Еженедельное планирование для продажников

Владимир Антонов пишет: Как думаете, есть ли необходимость в еженедельном планировании деятельности для продажников, и если есть, какого рода задачи стоит им ставить?

Априори! Проводить еженедельные планерки! Отчет продажника оформленный на бумаге должен быть краток, словесно суховат и в цифрах. Еженедельное общение обязательно! При общении с менеджерами - все совсем иначе (относительно самого отчета)! Совещание всегда приносит пользу, обсуждение достигнутого результата или не достигнутого, причины, моменты. Помощь коллег. Руководитель на совещании видит и слышит всю картину отдела продаж. На совещании эмоции, интонация. Дать возможность высказать свое мнение на публику. Отстоять свою точку зрения. Планы - пишут сами менеджеры. Начальник отдела - направляет, указывает приоритеты, подсказывает! Из личного опыта: еженедельно провожу планерки за полдня до назначенного времени совещания получаю от менеджеров отчеты за прошлую неделю и планы на предстоящую (на бумаге) на совещанию даю возможность всем выступить если общая тема для всех - приобщаемся - обсуждаем - находим ниточки для принятия решения если время позволяет - провожу - мини тренинги, используя планшет - цветные маркеры, жестикуляцию эмоции. Как правило - совещания всегда позитивны и заряжают на результат (на достижение) Не все намеченные планы выполняются, но как сказал классик: "Нашего человека надо похвалить уже за намерения, которые он хочет осуществить" Если более конкретно, напишите мне личное обращение, обязательно отвечу и помогу советом!

Идея разделения на системных и индивидуальных, выглядит обоснованной.

Теперь по теме.

Пример планирования.
СП (Вася, специалист по продажам),
РСН (Петя, руководитель специалиста по продажам),
утро понедельника.

РСП - Вася, как продажи?
CП - Петр Сергеевич, на прошлой продал на $20 000, компаниям У и Ц. На этой неделе есть сделки на $25000, Откуда цифра по этой неделе : хочу продать в компанию A, есть договоренность с компанией Б, это в сумме $100000, делим на множитель здравого смысла - получим $25000. Хочу на следующей сделать $30000, но пока заделов на такую сумму нет.
РСП - Понятно. Съезди к Андрею из компании C, потом назначь встречу с директором или его замом из компании D, обзвони компании из Уральского региона (ссылку скину), и привези с конференции еще 4-5 встреч с директорами крупных компаний. Поздравь Сергея из компании F с Днем Рождения, а нового генерального компании P с назначением. К вечеру жду от тебя разбивки всего того что я сказал по дням недели на утверждение. Если все сделаешь правильно, то свои $30000 у тебя будут.

Николай Козлов пишет: Поэтому планировать(т.е. конторлировать) свою деятельность приходится самому, чтобы потом не бить себя по голове: Ах,опять забыл...Так как руководство особо не балует програмными продуктами ( к прим. CRM и др.), использую Outlook и excel.

У руководства обычно более типичная проблема - как обеспечить поддержку продавцами внедрения CRM )))) Обычно сопротивляются такому внедрению.

1. Поменяйте перечень вопросов при проведении еженедельных встреч.
2. Можете поменять формат - просто вместе пить кофе.
3. основная цель - это обмен информацией, а не количество показателей и обсуждение проблем, с которыми они (продажники) сталкунулить. :)

Коллеги, позволю себе поделиться опытом.

Понедельник - к концу дня планерка (кратко о результатах прошлой недели и кратко о планах на будущую);
В компании утверждены бизнес - показатели на месяц, квартал, год. Это цифры, за которые отвечают руководители отделений. Которые в свою очередь нагибают продажников за невыполнение.

В компании утверждены краткосрочные показатели - объемы по продуктам (в разрезе направлений), количественные нормативы по клиентам (звонки, контакты).
В краткосрочном периоде результаты работы менеджеров сводятся к составлению рейтинга на базе соотношения факт/план. Установлены нормативы % выполнения и группа эффективности исходя из % выполнения.

Таким образом, я ушел от еженедельного планирования, т.к. я оперативно знаю, чем занимается менеджеры, и они понимают, что им нужно сделать для того, что бы не попасть в группу лузеров. Еженедельное планирование использую, как правило, для новичков. Планирование в формате - мероприятие, ожидаемый результат, срок, ответственный.

Скажу, как думаю, когда продавцов много (филиальная сеть) контролировать план по каждому трудно, планы носят формальный характер. И раздражают опытных менеджеров, демотивируя этим.

Стараюсь использовать доверительные схемы управления и доверительные отношения между продавцами и руководителем. Работа контролируется поклиентно, результат - группа эффективности.

Александр Матвеев пишет: Возможно, что нужно начинать с большего. Сначала годовой план, потом квартальный, потом месячный.

Начинать надо со стратегических целей компании (её состояние через три года, например). Стратегические цели детализируются в тактические направления работ (год-полтора). А уж тактические направления работ превращаются в календарные планы работ (не только продаж, кстати). Всё вместе надо прикручивать к системе мотивации продажников. Оклад - за процесс, премию - за результат, бонус - за достижение цели. Процесс надо планировать (для опытных сотрудников/звезд - план в виде результата, для середняков - в виде и процесса и результата, для новичков в виде только процесса). Новичку ставится задача холодных звонков в день/встреч в неделю/коммерческих предложений в месяц. Середняку планируются коммерческие предложения и продажи. Обижать звезду планом холодных звонков в день неправильно, ему надо ставить цели и план по продажам.

Юрий Полозов пишет: Новичку ставится задача холодных звонков в день/встреч в неделю/коммерческих предложений в месяц. Середняку планируются коммерческие предложения и продажи. Обижать звезду планом холодных звонков в день неправильно, ему надо ставить цели и план по продажам.

Уважаемый Юрий! Позволю себе, как говориться, не согласиться на все 100. Мне кажется, что предложенная Вами схема немного примитивна. Новичок, середнячок и черная дыра вселенной (звезда) как и кто определил/определяет и присваивает эти с позволения сказать звания?? Если Вас не затруднит, расшифруйте поподробнее, что лично Вы вкладываете в понятия: новичок? середнячок? звездучок? Где, по Вашему, гарантия того, что новичок - не станет завтра звездучком? Звездучок - новичком? середнячок - полусереднячком? Все это как мне думается весьма условно! Планировать? - ДА! априори! Проводить совещания? - ДА! априори! Готовить письменные отчеты? - ДА! Разбирать их посредством общения с коллективом и индивидуально? ДА! ДА! ДА! По стратегии - согласен. по тактике - согласен. Не плохо было бы на совещаниях отдела продаж - находить минут 10-15 и отвлекаться от будней - например разбирая главы книги Карла Фон Клаузевица "О войне!" полезная штука для бойцов (менеджеров по продажам). Спасибо.

Александр Байкалов пишет: Мне кажется, что предложенная Вами схема немного примитивна.

Для полной схемы надо книгу о мотивации и контроле в продажах написать (я пока не готов). Понятно, что описание условное. Новичок - имеет небольшой опыт в продажах или небольшой опыт работы в компании, не знаком в полном объеме с нормами работы с клиентом и пр. Надо контролировать большое число параметров, короче говоря. Середнячок - знает нормы/стандарты, имеет опыт в продажах, но что-то не получается у него стать звездой (ленив слегка или недорабатывает или что-то не получается). Контролировать пошаговые действия (сколько холодных звонков, встреч или иных стандартных действий сделал) можно, но такой контроль занимает много времени (более двух третей в каждом отделе продаж - как раз середняки). Лучше контролировать ключевые точки, каковыми являются коммерческие предложения. Звезда, как правило, сам всё хорошо понимает и делает, поэтому мелочный контроль его будет раздражать. Движение вниз "от звезды к новичку" маловероятно, так как опыт не пропьешь, а лень выявится довольно быстро.. Я пытался донести мысль, что планирование и контроль должны быть дифференцированы по способностям/результатам. Продающие люди, как правило, амбициозны, самостоятельны и мелочный контроль их угнетает.

Александр Байкалов пишет: Готовить письменные отчеты? - ДА!

Попробуйте еще заставить продавцов делать фотографию их рабочего дня, узнаете много нового про себя... Я не против отчетов, но их должен быть необходимый минимум. Если можно отчеты получать без участия продавцов - это надо делать обязательно без их участия.

Юрий Полозов пишет: Попробуйте еще заставить продавцов делать фотографию их рабочего дня, узнаете много нового про себя...

Уважаемый Юрий! Спасибо за подробный ответ! Про фотографию рабочего дня - как говорится плавали знаю! Я не то что не сторонник таких вот горе отчетов - я ярый противник! У меня еженедельно, кратко - ребята писали, я сделал отчет максимально удобным, но информативным!

Юрий Полозов пишет: планирование и контроль должны быть дифференцированы по способностям/результатам

Две руки - ЗА!

План продаж в цифрах составляется/корректируется еженедельно на текущий месяц и два последующих. Когда у Вас есть план продаж с детализацией по ключевым клиентам и коэффициентами вероятности совершения сделки, становится понятно, какие конкретные действия предпринимать, чтобы поднять выручку, это, собственно, и есть план деятельности менеджера по продажам.

2 Владимир Антонов Выскажу мнение, немного вразрез к цитате. Чтобы вводить недельное планирование необходимо некоторое время поработать над систематизацией работ. И забыть про планы на неделю\месяц и эфемерные вероятности. Для начала надо уметь мерить расстояния в метрах, а не в стометровках. Объясните менеджерам необходимость вечернего планирования на следующий день по примерной форме - Время (чч.мм) - Объект - Задача - (поле для анализа и результата) Вечером обработайте план каждого менеждера и скорректируйте. Утром следующего дня менеджер приступает к выполнению с занесением в форму в реальном времени по каждому пункту. В конце рабочего дня вы обрабатываете как отчет о проделанной работе, так и план на следующий день. Обязательно отслеживайте ошибки, разбирайте неудачные действия и корректируйте их. Не забывая при этом акцентировать положительные моменты, - это закрепляет использование правильных методик работы менеджера. Лучше это делать 1\1 в процессе работы. Далее, каждый менеджер должен вести карту клиента с наиболее важными для вас показателями. Мини характеристику контрагента. И вносить изменения хотя бы раз в месяц. (Тип покупателя (сегментация), линейка продуктов, статистика по закупкам, финансовые показатели, предложения по работе и специфические требования... и т.д) Хорошо бы вести такие же карты и статистику по отказам. В итоге это приведет к тому, что каждый менеджер будет сам устанавливать себе фронт работ и выполнять его. Человеку не свойственно занижать свои способности и неприятно не выполнять собственные планы. Вам останется обсуждать объем работ и помогать в их выполнении. К тому же планировать недельные объемы продаж Вы сможете уже самостоятельно на основании собранной статистики. Ну и само собой еженедельный общий разбор полетов. И уже в дальнейшем, когда закрепится привычка менеджеров планировать на следующий день, можно переходить к стратегическим планам на неделю месяц и т.п.

Александр Руденский пишет: Хорошо бы вести такие же карты и статистику по отказам.

Уважаемый Александр! Я хочу добавить к Вашим словам, что это делать необходимо, равно как и то что Вы написали в своем сообщении. Полностью с Вами солидарен!

Александр Руденский пишет: когда закрепится привычка менеджеров планировать на следующий день

Все правильно - это система! на прекрасно работает - руководитель работает над стратегией, менеджеры над тактикой! Собственный план менеджера - это ключ к развитию его карьеры, личности, не выполнить свой собственный план - не получится! Сказано - сделано! Если менеджер составил не план а планчик, то в компетенции руководителя добавить задач и расставить приоритеты!