Бизнес как футбол, или Как увеличить выручку на 100%

В книгах, на конференциях и на различных стратегических сессиях эксперты рассказывают на примерах реальных компаний – как и что было сделано для решения той или иной задачи. Далеко не всегда можно применить те или иные решения внутри своей команды или бизнеса, донести до сотрудников идеи, которые будут понятны всем с правильной ассоциацией. Да и примеры, как правило, из другой сферы деятельности. Однако, если рассматривать бизнес как командный, игровой вид спорта, то и реализации того или иного решения становятся понятными.

Возьмем для примера футбол и в частности футбольный клуб (ФК). ФК может быть профессиональным или любительским, так и бизнес может быть профессиональный или любительский. ФК состоит в определенной лиге (высшая, первая, вторая…), так и бизнес условно можно разделить на крупный, средний, малый, микро, региональный и федеральный, внутренний и международный. ФК играет по утвержденным правилам, бизнес по установленным законам и нормативным актам.

В футболе, как и в бизнесе, есть тактика и стратегия, есть показатели – общие и индивидуальные, опережающие и прогнозные, есть клиенты – болельщики и спонсоры, есть продукт – игра, список можно продолжать. Как игроки из разных клубов периодически объединяются в составах сборных команд, так и в бизнесе для решения различных задач формируются команды из разных дивизионов, филиалов, компаний.

Аналогия между бизнесом и спортивным клубом

А что с целями и задачами? Проведем упрощенное сравнение между бизнесом по продаже и внедрению IT-продуктов и футбольным клубом.

Акционеры ставят ФК цель на сезон, например, занять первое место в лиге.

• Главный тренер отвечает за результат сезона.
• Игроки отвечают за результат в каждом конкретном матче.
• Нападающие – задача забивать.
• Полузащитники – задача помогать нападающим и защитникам.
• Защитники – задача защищать, помогать полузащите и вратарю.
• Вратарь – задача не пропускать, помогать защите.

Кто делает итоговый результат?

Выигрывает та команда, которая забивает больше, чем соперник, несмотря на тысячи показателей. Значит, какая бы команда ни была, если она не забивает, то не выигрывает. Если команда забивает, но пропускает больше, то проигрывает. Вроде бы все просто и понятно. В большинстве случаев «выигрывает команда, проигрывает тренер».

Акционеры IT-компании определяют конкретную цель на год, например, стать №1 по объему продаж IT-продуктов и услуг.

• Генеральный директор отвечает за достижение цели.
• Сотрудники отвечают по своим KPI в каждом отчетном периоде. Все ли KPI соответствуют целям бизнеса?
• Нападающие – отделы продаж. Основная задача – продавать. Кто там лучший бомбардир, доставляется ли мяч нападающим от полузащиты?
• Полузащита атакующая – продвижение и маркетинг. Основная задача – поставлять новых клиентов нападающим. Как справляются с доставкой мяча нападающим?
• Полузащита обороняющая – отделы внедрения и проектные отделы, внедряющие продукт или оказывающие услугу клиенту. Основная задача – внедрить продукт/оказать услугу и поддерживать на определенном уровне. Насколько эффективно выстроены процессы?
• Защитники – отделы сопровождения и поддержки. Основная задача – поддерживать уровень удовлетворенности клиента продуктами и услугами и своевременно реагировать на запросы клиентов. Доставляют ли мяч полузащите и нападению или выбивают в аут?
• Вратарь – продукт/услуга. Достаточно ли вратарь хорош и надежен?

Кто делает итоговый результат?

Исходя из такой ассоциации, возникает ряд следующих вопросов:

• Если команда действует разрознено, но при этом каждый хорошо выполняет свою функцию, будет ли устраивающий результат?
• Если защита хорошо обороняет, но мяч все время выбивает в аут, то дойдет ли мяч до нападающих?
• Если полузащита – прекрасна, хороший дриблинг, отбор, пас, но нападающие бьют мимо?
• Если нападающие лучше всех, но полузащита не может до них доставить мяч, много ли они забьют?
• А если вратарь – слабый, но команда – сильная?

Ответив на эти вопросы, можно перейти к следующим:

• Кто главный тренер? Играющий или вдохновляющий, развивающий или закостенелый, азартный или прагматичный?
• Кто главный селекционер и кого он лучше подбирает?
• Тренеры, психологи, медицинские работники – это бэк-офис компании. Как восстанавливают, как тренируют, как следят за ментальным и физическим здоровьем сотрудников?
• Соответствует ли история и имидж команды тому, чтобы игроки стремились в ней выступать?

Кейс IT-компании

Перед сотрудниками крупной, регионально разветвленной IT-компании была поставлена задача увеличить выручку по одному из ключевых продуктов на 30% в год, при этом за последние три года объем продаж оставался на одном и том же уровне, а самому продукту было более 10 лет. Большинство филиалов без оптимизма восприняли новую цель и скорректировали свои планы, формально подойдя к задаче.

В целом, ситуация по компании была следующей:

• Руководители макрорегионов (главные тренера) – не в фокусе внимания, цели достигаются другими продуктами и услугами. Обычная фраза «Маркетинг плохо работает, мало входящих контактов».
• Руководители офисов (тренера) – сейчас задачи другие, может со следующего квартала начнем продавать. Обычная фраза «Не хватает людей, не хватает компетенций».
• Руководители проектов и руководители отделов внедрения (полузащита), занимаются внедрением продуктов клиентам – нам все равно, какими проектами руководить, у нас мотивация на часы.
• Маркетинг (полузащита) – мы поставляем клиентов, а продавцы их упускают.
• Продавцы (нападение), работают со входящими/новыми клиентами – мы не хотим акцентировать внимание клиента на данном продукте, вдруг клиент хочет что-то другое, и мы его потеряем. Обычная фраза «Маркетинг плохо работает, пусть дает больше входящих контактов».
• Сотрудники отделов сопровождения и поддержки (защита), работают с существующими клиентами – что-то сложный продукт, пусть сотрудники отделов внедрения и проектных отделов все расскажут, мы их свяжем с клиентом, если клиент проявит интерес.
• Вратарь – это сам продукт/услуга – разработчики продукта. Обычная фраза специалистов отдела разработки: «продукт отличный, только сотрудники компании плохо его знают».

Решение

1. Организовали соревнования между офисами и макрорегионами, разбив по различным лигам, в зависимости от уровня продаж, с индивидуальными и командными призами.
2. Сформировали внутренние мастер-классы, вебинары и семинары, от наиболее опытных и успешных сотрудников, основанных на реальных кейсах по продукту.
3. Ввели обучение по продукту с обязательной аттестацией сотрудников и разрешили общаться с клиентами только сертифицированным по продукту сотрудникам.
4. Установили ТВ-экраны с показателями план-факт по продукту в офисах и текущими показателями офиса в соревновании, информация обновлялась ежедневно.
5. Проводили постоянную информационную поддержку, в рамках корпоративного портала и общего телеграмм-канала, о достижениях того или иного офиса и макрорегиона, включая конкретных сотрудников.
6. Маркетинг сконцентрировался на успешных кейсах внедрения продукта в каждой конкретной отрасли и информировал потенциальных клиентов и сотрудников компании о каждом внедрении продукта путем размещения отзывов и интервью с клиентами. Своевременно корректировал работу продавцов и сотрудников отделов сопровождения при общении с клиентами на разных этапах внедрения и продажи продукта.
7. Выделили ответственных сотрудников (капитаны команд) за продукт в каждом офисе, что позволило наладить коммуникации между различными отделами, связанных с продуктом. Выделили руководителя направления по компании в целом (играющий тренер).
8. Ввели платную поддержку (абонемент на сезон) для клиентов.

Результат

В результате проведенных мероприятий продажи выросли на 70% за год. Рост показали все офисы, без исключения, во всех федеральных округах РФ. За счет введения платной поддержки совокупная выручка по продукту выросла на 100%. Также по продукту вырос NPS на 20%.

Ассоциации с командными видами спорта позволяют связать понятными целями сотрудников компании, найти слабые места в бизнес-процессах и упростить «сложные» задачи.

Фото в анонсе: freepik.com

Читайте также: