- Ты знаешь, я никак не могу вникнуть, столько участков, особенностей, мелочей… Я кажусь себе дураком, а у них от зубов отлетает, что у Павла, что у Светланы Игоревны…
- Ну, и зачем тебе все это? Ты же руководитель, а не рядовой специалист.
- И что?
- Твое дело - управлять, и только. В принципе, если ты знаешь, как раскидывать задачи и контролировать их выполнение, то больше тебе ничего и не нужно. Остальное должны знать и уметь твои подчиненные.
К сожалению, это не литература, не вымысел, это фразы из жизни, подслушанная беседа двух молодых руководителей подразделений. А сколько таких начальников появилось за последние годы? Страшно, господа, и в первую очередь, за них самих.
Действительно, отдавать распоряжения и контролировать выполнение задач – это часть работы руководителя, но именно часть. И не самая важная. Нельзя руководить процессом, не представляя себе внутренние механизмы, не владея специальными знаниями и навыками. Только руководящих навыков недостаточно, нужны еще и функциональные. Если руководитель не работает в поле, не разбирается хорошо в предмете, то мы получаем элемент, оторванный от жизни, рисующий некие абстрактные планы. И потом, руководящие навыки не ограничиваются простым «Ты сделай это, а ты - то». На начальника тоже нужно учиться, редко кто становится хорошим боссом вот так, с налета. Но этот факт тоже игнорируется за ненадобностью.
Откуда же берутся начальники с подобными установками? В принципе, они были всегда, так или иначе находились люди, которые в силу личностных особенностей практиковали именно такой подход к делу. Но процент «начальников на словах» был невысок, говорить о какой-то тенденции было невозможно, однако в последние лет пять-шесть их количество резко увеличилось. Чем это вызвано? В целом, можно сказать, что виновата та благоприятная экономическая ситуация, которую мы наблюдали до кризиса.
Бурный рост компаний в последние годы спровоцировал и быстрый карьерный рост сотрудников. Компании росли, расширялись, нужны были новые руководящие кадры, а молодые и амбициозные подходили на эту роль лучше всего. С точки зрения работодателей, такой выбор был оправдан: молодые быстро учатся, у них активная жизненная позиция, современный взгляд на вещи, и с этих позиций они более перспективны.
«Война за ценные кадры, или за таланты, как еще говорят, привела к тому, что работников продвигали по карьерной лестнице очень активно, год – и вот тебе новая должность. Специалисты гонялись за длинным рублем и должностями, поэтому, чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании предлагали и то, и другое кандидатам, не особенно оценивая их реальную квалификацию. Но подумайте сами, можно ли стать хорошим специалистом за год-полтора, можно ли научиться руководить хотя бы пятью сотрудниками за столь короткий срок? Нет, конечно, на это нужно как минимум года три. В результате мы имеем огромное количество менеджеров с большим самомнением и отсутствием навыков, как руководящих, так и по специальности», - говорит консультант по карьере, давший комментарий на условиях анонимности.
От подобной порочной практики страдали все: компании и рядовые сотрудники. Компании, имея такие слабые звенья в системе, в конечном счете, теряли прибыль, эффективность и персонал. Потому как сотрудники, получившие подобного шефа, раздражались и чисто по-человечески злились на работодателя, атмосфера в коллективе накалялась, процветали интриги и саботаж. Люди уходили, а те, кто в силу различных причин этого сделать не мог, теряли лояльность и интерес к работе. Вовлеченность сменялась равнодушием и механическим подходом к работе. Однако в благополучные времена компании могли позволить себе подобное расточительство. Но грянул кризис, и за это пришлось жестоко расплачиваться, причем хуже всех - как раз начальникам.
Компании разом вспомнили про эффективность, сокращение затрат, а большинство обнаружило и раздутый штат, в основном, кстати, за счет огромного количества мелких руководителей и их заместителей. Начались увольнения, и многие «начальники на словах» оказались без работы. И быстро поняли, что остались за бортом рынка. Произошла переоценка ценностей: при найме работодатели перестали покупаться на уверенный тон и красивые слова, им понадобились факты, цифры и функциональные навыки кандидатов.
Рассказывает Галина Немченко, партнер рекрутинговой компании Antal Russia: «Сегодня руководителю нужно быть в полях, нужно продавать и вести людей, прежде всего, от него ожидается, что он будет здесь и сейчас. Более того, даже генеральные директора сейчас все больше и больше лично подключаются к самым важным, ключевым блокам компании. Обычно это продажи. Если руководитель не может сам показать пример, ему подчас будет сложно добиться выполнения указаний членами команды. Сейчас все вернулось к первоистокам: клиент всегда прав, качество во главе угла. Надо выезжать в поля и знать, что происходит, не понаслышке. Надо самостоятельно развивать бизнес, воодушевляя своим примером, а не просто давать ценные указания, сидя в удобном кабинете».
А на этом поле «начальники на словах» далеко не всегда конкурентноспособны. Сегодня многие из них были вынуждены снизить свои амбиции и выбрать должности поскромнее. Возможно, они со временем научатся быть и хорошими специалистами, и хорошими руководителями.
Хочется надеяться, что кризис очистит рынок от подобных руководителей, а когда наступит новая эра благополучия, рынок и компании не наступят на те же грабли, породив новую волну начальников, считающих, что их дело – только давать указания.
Фото: pixabay.com
В целом верно, но не совсем.Во-первых кого назначает владелец или босс-менеджер на роль руководителя? Чаще всего того, кто ему духовно близок, кто вселяет ему увереннрость в завтрашнем дне, кто ближе в родственно или событийном плане. Т.е. серое и посредственное плодит такое же.Во-вторых есть руководители, что называется, от Бога. Им действительно не нужно знать все, но нужно уметь ставить цели и добиваться от подчиненных их выполнения. Это харизматические личности, их мало. И мало еще и потому, что серость не переносит яркость.Так что парадокс - чем лучше эконимоике, тем больше некомпетентных руководителей. Обратное утверждение неверно.
Статья применима только к [B]линейным [/B]менеджерам и написана на уровне эмоций.Сама тема безусловна интересна, обязательно рекомендую прочитать статью и обсуждение линейным менеджерам (руководителям групп) и менеджерам среднего звена. За это Автору спасибо.
Моя оценка статьи – 5 баллов.Статья написана по-делу. И кратко.==================.Я на 100% согласен с тезисом статьи, что «[COLOR=red]Нельзя руководить процессом, не представляя себе внутренние механизмы, не владея специальными знаниями и навыками[/COLOR]».------------------------------.Приведу пример.Лет 25 назад, в литературе по программированию, мелькнуло признание О'Хара – руководителя разработки операционной системы (кажется, для IBM 360). Он сказал, что было главным в опыте, полученном им от этой работы, с трудозатратами в 5 тыс.чел.лет. Главным было замечание, сделанное ему на совете директоров, при очередном «разборе полётов» по срыву очередного срока выпуска ОС. Тогда, один из директоров сказал ему: «[COLOR=red]Ваша проблема в том, что Вы даёте своим подчинённым задания, которые сами не представляете[/COLOR]».Есть области, где предмет работы - нагляден. Например, строительство. Руководитель, не имеющий профильного образования и профильного опыта работы, может быстро войти в такую область работы. Для этого, ему необходимо следующее:1. Образование, более «фундаментальное», чем строительство. Тогда он будет быстро понимать причины и последствия фактов технологии строительства.2. Опыт ведущего специалиста в инженерной специальности. Тогда он сможет определять профессионализм подчинённых. Сможет задавать вопросы узким специалистам и понимать их ответы.3. Опыт управления. Здесь, конечно, много общего для разных отраслей.4. Осторожность. Например, информация для решений по важным вопросам не должна ограничиваться одним источником.Кстати, плохих исполнителей – не бывает. Патология – не в счёт. Руководителю нужно уметь определять и формулировать задачи. Их сложность может превосходить уровень подготовки исполнителей. Тогда, нужно дробить задачи на упорядоченные последовательности задач попроще. Для этого необходимы профессиональные знания. Высший пилотаж – делать всё это руками подчинённых. Есть области, где предмет работы – не так нагляден, как в строительстве. Например, разработка компьютерных программ. В таких областях профильное образование и профильный опыт работы – необходимы.Были времена, когда уровень разработчиков программ опережал уровень разработчиков «железа». Но, уже лет 20 – как наоборот. Значит, «проиграло» качество управления процессом создания компьютерных программ.[COLOR=red]Думаю, что причина проигрыша указана в признании О'Хара[/COLOR].Есть области, где последствия ошибок управления – катастрофичны. В них требования к профессиональной подготовке должны быть [COLOR=red]повышенными[/COLOR]. Чернобыль можно, конечно, считать ошибкой управления. Но, немалая доля вины и в отсутствии у управленцев профильных знаний и умения их применять.Управленец, имеющий профильную подготовку ведущего специалиста, способен построить модель работы. По ней он, в режиме доминанты, постоянно «сканирует» работу на предмет возможных проблем и готовности к принятию превентивных мер. По модели он быстро 'проигрывает' ситуации типа 'что будет если ...'.------------------------------.Важную роль в размножении «начальников на словах» играет их фактическая безответственность.==================.На вопрос «Почему испортились начальники?», мой ответ – следующий:«Если звёзды зажигают – значит это кому-то нужно». А чаще нужно «руководителям», которые защищают свои позиции руками «ближнего круга», состоящего из «начальников на словах». Так было, так есть и так будет.Причины того, что в последние лет пять-шесть количество «начальников на словах» резко увеличилось – следующие:- «Разрыв поколений». Он привёл к резкому уменьшению профессионально подготовленных специалистов и руководителей. Последние 5-6 лет – это годы подъёма экономики. И, соответственно, роста спроса на руководителей. Но, учиться-то им – не у кого.- «Открытие» американских профессоров, что, де, человек старше 35 лет – ретроград. Малый срок пригодности руководителей означает их повышенный оборот. И, значит, повышенный спрос на образовательные услуги.==================.Надежду, что «кризис очистит рынок от начальников на словах», к сожалению, не разделяю. [COLOR=red]Кризис не очистит, а только временно подчистит.[/COLOR]