Одна из причин, снижающая эффективность работы менеджеров по продажам – взаимоисключающие функции. Если рассматривать продажу одному клиенту, то все просто. Но если мы работаем с потоком клиентов, то все меняется. Для примера представим часто встречающийся процесс продаж:
- исходящий звонок;
- встреча;
- подписание договора;
- оплата счета.
Когда клиенты идут потоком, это означает, что множество наших контрагентов должны переходить с этапа на этап без остановок каждый рабочий день. И поскольку один менеджер одномоментно может уделить время только одному клиенту, руководители большинства компаний решают эту проблему, нанимая больше менеджеров, которые последовательно работают с каждым клиентом. Я знаю компании, где в отделе продаж было больше двадцати человек. Почему так много? Особенность в том, что в каждом процессе, связанным с продажами, встречаются взаимоисключающие этапы.
К примеру, когда менеджер совершает исходящие звонки, он не может встречаться с клиентами. А когда встречается, не может совершать исходящие звонки. Обычно «продажники» делают себе график, в котором один-два дня в неделю выделяются на обзвоны и три-четыре дня на встречи, о которых достигнута договоренность. Но кроме этого нужно найти время для подготовки КП, нужно сделать дополнительные звонки клиентам, которые уже проходят цикл сделки, отправить им письма, выставить счета... Все это продавцы делают, жертвуя встречами и звонками новым клиентам.
К тому же, появляются временные лаги между этапами. После встречи менеджер может неделю готовить КП, а после выставления счета до его реальной оплаты может пройти месяц или два.
Разумеется, многие руководители спрашивают сотрудников, почему происходит такое. А те находят классическое объяснение: это специфика наших продаж. Правда же в том, что нет никакой специфики. А есть типичные потери производительности из-за переключений с одной задачи на другую. В результате довольно часто складывается ситуация, когда клиентов то густо, то пусто, а компания то работает в авральном режиме, то на полном расслабоне. Обороты при этом не слишком высокие.
Адам Смитт и современные продажи
Пример разрешения подобных проблем в книге «Исследования о природе и причинах богатства народов», еще в 1776 году подсказал Адам Смит. Он описал работу булавочной мануфактуры, на которой трудилось 20 рабочих. При последовательном цикле работы, как это делают многие собственники в наше время, мануфактура производила до 240 булавок в день. После разделения рабочего цикла на 18 операций и выделения на каждую операцию по работнику, производительность мануфактуры удалось поднять до 48 тыс. булавок в день. Мануфактура превратилась практически в полноценную фабрику конвейерного типа.
Такого эффекта удалось достичь благодаря снижению потерь времени при переходе от операции к операции и увеличению производительности за счет узкой специализации каждого из работников. И схожий результат дало внедрение принципа конвейера в работе отделов продаж, состоящих из двадцати человек: для заключения и обслуживания прежнего количества сделок им стало достаточно всего трех-пяти менеджеров.
Собственники против
Большинство собственников, прекрасно зная о достоинствах конвейера, продолжают упорствовать, считая, что такой подход приведет к падению качества продукта или снижению эффективности продаж. На самом деле они сопротивляются, потому что не знают, как это реализовать на практике. Отсутствует технология, позволяющая создать «конвейер продаж». А риск столкнуться с ситуациями, когда эта абсолютно рабочая модель приводит к снижению эффективности, действительно, есть.
Это может произойти, например, из-за потерь информации при переводе клиента с этапа на этап: один менеджер не получает от другого важные сведения о клиенте или его проекте. В результате ему приходится собирать их повторно, а клиенты недоумевают, почему их терзают вопросами, на которые они уже отвечали. Но эта проблема решается за счет правильно прописанных регламентов, в которых указывается, как и в каком виде собирать информацию. А также благодаря правильно подобранной и настроенной CRM, сохраняющей и передающей информацию без искажений.
Другая часто встречающаяся проблема — формально созданные документы. В некоторых компаниях существуют целые тома инструкций, регламентов и скриптов, которыми никто не пользуется. Это значит, что правила проведения клиента по процессу продаж сформированы стихийно, опираясь на опыт руководителя отдела или авторитетных сейлз-менеджеров. Такие документы не отражают особенности процессов в компании, а, значит, в реальной ситуации использовать эти регламенты и скрипты невозможно.
Этапы настройки отдела продаж
Сначала нужно смоделировать процесс продаж: прописать на бумаге этапы, которые преодолевает клиент от момента, когда он впервые узнает о компании, до оплаты заказа. И нужно также указать должностную позицию, которую занимают сотрудники, ответственные за каждый этап. Сделать это можно в форме обычной таблицы.
Затем следует выделить взаимоисключающие этапы и определить, сколько времени в минутах тратят сотрудники, чтобы получить результат на каждом из них. Если это время значительное, следует распределить разные этапы между разными должностями, которые предусматривает структура отдела продаж.
Пример конвейерной работы
В компании «Гулькин нос», оказывающей услуги по продвижению сайтов в поисковых системах, один менеджер по продажам принимал входящие звонки, затем проводил встречи с клиентами, готовил им коммерческое предложение и уже на второй встрече заключал договор.
Мониторинг затрат времени показал, что на прием одного звонка он тратил от 2 до 15 минут. На проведение первой встречи — до 45 минут. На подготовку коммерческого предложения — до 5 часов. На проведение второй встречи — до 60 минут. Из-за потерь при переключении с задачи на задачу проводилась лишь одна встреча в день.
После оптимизации процесса среди обязанностей менеджера по продажам осталось обеспечение только трех операций из четырех. Подготовку коммерческого предложения было решено поручить отдельному эксперту. В результате менеджер по продажам смог совершать уже до четырех встреч в день. Количество КП и оборот компании выросли. А также увеличилась вовлеченность менеджера по продажам непосредственно в процесс коммерческих переговоров.
Так и есть. Я как раз отвечал за сервисный бизнес в этой компании.
Да, можно так сказать. География продаж - Россия и СНГ. Но давайте рассмотрим только Россию. И только продажи, без сервиса для простоты.
Ну естественно, сервис это вообще отдельная кухня на пром рынке, а разработка стратегии развития сервиса - это еще отдельная дополнительная кухня.
Это небольшое вступление, но ПОКА не ответ на ваш вопрос.
Базовая методология, или глоссарий, это не к тому, что надо со мной соглашаться, а для того, что бы было понятно употреблении терминологии в том смысле, как я её понимаю.
1. Типологизация типа продаж - «сложные продажи», базовые характеристики:
- большой срок по времени,
- ограниченное количество клиентов,
- профессиональный подготовленный технически покупатель,
- больше количество участников со стороны клиента,
- не однозначно прозрачное принятие решение у клиента,
- не однозначно понятное с точки зрения текущей работы менеджера - понятие прогресса в сделке.
2. Иерархия в системы продаж - менеджер, старший менеджер, РОП. Поясню, что я в данном случае имею ввиду. Есть уровень задач, которые решает менеджер, его контролирует старший менеджер и у него есть свои задачи, а его в свою очередь контролирует РОП по функционалу это ближе к руководителю рабочей группы или руководителю временной проектной группы. «Контроль» в моей терминологии - это быть в курсе, что и как происходит у менеджера, те обладать информацией!!
3. Структура ком службы очень грубо - менеджер по продажам, инженер по сбыту и т.д. технические эксперты. Суть в том, что на этом рыке существуют только командные продажи, а не индивидуальные продажи.
4. Этапы продаж. Каждый этап - есть формальные критерии закрытия на основании чек листа, этап закрывает только старший менеджер совместно с РОП. Идеология этапов продаж основывается на методологии Рекхема, признание потребностей, оценка вариантов, решение, внедрение и т.д. они в свою очередь детализируются, те логика этапов продаж идет только от действий и прогнозирования будущих действий у клиента. ЭТО ПРИНЦИПИАЛЬНО, в противном случае будет полная чушь. Логика «традиционных» продаж здесь просто вообще не работает.
Справочно, методология Рехема основана на том, что на каждом этапе продаж по его классификация - есть стратегические цели, которые должны быть достигнуты. Эта логика переводится уже набор конкретных задач, которые должны и могут достигаться на каждом этапе, лично уже на основании моего опыта, да это реально работает, только надо все это переводить в набор понятных задач, но если РОП понимает подобную логику, то вообще нет проблем.
А весь этот блудник бизнес тренеров о том, что методика SPIN не работает или это вопросы носят манипуляционный характер - это просто к тому, что никто из них этого не понимает я про методологию Рекхема, а не про методика вопросов- это по уровне значимость не больше 10% от его методологии.
5. Логика конвейера - это последовательное решение задач в рамках логики этапов, при этом каждая задача - это командная задача, те ее можно закрепить за конкретным менеджером, но ее контролирует и принимает участие как старший менеджер, так и РОП.
Поясню, в этом случае конвейер - это ближе к аналогии работы проектной группы над проектом, где каждый клиент - это проект. И уже есть ГОТОВАЯ модель типового проекта, который служит базой для подобных сделок.
Логика конвейера - для данного типа продаж это именно использовать как основу «типовой проект», который только служит костяком/основой для работы по каждому конкретному клиенту.
6. Поясню, де факто у меня один из проектов стал 100% аутсорсингом продаж, т.е. я довожу клиента до заключения сделки и оплаты. Средний чек 1,5-2млн, срок сделки 2-2,5 месяца, со стороны клиента - до 5 функциональных руководителей, всегда рассматривается от 3 до 5 конкурентов. Каждый клиент = по сути отдельный проект, я выступаю координатором и участником каждого проекта, но в основе логика «типового проект». Все отклонения = индивидуальные ситуации, полностью ложиться в логику типового проекта.
7. Это очень важный момент для понимания логики конвейера для подобного рынка, приведу другой пример использования методики «типового проекта», например, открытие филиала компании (мне понадобится не больше 2-х дней для того что бы написать в виде инструкции) или «5» в 1999\2000 г. с помощью "типового проекта открытия магазина» она сделала существенный по сути качественный рывок в своем развитии.
Николай, я согласен по всем пунктам, которые вы описали. И структура и организация работы по факту весьма похожи. Но я хотел бы обратить внимание на два момента :
1. Клиенты все чаще не готовы покупать оборудование, характеристики которого просто соответствуют техзаданию. Они хотят "решение под ключ" для своего производства. И обоснование, почему решение на базе этого оборудования будет лучше, чем решение на базе оборудования конкурентов.
Это создаёт дополнительные сложности с использованием типовых проектов. Необходима серьёзная проработка, изучение производственных процессов клиента. Часто приходится сталкиваться с недостатком или недостоверностью информации со стороны клиента.
Как организовать конвейер с нашей стороны, если у клиента царит полная анархия? Любая информация прежде чем приниматься в работу проектной командой должна проходить через фильтр менеджера, хорошо знающего данного клиента.
2. Конвейер изначально создавался для снижения процента непродуктивного времени - различных подготовительных и настроечных работ. Он отлично работает, если не требуется его переналадка. Как автоматической линия : загрузил заготовки, нажал на кнопку и пошла работа.
Но переналадка такой линии (если например нужно поменять какой то размер или включить дополнительную обработку в процесс) требует столько времени, что часто дешевле и быстрее обрабатывать заготовки на отдельно стоящих станках.
У нас уже 2 центра неопределенности: уникальный клиент со своими особенностями в принятии решений и уникальный продукт под задачи клиента в каждом отдельном случае.
Имеет ли смысл в принципе рассматривать конвейерную работу по аналогии с автоматической линией, занимаясь каждый раз "переналадкой" процесса продаж на уровне всего коммерческого отдела? Или проще создать несколько проектных групп, заточенных под определённое оборудование и определённых клиентов?
У нас уже 2 центра неопределенности: уникальный клиент со своими особенностями в принятии решений и уникальный продукт под задачи клиента в каждом отдельном случае.
Максим, мой ответ и ДА и НЕТ, я сейчас попробую проиллюстрировать свою логику.
1. Поставщик на рынке литейного производства, средний срок сделки по факту около 9 месяцев, после использования методики "типового проекта" - срок 6 месяцев.
2. Региональные продажи, не FMCG, смешанная форма дистрибуции - независимые региональные представители, по факту мастер франчайзи, франчайзи, дикий опт...
В этом случае основная задача\логика (это было с историческими особенностями данного бизнеса и рынка) для развития региональных продаж было принято решение их повышения за за счет повышение эффективности независимых региональных представителей за счет развитие франчази в регионах.
Был разработан "типовой" план развития продаж у регионального представителя сроком на 6 месяцев, который естественно адаптировался с специфике конкретного региона. Но его основа была сделано с помощью методики "типового проекта".
3. Если вы открывает филиал 1ы раз, то это будет наверно "сложно", но во второй раз - вы уже делаете это на основании своего опыта, т.е. лишние шаги будут минимальны, а вот уже в 3й раз - вы можете написать инструкцию о том, как надо открывать филиал. Причем вы это будете делать на основании своего опыта, а не переписывать из интернета.
4. Я таких примеров могу привести из темы региональных продаж, на тему развития региональных продаж намеренно, но я не забыл исходную постановку задачи и рынок, для которого это будет рассматриваться.
У нас уже 2 центра неопределенности: уникальный клиент со своими особенностями в принятии решений и уникальный продукт под задачи клиента в каждом отдельном случае.
Это неопределенность уже заранее определена в рамках "типового проекта", я приводил пример про один из своих текущих проектов.
Клиент рассматривает мин 3 разных вариантов (разные поствщики), во всех случаях создаются что типа требований, принимают участие минимум 3 разных функциональных руководителя. (На последних переговорах было 6 человек со стороны клиента) и т.д.
Для меня - это действия в рамках "типового проекта", я могу совершенно четко по каждому клиенту нарисовать план график Ганта будущих действий ... NB в зависимости от этапа сделки в каждом конкретном случае... Те эта самая "теория", которая используется в текущей работе, если конечно умеешь этим пользоваться.
Меня не учили проектному управлению, нас просто заставляли его использовать, правда это было в 1997/1998 г. в текущей работе. Это к тому, что при проектном управлении логика выстраивается как правило линейно = задача выполнена - идем к другой задаче (упрощаю), при использовании этого подхода - в какой то момент у нас может возникнуть эффект много линейности, т.е. рамках конкретной точки или после решения какой то задачи у нас может возникать эффект развилки, т.е. на определенной точке у нас получается выбор вариантов А,В,С - где каждый из выбранных вариантов имеет свою самостоятельную логику действий. При этом этот выбор можно делать только через определенное время...
В моей логике это элемент методологии "типовых проектов", по меньшей мере для меня. Например, типовой проект по развитию системы дистрибуции или типовой проект по выводу ТМ на рынке - это только одни из примеров использования этого подхода.
Что это дает, ну по меньшей мере до 2015 г. срок построения региональной дистрибуции для производителя занимал 7 месяцев, а национальной 13 месяцев. Т.е. "методика типовых проектов" грубо это что то типа костяк вокруг которого по ходу реализации нарастает мясо...
Меня "порадовала" реакция одного HR директора холдинга, когда она посмотрела "типовой проект по построению дистрибуции" - "О, это так просто..."-)
"Типовой проект" или "типовой продукт" - это только для внутреннего употребления, а не для клиента.
PS Я еще не ответил на ваш вопрос, я об этом помню.
Итак, когда мы говорим об использование идеологии конвейра в области продаж, то корректно выделить два уровня.
1. Уровень - «простой» (не могу подобрать другой термина) =
внутренний кол центр + менеджеры по работе с клиентами,
менеджеры по работе с новыми клиентами и по работе с действующими,
модель пассивных продаж = лидогенерация - концентрация в заказы - работа с действующей КБ
Я очень упрощаю, но общую логику я полагаю, что вы видите Операция Ах, Операция Бх, Операция Сх… где «х» это точка контроля окончания операции. + Для каждый операции мы можем рассмотреть возможный рост эффективности, но у нее есть объективные ограничения, например, для операторы кол центра - количество ТЗ абсолютное ограничения, для менеджера по работе с действующими клиентами - есть предельное количество клиентов с точки зрения качества его работы, зависит от рынка и т.д.
2. Уровень - «сложный», где элементом конвейера является не простая операция, а «связанная» цепочка задач, где от «качества» выполнения предыдущей задачи будет зависеть качество/результативность последующей задачи. Например, если «менеджер» не идентифицировал возможных участников будущей сделки (ЛВР) и не оценила заранее (импровизация = это всегда домашняя заготовка) как они будут затронуты в ходе будущей сделки, то его дальнейшие шаги с высоким % будут не эффективны. Но в рамках использования «типового проекта» по меньшей мере в моей терминологии, такая "не определенность" является элементом заранее планирования своей текущей деятельности.
3. Еще один существенный момент, если помните я говорил выше о том, что здесь всегда используется принцип командной работы и не случайно я п.3 «менеджера» я выделил в кавычки, так как при таком типе продаж, для которых вы сформулировали вопрос - «менеджер» = менеджер + старший менеджер+инженер по сбыту+РОП, это командная работа, где по мере необходимости подключаются доп участники со стороны компании.
4. Возможность использования конвейерного подхода в данном случае, я про предложенный вами пример, возможен на совмещения одновременно 2 х подходов, как «простого», так и «сложного». Где «типовой проект» - очень подробно расписываете в виде цепочки последовательных задач и системы контроля качества выполненных задач, где только один из элементов - определение возможных участников групп ЛВР … а другой подготовка УТП для каждой группы ЛВР с учетом их интересов.
5. Вопрос об ограниченности количества клиентов я просто оставлю за скобками, условно риторический вопрос какое количество клиентов у данной компании на территории РФ представляют возможный интерес.
6. Цепочку базовых алгоритмов для вашего примере опишу отдельно.
Из своего опыта скажу, что конвейер работает и позволяет делать проекты, а не впаривать что-либо.
1. В основе лежит CRM в которой отражается каждое движение по клиенту и ее интеграция с 1С. в CRM задачи ставятся с привязкой к конкретной сделке (коммерческому и далее счету), а не к контрагенту.
2. Далее есть менеджеры по работе с ключевыми заказчиками, которые отвечают за налаживание и выстраивание отношений с заказчиками - по сути как написано у автора - звонки и встречи и позиционирование себя как эксперта и лица компании для данного клиента.
3. Далее есть контакт-центр (10 человек), которые выставляют счета, согласовывают договора и контролируют отгрузки. В статье у автора - договра, оплата счетов. Как показывает жизнь в крупных заказчиках люди, которые отвечают за договора, отгрузки и т.д. абсолютно другие люди и нет ничего страшного, что ты как менеджер по работе с ключевыми клиентами с ними не общаешься. Ну не надо менеджеру знать - начальника склада или младшего специалиста отдела закупок
Менеджер не тратит время на это, кроме того что смотрит движение в CRM и общается с своими людьми - все ли в порядке и т.д.
Вот так работает конвейер.
Максим, а теперь собственно ответ на ваш вопрос. То что я писал до этого, это было просто расшифровка тезисов, о которых сейчас пойдет речь. При этом один из базовых элементов - это использование методики "типовых проектов".
0. Может быть несколько ситуаций (а) ограниченное количество клиентов, как в вашем примере (есть рынки где кол-во клиентов гранитно и они все известны в компании), т.е. в данном случае увеличить продажи за счет роста новых клиентов проблематично, рост возможен за счет расширения ка(б) "ограниченное" количество, но возможен рост за счет новых клиентов.
Я за базовую ситуацию возьму (б).
1. То что должно быть уже подготовлено до начала цикла, но естественно в процессе это постоянно корректируется и дополняется, в большинстве случае я употребляю термин "методика" - это целый набор отдельных задач, которые в конечном счете создают конкретный результат, который предназначен для решения конкретных задач в процессе продаж.
а) "карта клиента" - предварительная структура клиента с учетом функциональных групп ЛВР и их возможных! интересов\выгод с учетом их задач, их изначально много, с учетом управленческой иерархии.
- Цель (*) - определение контактных лиц, с которых надо начинать контакт с клиентом.
- Цель (**) уже в ходе реализация заполняется конкретная карта по конкретному клиенту/группе компаний, где уточняются правила решения по покупке и кто реально будет принимать участие в сделке (методика "план сделки").
б) "карта конкурентных преимуществ" - цена это не единственный фактор, влияющий на выбор клиента, принимает участие технический специалист, маркетолог, продавец - используется диаграмма Ишикаы-Сибирякова, может занимать до месяца. Анализ делается на основании аналоговых продуктов конкурента. Может занимать до 1 месяца.
2. Повторясь, "менеджер" = менеджер, стрший менеджер, рук группы и т.д., те задача в рамках идеологии конвейера = это не задача для отдельного менеджер.
а) первоначальный контакт = цель собрать первичную информацию о компании для первчной квлаификации (карта клиента 0 уровня), 2-4 контакта около 1 недели, где инфо фиксируется.
б) решение по итогам анализа этой формы - прекратить, заморозить, в разработку.
в) в разрабтку - "создается план сделки" в данном случае речь идет о планировании действий со стороны компании, которые предшествуют КП. В данном случае вы прекрасно понимаете, что до этой стадии есть куча вопросов, которые должны быть детально проработаны.
г) а вот дальше зависит уже от того, как это будет уже спроектированы внутренние этапы продаж в компании.
Например, если логику этапов Рзкхема, то его этап - признание потребностей - это до тех пор, пока клиент, скажет да, нам это в принципе нужно, а следующая стадия - это сбор различных предложений и выбор из них. Вот для этой стадии нужна карта конкурентных преимуществ.
д) В этом случае этапы продаж имеют несколько иную логику, чем то, что принято в традиционных продажах. В конечном счете, это ответ на вопрос - сколько у нас клиентов, на какой они у нас стадии, и каковы перспективы.
В этом нет ничего "нового", но тут вопрос в уровне детализации и в том, что этапы определятся не нашими действиями, а тем что происходит у клиента.
е) Здесь есть еще один момент, вы можете контролировать поток компаний на 1 этапе, с помощью целевого списка - по 50 клиентов, а через неделю еще 50 ну и т.д.
3. К CRM нужно очень аккуратно относиться, в том смысле, что у вас должны быть выстроены свои процессы, которые потом перенесутся в данную программу, а не наоборот. Готовой CRM заточенный под этот процесс, продажи на пром рынке очень большая редкость... я очень политкорректно выразился.
4. Максим, я надеюсь, что ответил на ваш вопрос.