Ту заводскую проходную, что в люди вывела меня..

Евгений Пугачев пишет:

Как мне кажется, больше всего возможностей развития у линейных ИТР.

Уже есть поток информации из разных источников, еще близко производство, большинство критических процессов замкнуто на тебя, т.е. хорошо ориентируешься в теме.

Дальнейший путь ведет к отрыву от производственной практики, начинаешь вязнуть в своих представлениях, которые замешаны на личном опыте.

Чем дальше отодвигаешься от цеха, тем хуже представление.

Поэтому толковые главные инженеры идут в офис через цех, чтобы своими глазами увидеть что у них сегодня на производстве делается.

Я проработал много лет линейным руководителем. Много практики вредно и приводит к профессиональной деформации. Ну это примерно чем дольше ты работаешь лесорубом тем дальше ты от других специальностей и функционалов. 

Очень опрометчиво ожидать что хороший профессионал своего дела может стать линейным руководителем, линейный руководитель сможет стать руководителем закрывающим целое направление бизнеса. А средний урлвень сможет когда то стать топом и определять стратегию и связность бизнеса внутри холдинга, корпорации или отрасли.

Каждый уровень хорошо прлявившийся имеет архитектуру мозга именно под тот уровень в котором он проявился. И соответственно при назначени  на иной будет делать то что умеет хорошо до тех пор пока не завалит работу.

Хороший топ это всегда плохой линейщик. Он топом становится потому что он не линеет хорошо. А думает иным образом. 

Алексей Уланов пишет:
Хороший топ это всегда плохой линейщик. Он топом становится потому что он не линеет хорошо. А думает иным образом.

А что делает топ-менеджер до того, как занять эту позицию? Это может быть карьера длиной в десятки лет, если мы не говорим о молодежи и стартапах. 

Евгений Равич пишет:

Алексей Уланов пишет:
Хороший топ это всегда плохой линейщик. Он топом становится потому что он не линеет хорошо. А думает иным образом.

А что делает топ-менеджер до того, как занять эту позицию? Это может быть карьера длиной в десятки лет, если мы не говорим о молодежи и стартапах. 

Если на линейном уровне у нас в целом адекватный менеджмент, на среднем сидят хорошо проявиашиеся линейщики, назначенцы кого протащили покровители, случайные люди и очень мало в процентном отношении подходящих к этому виду деятельности людей. Найти хорошего директора направления проблема. То есть найти можно, но ищут обычно не так и не тех кого им нужно. Толковых топов мало, потенциально приспособленых отсекают где то на старте карьеры.

Вообще конечно надо проводить по уровням карьеры людей. Если эти процессы пускать на самотек потенциально способные топы будут зачищены на линейном уровне. 

Я за 14 лет карьеры в различных организациях, а я очень часто менял места, проекты, организации. Встречал только 2х хорошо работающих условных директора направления. Один попал на свое место благодаря связям, прибухивал с нужными людьми. Второй в списке назначения был последним, остальные претенденты октазались от назначения из за запутанной истории с материалами. И только у двоих этих людей все работало. 

Еще один был товарищем моим. Он жаловался прихожу на работу все работает, делать нечего, уезжаю на полторы недели, приезжаю снова все работает. Директор жаловался что ему нечем заняться, прибыль есть, направление растет. Коллектив стабильный, кадровая политика: платим по рынку, но не издеваемся над людьми, у нас можно подмениться и перевестись поближе к дому. 

Алексей Уланов пишет:

Евгений Пугачев пишет:

Как мне кажется, больше всего возможностей развития у линейных ИТР.

Уже есть поток информации из разных источников, еще близко производство, большинство критических процессов замкнуто на тебя, т.е. хорошо ориентируешься в теме.

Дальнейший путь ведет к отрыву от производственной практики, начинаешь вязнуть в своих представлениях, которые замешаны на личном опыте.

Чем дальше отодвигаешься от цеха, тем хуже представление.

Поэтому толковые главные инженеры идут в офис через цех, чтобы своими глазами увидеть что у них сегодня на производстве делается.

Я проработал много лет линейным руководителем. Много практики вредно и приводит к профессиональной деформации. Ну это примерно чем дольше ты работаешь лесорубом тем дальше ты от других специальностей и функционалов. 

Очень опрометчиво ожидать что хороший профессионал своего дела может стать линейным руководителем, линейный руководитель сможет стать руководителем закрывающим целое направление бизнеса. А средний урлвень сможет когда то стать топом и определять стратегию и связность бизнеса внутри холдинга, корпорации или отрасли.

Каждый уровень хорошо прлявившийся имеет архитектуру мозга именно под тот уровень в котором он проявился. И соответственно при назначени  на иной будет делать то что умеет хорошо до тех пор пока не завалит работу.

Хороший топ это всегда плохой линейщик. Он топом становится потому что он не линеет хорошо. А думает иным образом. 

Однажды я нарисовал вот такую картинку. Это что касается руководителей. Для инженеров она будет другая.

Когда мы говорим про работу в офисе, то наверное надо вводить некую классификацию. Одно дело телефонный продаван, другое дело инженер-конструктор.

В любом случае часть скилов нижнего уровня не нужна на верхнем и наоборот. Поэтому учиться, учиться и еще раз учиться.

Евгений Пугачев пишет:

Алексей Уланов пишет:

Евгений Пугачев пишет:

Как мне кажется, больше всего возможностей развития у линейных ИТР.

Уже есть поток информации из разных источников, еще близко производство, большинство критических процессов замкнуто на тебя, т.е. хорошо ориентируешься в теме.

Дальнейший путь ведет к отрыву от производственной практики, начинаешь вязнуть в своих представлениях, которые замешаны на личном опыте.

Чем дальше отодвигаешься от цеха, тем хуже представление.

Поэтому толковые главные инженеры идут в офис через цех, чтобы своими глазами увидеть что у них сегодня на производстве делается.

Я проработал много лет линейным руководителем. Много практики вредно и приводит к профессиональной деформации. Ну это примерно чем дольше ты работаешь лесорубом тем дальше ты от других специальностей и функционалов. 

Очень опрометчиво ожидать что хороший профессионал своего дела может стать линейным руководителем, линейный руководитель сможет стать руководителем закрывающим целое направление бизнеса. А средний урлвень сможет когда то стать топом и определять стратегию и связность бизнеса внутри холдинга, корпорации или отрасли.

Каждый уровень хорошо прлявившийся имеет архитектуру мозга именно под тот уровень в котором он проявился. И соответственно при назначени  на иной будет делать то что умеет хорошо до тех пор пока не завалит работу.

Хороший топ это всегда плохой линейщик. Он топом становится потому что он не линеет хорошо. А думает иным образом. 

Однажды я нарисовал вот такую картинку. Это что касается руководителей. Для инженеров она будет другая.

Когда мы говорим про работу в офисе, то наверное надо вводить некую классификацию. Одно дело телефонный продаван, другое дело инженер-конструктор.

В любом случае часть скилов нижнего уровня не нужна на верхнем и наоборот. Поэтому учиться, учиться и еще раз учиться.

Картинка красивая, но работать с ней сложно.

Давайте еще раз прогоним базовые вводные.

1. Линейный уровень. Базовыми функциями реализации линейного уровня управления это разобраться в рамочных ограничениях в которых они находятся и максимально быстро мобилизовывать окружающих для решения оперативных целей и задач.

2. Средний уровень это взять сверху понимание какое направление нужно и создать рамочные ограничения в рамках которых люди будут работать. Они выступают скорее как поддержатели инфраструктуры и правил на которых будут работать люди.

3. Топ это уровень понимающий что и для чего важно и надо.  Какое бизнес направление открыть чтоб обеспечить рост остальных. 

Условно: есть компьютер который быстро исполняет программы, есть программист который может либо написать программу либо поддерживать ее изменения, есть человек который понимает какие программы нужно вообще писать.

Вот нам предлагают: берешь самый быстрый комп и он напишет вам любую прогу. А потм из самых лучших компов эмулирующих написание программ ввбираем те компы которые определят какие проги нужны.

Алексей Уланов пишет:
Если на линейном уровне у нас в целом адекватный менеджмент, на среднем сидят хорошо проявиашиеся линейщики, назначенцы кого протащили покровители, случайные люди и очень мало в процентном отношении подходящих к этому виду деятельности людей. Найти хорошего директора направления проблема. То есть найти можно, но ищут обычно не так и не тех кого им нужно. Толковых топов мало, потенциально приспособленых отсекают где то на старте карьеры.

Вообще конечно надо проводить по уровням карьеры людей. Если эти процессы пускать на самотек потенциально способные топы будут зачищены на линейном уровне. 

Не от хорошей жизни их зачищают. В вакансии опиши - что человек проигнорирует, а что возьмёт на слабо? В резюме не описать, либо кадровики не умеют видеть между строк, а при выборке больше 7 уже совсем теряются. 

Отраслевые эксперты уже давно предложили выход из этого положения, и называется он аккредетация. 

Вся соль в том, что один бизнес, заинтересованный в таких решениях, не желает платить за всех, опасаясь "я его приму, обучу, а он уйдет к моему конкуренту", а другой, которому вообщем-то плевать на отраслевые правила, не хочет в этом участвовать, либо для него это лишние расходы.

Решение проблемы в компромиссном выходе, через ассоциации и отраслевые кадровые агенства, кем пытаются быть площадки объявлений. Отрасли к этому уже идут, менеджмент уже среди лидеров коллоны, вопрос только догвоворимся ли мы о общих правилах и стандартах. 

В данный момент ваш философичный друг шаг за шагом готовит текст статьи "Международные стандарты резюмирования, или что могут, но не делают российские агрегаторы объявлений о работе". Если поможете с текстом "Что могут, но не делают авторы вакансий на E-xecutive для привлечения менеджеров среднего звена", то многие будут лично благодарны. 

Алексей Уланов пишет:

Картинка красивая, но работать с ней сложно.

Давайте еще раз прогоним базовые вводные.

1. Линейный уровень. Базовыми функциями реализации линейного уровня управления это разобраться в рамочных ограничениях в которых они находятся и максимально быстро мобилизовывать окружающих для решения оперативных целей и задач.

2. Средний уровень это взять сверху понимание какое направление нужно и создать рамочные ограничения в рамках которых люди будут работать. Они выступают скорее как поддержатели инфраструктуры и правил на которых будут работать люди.

3. Топ это уровень понимающий что и для чего важно и надо.  Какое бизнес направление открыть чтоб обеспечить рост остальных. 

Условно: есть компьютер который быстро исполняет программы, есть программист который может либо написать программу либо поддерживать ее изменения, есть человек который понимает какие программы нужно вообще писать.

Вот нам предлагают: берешь самый быстрый комп и он напишет вам любую прогу. А потм из самых лучших компов эмулирующих написание программ ввбираем те компы которые определят какие проги нужны.

 

Аналогия сильно не полная, потому что компьютер не учится.

Евгений Пугачев пишет:

Алексей Уланов пишет:

Картинка красивая, но работать с ней сложно.

Давайте еще раз прогоним базовые вводные.

1. Линейный уровень. Базовыми функциями реализации линейного уровня управления это разобраться в рамочных ограничениях в которых они находятся и максимально быстро мобилизовывать окружающих для решения оперативных целей и задач.

2. Средний уровень это взять сверху понимание какое направление нужно и создать рамочные ограничения в рамках которых люди будут работать. Они выступают скорее как поддержатели инфраструктуры и правил на которых будут работать люди.

3. Топ это уровень понимающий что и для чего важно и надо.  Какое бизнес направление открыть чтоб обеспечить рост остальных. 

Условно: есть компьютер который быстро исполняет программы, есть программист который может либо написать программу либо поддерживать ее изменения, есть человек который понимает какие программы нужно вообще писать.

Вот нам предлагают: берешь самый быстрый комп и он напишет вам любую прогу. А потм из самых лучших компов эмулирующих написание программ ввбираем те компы которые определят какие проги нужны.

 

Аналогия сильно не полная, потому что компьютер не учится.

На основе этой аналогии можно подсветить ментальную ошибку, а моделировать на ней нельзя. На разные мозги с разной эффективностью и сложностью можно поставить модели менеджмента. Ошибка в том что модель мышления высшего менеджмента описывается как  развитая и сложная модель линейного, и типа в благоприятных условиях линейный вырастет в ТОПа. Это иллюзия ничего общего не имеющая с действительностью. В благоприятных условиях линейщик вырастает в блестящего линейщика и все, только в условиях жесточайшего внешнего ограничения у него начнут вырастать модели не свойственные архитектуре его мозгов, сними ограничения и он опять вернется на линейный уровень руководства, даже там где требуется средний или ТОП уровень.

Алексей Уланов пишет:
Ошибка в том что модель мышления высшего менеджмента описывается как  развитая и сложная модель линейного, и типа в благоприятных условиях линейный вырастет в ТОПа. Это иллюзия ничего общего не имеющая с действительностью. В благоприятных условиях линейщик вырастает в блестящего линейщика и все, только в условиях жесточайшего внешнего ограничения у него начнут вырастать модели не свойственные архитектуре его мозгов, сними ограничения и он опять вернется на линейный уровень руководства

Рассуждения размышления. На самом деле не имеющие под собой ни научных ни практических оснований. Еще Мескон писал, что работа директора завода гораздо ближе работе обычного линейного мастера, чем помощника директора. Имелось ввиду что управленческая деятельность, менеджмент масштабируется. 

И на практике мы видим уже спустя годы что люди двигаясь с линейных позиций дошли до директоров, до топов. Кто был достаточно успешен и усерден тот и дошел. И нет никакого фазового перехода, о котором Вы пишете. Когда бы одно превращалось в другое. Шаг за шагом в директора. 

Но действительно в наше время уже для директоров требуются управленческие знания и тут Евгений совершенно прав. Они и в советские годы преподавались, но преподносились только как партийное обучение. Не было как такового обучения управлению. Помнится (говорили земляки) нашего директора не хотели повышать, потому что он не был членом партии. А директору завода нельзя было не быть членом партии. Просто наука управления преподавалась по партийной линии. Вот и все отличие. 

Евгений Пугачев пишет:
Однажды я нарисовал вот такую картинку. Это что касается руководителей. Для инженеров она будет другая.

Вы совершенно правы и мы знали в постсоветские годы, что есть два типа карьеры выпускника. Инженерная карьера - это двигаться как специалисту и она может привести на позицию главного инженера или главного технолога, главного сварщика, у кого какая специализация. Другая линия  - это управленческая. Как она называлась? Она начиналась с позиции мастера. Я работал мастером по ремонту оборудования 6.5 лет. Наш тогдашний первый зам до этого стартовал карьеру с мастера и тоже задержался на ней 6 лет и генеральный тогдашний тоже начинал с мастера. Я видел их биографии и понимал что да, карьера директора начинается с мастера. С инженера она не стартует. 

Тем более тогда никто не думал что она может начинаться с должности экономиста. Да и сейчас сомнительно это для производственной сферы. Все экономические знания лишь имеют ограниченное применение в рамках заводов. Основная добавленная стоимость создается за счет хорошей работы с оборудованием и процессами, (людьми) а экономические выгоды обычно краткосрочные. 

Виктор Москалев пишет:
Вы совершенно правы и мы знали в постсоветские годы, что есть два типа карьеры выпускника. Инженерная карьера - это двигаться как специалисту и она может привести на позицию главного инженера или главного технолога, главного сварщика, у кого какая специализация. Другая линия  - это управленческая. Как она называлась? Она начиналась с позиции мастера. Я работал мастером по ремонту оборудования 6.5 лет. Наш тогдашний первый зам до этого стартовал карьеру с мастера и тоже задержался на ней 6 лет и генеральный тогдашний тоже начинал с мастера. Я видел их биографии и понимал что да, карьера директора начинается с мастера. С инженера она не стартует. 

Это справедливо тогда и только тогда, когда работодатель один. Когда их много, то она становится бесмысленным анахронизмом, попытки удержаться за который приводят в конечном итоге к краху. 

Мне часто говорят: "Может ли выпускник, заканчивающий университет, начать карьеру с инженера, чем его коллега, закончивший колледж получит специальность и сертификат о разряде?" Практика показывает, что как раз образование решает, чтобы там не говорили всякое реваншитское отребье, и выпускники легко.подходят под посты "заместитель руководителя отдела", "инженер-технолог такой-то линии", "заместитель начальника цеха", "механик автопарка" (не путать со слесарем!), "инженер сопровождения на транспорте", "менеджер отдела снабжения". Управленческий провал директоров, когда они нанимают пигалиц в отдел кадров, которые даже вакансию до конца заполнить не могут, или ещё хуже просто снимают отклики, так как весь их KPI поставлен на это, как нормативный показатель, а вакансии не закрывают - люди с подходящей квалификацией не могут получит работу с подходящим к их навыкам и умениям содержанием. Потому что если бы я так похабно относился к работе, что у меня вакансии в отделе не закрываются по полгода, хотя бы одна, то я немедленно подал бы на увольнение, и вплоть до получения диплома дополнительного образования или сертификата о повышение квалификации, ни одного дня управленческую должность не занимал. 

Виктор Москалев пишет:
Тем более тогда никто не думал что она может начинаться с должности экономиста. Да и сейчас сомнительно это для производственной сферы. Все экономические знания лишь имеют ограниченное применение в рамках заводов. Основная добавленная стоимость создается за счет хорошей работы с оборудованием и процессами, (людьми) а экономические выгоды обычно краткосрочные. 

Давайте сначала рассталкуем, что тогда здесь подразумевается под "процессами", если не сбыт, деловые коммуникации с коньрагентами и аналитическая работа, которую каждый уважающий себя менеджер делает перед завтраком, за обедом и перед ужином? Откуда тогда взятся клиентоориентированности, если это не входит в круг обязанностей руководителя подразделения? Откуда тогда взятся "широким познаниям об рынке и деловых отношениях", если менеджеры в отделах продаж не заинтересованы проводить маркетинговые исследования? Не многовато ли одному директору работы? Вот тут даже я посочувствую бедолаге, ведь он же единственный жопу рвёт, чтобы предприятие хоть как бы сохранилось на плову. 

Виктор Москалев пишет:
Рассуждения размышления. На самом деле не имеющие под собой ни научных ни практических оснований. Еще Мескон писал, что работа директора завода гораздо ближе работе обычного линейного мастера, чем помощника директора. Имелось ввиду что управленческая деятельность, менеджмент масштабируется.  И на практике мы видим уже спустя годы что люди двигаясь с линейных позиций дошли до директоров, до топов. Кто был достаточно успешен и усерден тот и дошел. И нет никакого фазового перехода, о котором Вы пишете. Когда бы одно превращалось в другое. Шаг за шагом в директора. 

Линейность и топовость не взаимоисключаемы.

Во многих предприятиях (отраслях) директор относится, кроме прочего, к категории линейного персонала. Это значит, что он даёт прямые (линейные) распоряжения, а также он имеет права отменить распоряжение нижестоящего линейного руководителя и дать своё, либо даже, вообще, отстранить нижестоящего руководителя и занять его место для управления производством. Конечно, он должен иметь соответствующий уровень подготовки и допусков.

Упарвленческая мысль линейного руководителя также линейна, это планёрки с планами, отчетами, разносами и ц.у. Есть ли у него перспективы?, конечно, ведь ответственность, требовательность и суровость наше всё.

Александр Ковалёв пишет:
что тогда здесь подразумевается под "процессами", если не сбыт, деловые коммуникации с коньрагентами и аналитическая работа, которую каждый уважающий себя менеджер делает перед завтраком, за обедом и перед ужином?

Я имел ввиду производственные процессы. На производстве главное они. Ну когда то казалось что важнее продажи и это действительно так было, бутылочным горлышком были продажи, но все же если в нормальной стабильной ситуации, то в большинстве секторов главное - произвести конкурентоспособный продукт. А там как нибудь мы уж продадим. Не мы, так другие продадут. Вокруг успешного предприятия всегда выстраивается очередь посредников по продаже и снабжению. Они красноречиво говорят, что наша функция не главная. 

Виктор Москалев пишет:
Я имел ввиду производственные процессы. На производстве главное они.

А я думал контроль качества при производстве, регулярный аудит менеджмента и процесса производства, экспертиза при сертификации нового продукта и регулярная переэкспертиза, как санитарная проверка мяса и молока при приёме. 

Системно решать все эти вопросы у нас не научились, либо требования слишком жесткие для местного ремесленного производства, либо некому этот самый аудит провести, а заплатить 50 тысяч за работу частной аудиторской компании местному директору западло, либо ещё интереснее - у местных лавочников денег нет пройти проверку или они боятся её, потому что не знают ни процедуры, ни критериев, ни последствий негативного результата, ведь ветеринара на селе найти ещё сложнее, чем газосварщика.

Последний кейс часто слышу от местных коллег, специализирующихся на курах, гусях и свиньях, да что греха таить мой отец относится к таким. 

Виктор Москалев пишет:
... в большинстве секторов главное - произвести конкурентоспособный продукт. А там как нибудь мы уж продадим. Не мы, так другие продадут. Вокруг успешного предприятия всегда выстраивается очередь посредников по продаже и снабжению. Они красноречиво говорят, что наша функция не главная. 

А если этой очереди нет совсем и на горизонте совсем никого, то что вы делать будете? 

Спойлер: вариантов очень немного. 

И отказаться нельзя, так как там весь экономический потенциал.