Как построить профессиональную карьеру после 45 лет

«…Что с того, что мне полста два» — из песни Александра Розенбаума.

Компании «омолаживают» персонал. «Возрастные резюме» летят в корзину, без разбора «пассив» или «пассионарий». После сорока, кризиса среднего возраста, обретения «сына-дома-дерева», «крысиных бегов» и выгорания возникает устойчивое желание, что-то изменить … Одних утешает жизнь рантье на пляже, дауншифтинг, занятия спортом, хобби или искусствами. Другие — заводят пасеку, ферму или еще какой малый бизнес… Третьи — ищут как заново реализоваться в профессиональной карьере 45+ в качестве эксперта или менеджера.

360 градусов

Федеральное правительство задало тренд «работайте — солнце еще высоко, а пенсия далеко» и подвесило уголовную угрозу за «ущемление предпенсионеров», из чего все поняли, что с ними (с нами) лучше не связываться.

Столичное правительство запустило «Московское долголетие»: парки, секции, танцы, конкурсы и даже программу переподготовки на рядовые профессии начального уровня квалификации (лаборант, интернет-маркетолог, оператор какого-либо ПО и т. п.)

Какая типичная палитра опасений в бизнес-среде в отношении возрастных сотрудников:

• они пользуются старыми школьными и университетскими знаниями, а это обесценившаяся и неправильная информация;
• пассивные, будут «отсиживать» зарплату и не помогут развитию компании;
• не приживутся в молодом коллективе и/или неудобные подчиненные для молодых руководителей;
• лучше всего продают молодые, активные и коммуникабельные люди;
• будут много болеть, «сидеть на больничном».

С другой стороны, при более глубоком рассмотрении, проявляются и сильные стороны «взрослых» сотрудников:

• получили от советской (еще системы!) образование — способность получать и актуализировать знания и инженерный подход, в отличие от набора несистемной и актуальный в моменте информации, которая сейчас устаревает еще быстрее;
• по данным Марии Цуркан, сооснователя Школы руководителя «Я начальник», взрослые студенты (45+) и в корпоративных группах (порядка 20%) показывают качество намного выше, чем их молодые коллеги;
• пройдя «перестройку» и 90-е, они научились адаптироваться в сложных условиях и добиваться результаты без ресурсов;
• воспитанные «советской системой», они имеют устойчивые понятия «надо», ответственности и коллективизма (в отличие от тусовки) и в общем достаточно надежные;
• в мире растет категория возрастных покупателей, которые больше доверяют сейлзам солидного возраста. Практические замеры регионального банка показали, что старший возраст сейлзов не влияет на продажи, а в корпоративных продажах даже увеличивает эффективность;
• если различать активную беготню и пассионарность, то доля «старослужащих», способных к достижению целей со сверх-напряжением и самопожертвованием будет не ниже, чем среди молодежи.

Сориентируемся по мировой практике. BNP Paribas опросили 2 594 молодых предпринимателя по всему миру и пришли к выводу, что 54% среди предпринимателей в первом поколении  — это люди старше 50, из поколения Y — только 22%, большинство из них выросло в предпринимательских семьях. В США, по данным HBR, средний возраст: 42 года — предпринимателей в момент основания компаний; 40 лет — в стартапах, по разработке ПО; около 47 лет — в стартапах по отраслям нефть, газ, биотехнологии.

Приведу свой опыт. В 24 года я начал руководить филиалом столичной инвестиционной компании. С тех пор всегда были подчиненные старше меня. И с ними, и с молодыми в целом одинаково: нужно общее разделить на задачи и точно поставить их подчиненным, определить ресурсы и сроки, контролировать процесс и результаты, обеспечить точку сборки, синхронизации заданий разных исполнителей. «Старослужащие» подчиненные напрягают более молодых руководителей в случаях, когда начальник толком не понимает, что нужно делать и как распределить задачи, функции. Тогда больше энергии (беготни) и меньше критического мышления компенсируют провалы начальника, как сказал Михаил Жванецкий — «подвиг одного — это преступление другого». Определять задачи и функции нужно не столько по критерию возраста, хотя тут есть зависимости, а больше по способностям и компетенциям. Если коллектив работает правильно, то молодые и взрослые дополняют друг друга.

Сплошные противоречия, а что на самом деле?

На руководящие вакансии сложно сформулировать требования, а приходят по 2-3 сотни резюме. Зато по возрасту просто «описать кандидата» и оптимизировать отбор. Вроде понятно, что обобщение по возрасту это измерение «средней температуры по больнице» между моргом и реанимацией, а HR должен обеспечить индивидуальный подход, отличить «пассив» от пассионария. Но, ситуация вряд ли изменится в ближайшее время — сегодняшние 45+ этого точно не застанут.

Кроме HR-рекрутеров (хантеров), работающих по заказу работодателя, активно развиваются услуги карьерных консультантов (КК), работающих для соискателей. Услуга, относительно новая и не все соответствует заявленным обещаниям, особенно в отношении возрастных соискателей.

Пример из жизни. Карьерный консультант, HR-рекрутер, основатель HR-компании, назовем его г-н К. Б. До консультации обозначил ситуацию и прямой вопрос — какой результат можно ожидать (и можно ли) для сложного возрастного кандидата? Г-н К.Б. успешно презентовался: «посмотрите мое выступление…», «запрос понятен, с подобным уже работал …», «большой опыт работы и знание психологии». Консультация была хуже: выяснения с охраной и пропуском, который не заказали; «гуру» опоздал еще на 15 минут и начал знакомится с резюме, только что распечатанным секретарем; дальше обычное (неподготовленное, с листа) собеседование рекрутера — кто, где, когда, что делал; по ходу К.Б. еще «попиарился», как работает с ментором, чтобы дорого продавать свои консультации. Результат еще хуже. На запрос «как можно по-другому, в другой области использовать накопленные компетенции?», получил ответ — «продолжайте работать в сегменте железных и бетонных компаний…». Обещание, что в результате консультации будет новая информация, понимание, а не повторение того, что уже известно — не состоялось. Пиар есть, спасибо ментору г-на К.Б., а метода работы с возрастными кандидатами и результата не обнаружено.

Конечно, есть карьерные консультанты, которые очень плотно и качественно прорабатывают персональный, компетентностный, психологический профиль. Очень важным и результативным является ментально-эмоциональная настройка на будущую работу — обретение состояния резонанса, совпадения частот.

Как правило, карьерные консультанты не занимаются поиском вакансий и проработанные кандидаты потом сталкиваются с проблемой отбора, описанной выше.

Есть другой тип консультантов, менее ориентированные на психологию и более на практические процессы отбора и найма. В качестве лоцмана они проводят кандидата через сложный форватер — от поиска вакансий, через способы попадания в шорт-лист, успешное прохождение собеседования и конкурсного испытания. Константин Гончаров так говорит о своей работе — «Мы не предлагаем психоанализ, коучинг, тренинг личностного роста. Наша система построена на доскональном знании процесса трудоустройства, что именно работодатель ищет в соискателе, и как он это оценивает. Мы используем собственный огромный опыт, провели не одну тысячу собеседований, знаем весь процесс изнутри и обладаем нужной экспертизой. Наша работа — провести человека до результата — работы своей мечты».

Какие есть возможные направления?

Напомним о наиболее известных и очевидных:

• Коуч. Персональная работа человек-человек, на личных своих и его ресурсах. Одной информации — недостаточно, поручения/распоряжения — неприменимы, надо работать через вопросы и смыслы, тут бывших менеджеров ждет «крутая ломка». А также придется всерьез переучиться и пройти сертификацию.
• Ментор (наставник) … для молодых руководителей и/или основателей стартапов. Будут востребованы специальные отраслевые знания, опыт и связи.
• Консультант. Это может быть интересно и статусно, но сопряжено с высокой и не всегда добросовестной конкуренций. Целевая аудитория — скорее средний бизнес, так как малый или неплатежеспособен, или не структурирован для серьезных консалтинговых проектов, а большой работает с большими консультационными компаниями. Индивидуальное консультирование находится под жестким давлением новых суррогатов (инфо-бизнеса, онлайн-курсов, программ развития МСБ) и старых проблем: облако забитых-заезженных-обесцененных слов-смыслов; космический уровень обещаний и ожиданий; делать и продавать консалтинг две разных работы, мало кто может делать их обе одинаково хорошо.
• Преподаватель бизнес-школы. Как самостоятельное направление не годится, исключительно в дополнение к консалтингу, т. к. денег не приносит, но приносит контакты с целевой аудиторий. Последнее время у бизнес-школ трудные времена и обостряется конкуренция практиков с академическими преподавателями. Кажется, период, когда практиков разбирали «как горячие пирожки», прошли.
• Основатель собственного малого бизнеса или стартапа. Захватывающая и радикальная смена деятельности, повышает пластичность (и долгую работоспособность) мозга. Резко перемещает в область принятия и управления рисками, в т. ч. инвестиционных, кредитных, а так же фискального и регуляторного контроля. Пригодится крепкая психика и заряд оптимизма. Но кто сможет совместить себя и бизнес-идею, скорее будут довольны.

Особого внимания заслуживают возможности развития карьеры после 45, которые уже давно и хорошо действуют в Европе и США, но не очень хорошо известны в России.

• Независимый директор (член совета директоров). Отличная перспектива для «матерых» руководителей, желающих проститься с рутиной, отраслевых и специализированных (стратегия, финансы, персонал, IT& Digital, M& A) экспертов. По западным меркам карьера независимых директоров с 50 лет только начинается. У нас, благодаря Росимуществу, ассоциациям директоров и учебным курсам появились тысячи названых независимых директоров, в т. ч. возраста от 30-35 лет. В сочетании с малым количеством реальных, (а не номинальных) советов директоров, теперь конкуренция за «кресло члена СД» как раньше в отряд космонавтов. По моим наблюдениям, чаще побеждают представители абстрактно-универсальных дисциплин (HR, аудит и финансы), чем «полевые» руководители из реального сектора. Только редкие и узко-отраслевые эксперты вне конкуренции.
• Интерим-менеджер (ИМ). Менеджер на время (интерим-) проекта полностью входит в компанию, включается в систему управления для решения бизнес-проблем, задач. Интерим сам делает и сдает заказчику результаты в компании, а не рекомендации как консультант. Интерим покидает компанию по завершению проекта, который обычно длится от 6 до 18 месяцев, иногда до 2 лет. Интерим-менеджер сочетает высокую экспертизу и сильный управленческий опыт, и часто бывает «оверквалифайд» к позиции назначения, что повышает надежность достижения результатов. Карьера интерим-менеджеров — сознательный выбор состоявшихся управленцев, заинтересованных в больших свободе, динамике, разнообразии проектов, желающих получить удовлетворение от достижения результатов. Мышление ИМ питается решением проблем, созданием лучших конструкций, моделей, а не привычным и комфортным процессом. В Европе интерим-менеджмент существует с 1970-х годов и в каждой стране существуют по несколько тысяч активных интерим-менеджеров. Например, в Великобритании более 2,5 тыс. интерим-менеджеров, в основном это люди старше 40 и богатым корпоративным опытом от 15 лет. В России интерим-менеджмент известен мало, и его часто путают с консалтингом, управлением проектами, аутсорсингом, и потому в явном виде нет запросов на интерим. Для взрослых и пассионарных менеджеров путь интерим-менеджмента — это возможность наилучшим образом реализовать свой потенциал. Однако, не удастся избежать усилий на популяризацию интерим-формата и его преимуществ.

Приглашаем всех заинтересованных к обсуждению вопросов и решению проблем профессиональной карьеры 45+, поиска наилучшего применения опыта и компетенций решает, что поможет решать общественную задачу возврата в экономику огромных интеллектуальных, профессиональных, человеческих ресурсов, представленных «возрастными» сотрудниками.