Стимулирование и мотивация

Владимир Токарев пишет: Я спрашивал ранее (перечисляю вопросы под цифрами): ЦитатаВладимир Токарев пишет на цитату В.О. : С учетом этих пауз БА участвуют в нескольких проектах в разных ролях. ... Руководителю очень трудно отследить количество пауз. 1. То есть, может быть участие БА и в проектах и не подразделения Отчеты? (Ниже я уточняю - Речь идет о том, может ли одновременно один БА участвовать и в проекте подразделения Отчеты и в других проектах до окончания проекта подразделения Отчеты? 2. Сам руководитель ОБА отслеживает эти паузы? 3. Или у БА есть свой интерес участвовать в других проектах, когда появилась пауза? 4. БА, что уже подключен к проекту (проект в рамках подразделения Отчеты) может одновременно НЕ В ПАУЗЫ участвовать в других проектах и не подразделения Отчеты?

№ 1. Уже отвечал несколько раз. Может! № 2. Этот вопрос уже к измененному Бизнес Процессу. Напоминаю состояние после внесение изменений НЕ ОБСУЖДАЮ!! №3. Каждый проект имеет премиальный фонд который выплачивается после успешного завершения. Много проектов - много премий. №4. Сколько можно задавать один и тот же вопрос?

[COLOR=blue=blue]Владимир Токарев пишет (22.07.14 13:41): У меня также есть проблема коммуникации, раз не могу донести свой вопрос[/COLOR]. Зато вряд ли есть проблема определения названия субъекта, который нёс-нёс и не донёс. :)

Владимир Зонзов пишет: Зато вряд ли есть проблема определения названия субъекта, который нёс-нёс и не донёс. :)

Владимир Иванович, Вы опять переходите на личность.

Валерий Овсий пишет: Обсуждать роман не буду.

Такое не планировалось. Речь шла о том, что там описана схожая, по моему мнению, ситуацию. Есть 2 варианта - прочитать (не будете, понятно), и мне пересказывать - как я понял.

Валерий Овсий пишет: № 1. Уже отвечал несколько раз. Может!

Понял, спасибо. Но если уверены, что это уже не первый раз (я уверен, что первый), буду признателен за указание времени коммента.

Валерий Овсий пишет: Напоминаю состояние после внесение изменений НЕ ОБСУЖДАЮ!!

Я понял совершенно иначе - что не будете обсуждать результаты внедрения принятого решения (по части мотивации и стимулирования). Но мой вопрос касается не обсуждения состояния (хотят не хотят), а процедуры. Так как планирую сравнивать ситуацию из романа не с тем, что было до, а с тем, что есть (по части процедур, а не уровня мотивации, что принципиально разные вещи).

Валерий Овсий пишет: №3. Каждый проект имеет премиальный фонд который выплачивается после успешного завершения. Много проектов - много премий.

Валерий, Вы просили ставить вопрос четче, что я и сделал. Я не задавал вопрос про премиальный фонд (Вы об этом писали ранее, я уже отмечал, что читал внимательно), а про то, наблюдается ли личная инициатива БА, когда у него есть пауза, поучаствовать в других проектах (они еще могут быть не только оплачены вознаграждением, но и сама работа может быть в чем-то интересней проекта подразделения Отчеты).

Валерий Овсий пишет: №4. Сколько можно задавать один и тот же вопрос?

Вопрос 4 отличается от вопроса 1 принципиально: 1. - БА участвует в других любых проектах в паузы, это я понял. 4. - БА участвует/не участвует в других любых проектах не в паузы проекта подразделения Отчеты, к которому подключен. На этот вопрос я получил странный ответ - сколько можно отвечать на один и тот же вопрос. Покажите ответ ранее - принесу извинения, не вопрос.

Николай Лотох пишет: Владимир Иванович, Вы опять переходите на личность.

И это пройдет

Владимир Токарев пишет: Так как планирую сравнивать ситуацию из романа не с тем, что было до, а с тем, что есть (по части процедур, а не уровня мотивации, что принципиально разные вещи).

Именно то что есть и не может быть предметом обсуждения. т.к. идет процесс реструктуризации связанный с подготовкой компании к пром.призводству "новой системы".

Владимир Токарев пишет: наблюдается ли личная инициатива БА, когда у него есть пауза, поучаствовать в других проектах

Если под "личной инициативой" Вы понимаете свободу выбора работы то НЕТ. Работа всегда поручается.

Владимир Токарев пишет: Вопрос 4 отличается от вопроса 1 принципиально: 1. - БА участвует в других любых проектах в паузы, это я понял. 4. - БА участвует/не участвует в других любых проектах не в паузы проекта подразделения Отчеты, к которому подключен. На этот вопрос я получил странный ответ - сколько можно отвечать на один и тот же вопрос. Покажите ответ ранее - принесу извинения, не вопрос.

Я многократно повторял, что в компании проектная организация труда. Проекты всегда первичны, а орг. структура вторична. БА включаются в проекты в зависимости от своих компетенций и других качеств, а не в зависимости от подразделения к которому причислены. БА специализирующийся на "отчетах" и причисленный к отделу "отчеты" может в течении ГОДА не участвовать в проектах по подготовке отчетов, но быть востребованным в других проектах. Это связано с тем, что банковский бизнес сильно контролируется. И даже , если мы "автоматизируем" выдачу кредита, то наверняка знаем что потом потребуются отчеты по данным операциям. А производительность "выдачи отчетов" зависит от структуры данных. Фактически при проектировании "выдачи кредита" требуются знания о том, какие могут быть отчеты и как ОПТИМАЛЬНО расположить данные чтоб потом проблем у нас не было. БА из отдела "Отчеты" здесь и помогает, хотя сами отчеты и не пишутся, да и работа к отделу "Отчеты" не относится.

Валерий Овсий пишет: БА включаются в проекты в зависимости от своих компетенций и других качеств, а не в зависимости от подразделения к которому причислены.

Вроде бы у меня такого вопроса не было, принимаю инфо к сведению.

Валерий Овсий пишет: Именно то что есть и не может быть предметом обсуждения. т.к. идет процесс реструктуризации

Дилемма такая (простая): сравнивать ситуацию, что была (когда некоторые БА были в составе подразделения отчеты). Либо брать во внимание единственное из реструктуризации - когда все БА в подразделении ОБА, этого вполне достаточно. Но предполагаю (для анализа ситуации это важно) - что даже до начала реструктуризации БА подразделения Отчеты могли привлекаться к другим проектам. Если это на самом деле было так [COLOR=red=red](?)[/COLOR], то разницы для моего сравнения вообще нет никакой - буду сравнивать то, против чего возражений не имеете (вар. 1).

Владимир Токарев пишет: Но предполагаю (для анализа ситуации это важно) - что даже до начала реструктуризации БА подразделения Отчеты могли привлекаться к другим проектам. Если это на самом деле было так (?), то разницы для моего сравнения вообще нет никакой - буду сравнивать то, против чего возражений не имеете (вар. 1).

БА и до и после привлекаются к участию в проектах. У них нет ГЛАВНОГО проекта в паузы которого выполняются другие. Все проекты равноправны если не заданы приоритеты. Если возникает пауза по одному проекту начинает выполняться следующий в очереди с учетом приоритета.

Валерий Овсий пишет: У них нет ГЛАВНОГО проекта в паузы которого выполняются другие.

Спасибо, Валерий, за информацию. Не планирую критиковать проектное управление в Вашей компании по следующей причине - я имею 10 летний практический опыт руководства проектами (в ОПК, куда входило наше предприятие, которому я отдал лучших 16 лет). Руководил успешно, но методом проб и ошибок (не по научному). Кроме того тема управления проектами ПОКА выходила за пределы наших интересов. Хотя работа консультанта также заставляла меня обращаться к этой теме и опять, по сути, в роли руководителя проектов (по разработке стратегии для клиентов). И опять успешно, но опять методом личных проб и ошибок. [COLOR=gray=gray]Но появление в нашем портфеле консультирования по ТОС для повышения эффективности выполнения проектов (методом критической цепи) планируется, но не знаю, будут ли реализованы планы. Кроме того, у нас уже есть продукт – командообразование - который можно использовать для повышения эффективности управления проектной командой. [/COLOR] Поэтому я приступаю сразу к сравнению. Но сначала пару слов о ТОС. Дело в том, что на Е-хе ТОС встречен весьма критично (хотя публикации были от гуру), считаю необоснованно. 1. ТОС имеет несколько важных посылок. Одна из них – не просто системный подход, а понимание, что в системе всегда есть слабое звено. И работает система с производительностью слабого звена. Я принимаю эту версию как на основе здравого смысла, так и по причине моего доверия А.Богданому (Малиновскому) – у кого впервые можно прочитать про слабое звено в системе применительно к организациям (до этого описания были в военном деле и др. сферах). 2. Другая посылка ТОС – это не поиск компромиссов при решении проблем, а разрешение противоречия. Эту посылку я принимаю не только по причине моего образования в сфере АРИЗ, но, в первую очередь, также в истоках этой посылки (законах диалектики, которая и была практически использована Альшуллером для главного открытия в методике изобретательства). Хотя методы разрешения противоречия (решение проблем) в ТОС и в АРИЗ разные. 3. Третья посылка ТОС ПОКА для меня спорная. Речь идет об идее ключевой проблемы компании (решив которую, по мнению сторонников ТОС, можно разрешить порядка 75% разных проблем, которые занимают время менеджмента). Но есть полезная информация, которая позволяет до момента убеждения, что посылка верная (? я сомневаюсь), ее принять. Дело в том, что компания Тойота действительно показала замечательные результаты. А один из инструментов Лин, применяемых этой компанией – «5 Почему» - скорее всего это и есть исток идеи Голдратта о ключевой проблеме. Более того, в последние годы японские компании все активнее применяют ТОС. Сомнения по последнему пункту для меня связаны с признанием АРИЗ и возможностями применения АРИЗ к организациям (очередная публикация на тему недавно вышла в ИДГ). Но АРИЗ рассматривает ключевую проблему (технической системы - ТС) иначе – просто, разрешив эту проблему, мы обеспечивает развитие ТС, что не одно и тоже, что у Голдратта – решить т.о. большую часть проблем.

Валерий Овсий пишет: БА и до и после привлекаются к участию в проектах. У них нет ГЛАВНОГО проекта в паузы которого выполняются другие. Все проекты равноправны если не заданы приоритеты. Если возникает пауза по одному проекту начинает выполняться следующий в очереди с учетом приоритета.

Владимир Токарев пишет: Спасибо, Валерий, за информацию.

Вот и узнал человек что-то действительно важное и из реальной жизни.

Владимир Токарев пишет: Не планирую критиковать проектное управление в Вашей компании... Поэтому я приступаю сразу к сравнению. Но сначала пару слов о ТОС.

Рыбы. Они покрыты чешуей. А вот если бы у рыб была шерсть, то у них водились бы блохи. А блохи - отряд кровососущих насекомых с полным превращением, нередко являющихся переносчиками различных возбудителей болезней человека и животных. Блохи вторично бескрылы...

Владимир Бердников пишет: Рыбы. Они покрыты чешуей.

Надо закусывать

Владимир Токарев пишет: 1. ТОС имеет несколько важных посылок. Одна из них – не просто системный подход, а понимание, что в системе всегда есть слабое звено. И работает система с производительностью слабого звена. Я принимаю эту версию как на основе здравого смысла, так и по причине моего доверия А.Богданому (Малиновскому) – у кого впервые можно прочитать про слабое звено в системе применительно к организациям

ЛЕНИН В.И. ПОЛНОЕ СОБРАНИЕ СОЧИНЕНИЙ ТОМ 32 («Правда» № 67, 9 июня (27мая) 1917 г. ) "КРЕПОСТЬ ЦЕПИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ КРЕПОСТЬЮ САМОГО СЛАБОГО ЗВЕНА ЕЕ Если нужна железная цепь, чтобы удержать тяжесть, скажем, в 100 пудов, — то что получится от замены одного звена этой цепи деревянным? Цепь порвется. Крепость или целость всех остальных звеньев цепи, кроме одного, не спасет дела. Сломается деревянное звено — лопнет вся цепь. В политике то же самое."

Владимир Токарев пишет: 3. Третья посылка ТОС ПОКА для меня спорная. Речь идет об идее ключевой проблемы компании (решив которую, по мнению сторонников ТОС, можно разрешить порядка 75% разных проблем, которые занимают время менеджмента).

Ленин в апреле 1918 г. в «Очередных задачах советской власти».: — «Надо уметь найти в каждый момент то особое звено цепи, за которое надо всеми силами ухватиться, чтобы удержать всю цепь и подготовить прочно переход к следующему звену, причем порядок звеньев, их форма, их сцепление, их отличие друг от друга в исторической цепи событий не так просты и не так глупы, как в обыкновенной, кузнецом сделанной, цепи».