Одна из причин, снижающая эффективность работы менеджеров по продажам – взаимоисключающие функции. Если рассматривать продажу одному клиенту, то все просто. Но если мы работаем с потоком клиентов, то все меняется. Для примера представим часто встречающийся процесс продаж:
- исходящий звонок;
- встреча;
- подписание договора;
- оплата счета.
Когда клиенты идут потоком, это означает, что множество наших контрагентов должны переходить с этапа на этап без остановок каждый рабочий день. И поскольку один менеджер одномоментно может уделить время только одному клиенту, руководители большинства компаний решают эту проблему, нанимая больше менеджеров, которые последовательно работают с каждым клиентом. Я знаю компании, где в отделе продаж было больше двадцати человек. Почему так много? Особенность в том, что в каждом процессе, связанным с продажами, встречаются взаимоисключающие этапы.
К примеру, когда менеджер совершает исходящие звонки, он не может встречаться с клиентами. А когда встречается, не может совершать исходящие звонки. Обычно «продажники» делают себе график, в котором один-два дня в неделю выделяются на обзвоны и три-четыре дня на встречи, о которых достигнута договоренность. Но кроме этого нужно найти время для подготовки КП, нужно сделать дополнительные звонки клиентам, которые уже проходят цикл сделки, отправить им письма, выставить счета... Все это продавцы делают, жертвуя встречами и звонками новым клиентам.
К тому же, появляются временные лаги между этапами. После встречи менеджер может неделю готовить КП, а после выставления счета до его реальной оплаты может пройти месяц или два.
Разумеется, многие руководители спрашивают сотрудников, почему происходит такое. А те находят классическое объяснение: это специфика наших продаж. Правда же в том, что нет никакой специфики. А есть типичные потери производительности из-за переключений с одной задачи на другую. В результате довольно часто складывается ситуация, когда клиентов то густо, то пусто, а компания то работает в авральном режиме, то на полном расслабоне. Обороты при этом не слишком высокие.
Адам Смитт и современные продажи
Пример разрешения подобных проблем в книге «Исследования о природе и причинах богатства народов», еще в 1776 году подсказал Адам Смит. Он описал работу булавочной мануфактуры, на которой трудилось 20 рабочих. При последовательном цикле работы, как это делают многие собственники в наше время, мануфактура производила до 240 булавок в день. После разделения рабочего цикла на 18 операций и выделения на каждую операцию по работнику, производительность мануфактуры удалось поднять до 48 тыс. булавок в день. Мануфактура превратилась практически в полноценную фабрику конвейерного типа.
Такого эффекта удалось достичь благодаря снижению потерь времени при переходе от операции к операции и увеличению производительности за счет узкой специализации каждого из работников. И схожий результат дало внедрение принципа конвейера в работе отделов продаж, состоящих из двадцати человек: для заключения и обслуживания прежнего количества сделок им стало достаточно всего трех-пяти менеджеров.
Собственники против
Большинство собственников, прекрасно зная о достоинствах конвейера, продолжают упорствовать, считая, что такой подход приведет к падению качества продукта или снижению эффективности продаж. На самом деле они сопротивляются, потому что не знают, как это реализовать на практике. Отсутствует технология, позволяющая создать «конвейер продаж». А риск столкнуться с ситуациями, когда эта абсолютно рабочая модель приводит к снижению эффективности, действительно, есть.
Это может произойти, например, из-за потерь информации при переводе клиента с этапа на этап: один менеджер не получает от другого важные сведения о клиенте или его проекте. В результате ему приходится собирать их повторно, а клиенты недоумевают, почему их терзают вопросами, на которые они уже отвечали. Но эта проблема решается за счет правильно прописанных регламентов, в которых указывается, как и в каком виде собирать информацию. А также благодаря правильно подобранной и настроенной CRM, сохраняющей и передающей информацию без искажений.
Другая часто встречающаяся проблема — формально созданные документы. В некоторых компаниях существуют целые тома инструкций, регламентов и скриптов, которыми никто не пользуется. Это значит, что правила проведения клиента по процессу продаж сформированы стихийно, опираясь на опыт руководителя отдела или авторитетных сейлз-менеджеров. Такие документы не отражают особенности процессов в компании, а, значит, в реальной ситуации использовать эти регламенты и скрипты невозможно.
Этапы настройки отдела продаж
Сначала нужно смоделировать процесс продаж: прописать на бумаге этапы, которые преодолевает клиент от момента, когда он впервые узнает о компании, до оплаты заказа. И нужно также указать должностную позицию, которую занимают сотрудники, ответственные за каждый этап. Сделать это можно в форме обычной таблицы.
Затем следует выделить взаимоисключающие этапы и определить, сколько времени в минутах тратят сотрудники, чтобы получить результат на каждом из них. Если это время значительное, следует распределить разные этапы между разными должностями, которые предусматривает структура отдела продаж.
Пример конвейерной работы
В компании «Гулькин нос», оказывающей услуги по продвижению сайтов в поисковых системах, один менеджер по продажам принимал входящие звонки, затем проводил встречи с клиентами, готовил им коммерческое предложение и уже на второй встрече заключал договор.
Мониторинг затрат времени показал, что на прием одного звонка он тратил от 2 до 15 минут. На проведение первой встречи — до 45 минут. На подготовку коммерческого предложения — до 5 часов. На проведение второй встречи — до 60 минут. Из-за потерь при переключении с задачи на задачу проводилась лишь одна встреча в день.
После оптимизации процесса среди обязанностей менеджера по продажам осталось обеспечение только трех операций из четырех. Подготовку коммерческого предложения было решено поручить отдельному эксперту. В результате менеджер по продажам смог совершать уже до четырех встреч в день. Количество КП и оборот компании выросли. А также увеличилась вовлеченность менеджера по продажам непосредственно в процесс коммерческих переговоров.
Золотые слова.
Я уже второй год борюсь с этой "ветряной мельницей" в виде собственника/гендиректора. Один "человек и швец, и жнец и на дуде игрец".
Ни CRM внедрить, ни на конвейер поставить просто не дают. Ни людей выбить, ни финансирование под это дело не получить...
Может приведете примеры борьбы с подобной проблемой?
У нас длинный цикл продаж. Попробовал скорректировать за счет роста маржинальности заказов и отсева малых "проектов". По сути получил на выходе одну и ту же прибыль, при сокращении оборота. Собственник не доволен. Нужно все вместе...
Любые изменения лучше производить с диагностики существующей модели и определения точек роста. Важный этап. Благодаря которому собственник сможет увидеть свои потери или неиспользованный потенциал. Он должен захотеть изменений.
Вот когда такая воля у собственника появилась, тогда перед вами откроется возможность их проводить. Без всякой борьбы.
А борьба ни к чему хорошему не приводит. Сила действия равна силе противодействия.
Максим, это я все понимаю. Время идет, собственник "зреет" уже лет 5-6, компания теряет в прибыли... Но если собственник готов мириться с этой ситуацией, т.к. у него бизнес диверсифицирован и он уже "просто устал", то я теряю в доходах от существующей модели, и меня такая ситуация не устраивает.
Евгений, я вас слышу.
У вас есть два варианта действий:
1. Сделать так, чтобы и собственника ситуация перестала устраивать.
2. Менять место работы. Кстати, я сейчас подбираю РОПа для одной из компаний в СПб :)
Не всегда и не везде можно организовать конвейер. Если речь идёт не о булавках, а о сложном и дорогом оборудовании, клиенты не будут работать с целой компанией: один проводит презентацию, другой готовит КП, третий везёт на экскурсию на производство... Это утопия. В лучшем случае ваш конвейер сведется к оптимизации работы бэк-офиса (хотя и это очень важно).
Клиенты, в особенности ЛПР, люди занятые и тратить свое время на обучение ваших мальчиков и девочек из отдела продаж не будут. Менеджер сначала продаёт клиенту свою компанию и себя как специалиста, который способен решать задачи клиента и на которого клиент согласится потратить свое время, выслушать. С 3-4 менеджерами клиент работать не будет.
Тогда уж лучше совсем без продавцов: интернет магазин и сервис с техподдержкой (кстати, мечта многих собственников, но опять же далеко не всегда это возможно).
Например о каком сложном оборудовании?
В 2013 году была опубликована статья "Как создать идеальный конвейер продаж?" в журнале «Art of Sales / Искусство продаж» в № 10. Где все четко описано, как его создать, где можно его создать и какие припятствия будет на его пути.
Например станки, подъемно - транспортное оборудование, системы вентиляции, системы управления и контроля. В принципе, любое оборудование на b2b рынке стоимостью от 100 тыс. Евро.
Может быть у вас есть примеры, компании с этого рынка, где вы построили этот самый "конвейер продаж"? Было бы очень интересно посмотреть. Или эта статья - просто общие рассуждения по теме?
Уважаемый Макс,
на рынке B2B заключение контракта на поставку редко обходится по прямой схеме "созвонились-выслал КП-встретились-контракт-оплатили-поставили". Не, такое бывает, но крайне редко и о таких контрактах вспоминают годами и гордятся. У меня в активе, например, была продажа оборудования на примерно 110 тысяч евро без личной встречи с клиентом, все контакты кроме подписания акта приемки-сдачи работ по пусконаладке только по элпочте и телефону.
Приведенный пример с "Гулькиным носом" не сильно характерен для рынка B2B, хотя он для рынка услуг по разработке сайтов очень реален, некая команда научилась делать "продающий сайт" и впиливает его всем своим клиентам, без разбора, тут без конвейера никуда, конкуренты могут перехватить идею.
Кроме того в конвейерной отработке клиентов возникает объективный разрыв между экспертом и менеджером по продажам, в который может пропасть важная для дела информация. Менеджер может счесть что-то из слов клиента пустым или наоборот, так может посчитать эксперт. Что подумает клиент в таком случае? Что его не слышат и не понимают...
Опять же - клиент клиенту рознь, схема конвейерной работы разрушается, как только на конвейер попадает клиент, выходящий за габариты своими запросами или размером проекта.
Не, я не против автоматизации и пр., я против прокрустова ложа унификации ради унификации в наше тяжелое время, когда клиентов мало, и когда все они разные.
Полностью согласен с автором. Но сложность именно в подробно расписанном регламенте и настройке конвейера. На это уйдет не один месяц и будут, возможно сбои и провалы в продажах. Вторая проблема: на каждом этапе сидит один менеджер: один делает звонки, другой считает КП и т.д. Если кто-то из них заболел, ушел в отпуск, исчез - все! конвейер встал! Надо готовить менеджеров за замещение соседних операций, а это дополнительная нагрузка, проблемы... Так что, не все так просто с Адамом Смитом.