Основной инструмент привлечения заказчиков на любом b2b-рынке – активные продажи, основанные на личных контактах, личных отношениях и связях. В молодой компании первоначально этой работой занимается сам директор. Но когда он понимает, что не может объять необъятное, то принимает решение о создании отдела активных продаж. Минимальный состав такой команды – шесть человек, включая одного, а лучше двух руководителей. Однако одного такого решения недостаточно. Если вся работа с клиентами будет замкнута на одних и тех же людях, вы не сможете создать машину продаж, работающую бесперебойно.
Продавцы могут оказаться перегруженными заботами по обслуживанию текущих контрактов, и тогда у них не будет времени на активный поиск новых заказчиков. Получая постоянный доход с наработанной базы клиентов, менеджеры могут расслабиться и перестать ее пополнять. А недостаточно высокое внимание к укреплению отношений со старыми заказчиками чревато их уходом в конкурирующие компании.
Что нужно делать, чтобы не доводить до возникновения таких проблем? Важно с самого начала правильно строить структуру коммерческой службы. В нее могут входить пять типов отделов. Не все из них нужно создавать с самого начала. Их нужно строить по мере развития бизнеса. И начинать следует с разделения труда между сотрудниками, которые работают с новыми и уже существующими клиентами.
Когда продавцы перестают продавать
Заключив первую сделку, корпоративный заказчик может стать постоянным клиентом. Масса текущих платежей, которые от него поступают, в этом случае начинает расти. А вместе с этим растут и доходы продавца, который клиента привлек. Проходит время, вы приходите в отдел продаж и обнаруживаете странную картину: сотрудники, которые раньше постоянно выезжали на встречи, сидят весь день в офисе, пьют кофе, травят анекдоты, решают личные вопросы. А когда вы видите зарплатную ведомость этих менеджеров, то оказывается, что они очень неплохо зарабатывают. Конечно, вам это не нравится. Вы начинаете уговаривать продавцов продолжать делать «холодные» звонки, но вскоре понимаете, что доброе слово на них не влияет. Вы пытаетесь изменить правила оплаты труда, ввести штрафы за пассивность, и тут ваш отдел продаж организует «профсоюз», превращаясь в бригаду забастовщиков и шантажистов. Когда вы понимаете, что еще и личные контакты с клиентами замкнуты на эту команду, то осознаете, что дело совсем плохо. Если пойти у шантажистов на поводу, они будут мало работать, много зарабатывать и фактически станут хозяевами в компании. А если вы доведете дело до конфликта, то продавцы массово уйдут к конкурентам или создадут свой бизнес, как две капли воды похожий на ваш.
Расхолаживает продавцов и такая ситуация, когда компания получает много заказов за счет эффективной рекламы. С одной стороны, это хорошо. Но если обращения клиентов идут потоком, то сотрудники отдела продаж перестают прилагать усилия, чтобы увеличивать клиентскую базу. Они просто сидят и ждут, пока клиент сам позвонит. Что делать?
Если рекламных обращений достаточно много, то лучше всего организовать дополнительный отдел, занимающийся обработкой входящего потока заказов. Если же входящих обращений не так много, чтобы окупить отдельное подразделение, лучше использовать другие подходы. Можно передавать все заявки клиентов непосредственно начальнику отдела. Я называю это «дедовщиной». В этом случае никакого равенства между сотрудниками нет, зато есть справедливость. Ведь поток обращений, который обеспечен рекламной активностью компании, попадает в распоряжение самого квалифицированного продавца.
Другой вариант – организовать в отделе продаж сменное дежурство. В этом случае дежурный продавец не выезжает на встречи с клиентами, а проводит весь день в офисе и обрабатывает все входящие обращения. Если правильно построить такую схему, уровень доходов вашей компании вырастет.
Задачи коммерческих подразделений
Возглавляет коммерческую службу коммерческий директор. Привлечением клиентов занимаются отдел активных продаж и отдел продаж на входящем потоке. При этом в рамках одной компании могут существовать сразу несколько отделов активных продаж. Их задача – развивать отношения с клиентами на первоначальном этапе, в первые месяцы работы с ними. Такая же задача у отдела продаж на входящем потоке. Дальнейшую текущую работу с клиентами, в том числе по взиманию платежей и оформлению документов, ведет клиентский отдел. Выполняют заказы смежные подразделения: производство, склад, доставка, оказание услуг и т.д.
Но даже если все отделы, занимающиеся привлечением новых клиентов, будут работать безукоризненно, к сожалению, они не смогут должным образом решать еще две задачи: укреплять отношений с имеющимися клиентами, а также продавать им новые виды товаров и услуг. Поэтому нужен еще один отдел – подразделение, реализующее VIP-программы. А если компания активно сотрудничает с другими странами, то необходимо организовать департамент межрегиональных продаж. Ему будут подчиняться отделы, работающие удаленно, или он будет напрямую вести b2b-продажи на удаленных рынках.
Взаимодействие между отделами
Получается, что изначально клиентов привлекает отдел активных продаж, а в дальнейшем их обслуживают сотрудники клиентского отдела. При этом не надо думать, что мы отбираем клиента у одного подразделения и передаем его в другое. На самом деле параллельно с личными отношениями, которые ранее завязали с заказчиком менеджеры по продажам, такие же отношения завязывают сотрудники клиентского отдела. Отношения с наиболее значимыми клиентами выстраивают также начальники отделов, а к работе с ключевыми заказчиками подключается еще и кто-то из высшего руководства.
Чем отличаются клиентский отдел и отдел продаж на входящем потоке? В первый, чтобы не отвлекать квалифицированных сотрудников, обычно передаются массовые сделки. Он нужен, когда, допустим, идут постоянные поставки вашего товара в чужую розничную сеть. Он же должен собирать текущие платежи. Клиентский отдел постоянно работает в офисе. При этом важно понимать: он оправдывает себя только тогда, когда после создания отношений с заказчиками сделки идут легко. Если же каждую сделку требуется «выгрызать» заново, например, при реализации промышленного оборудования, клиентский отдел не поможет.
А в отдел продаж на входящем потоке передаются запросы на более сложные товары, услуги, более крупные сделки, а также небольшие запросы от компаний, которые в будущем могут стать крупными корпоративными клиентами. При необходимости эти сотрудники могут выезжать к клиентам, вести с ними многоэтапные переговоры.
Вторая причина, по которой следует распределять заказчиков среди многих сотрудников из разных отделов, – это забота о том, чтобы клиенты были достоянием всей компании. При таком разделении труда ни один из менеджеров не имеет доступа к клиентской базе в полном объеме.
Кстати, сотрудник отдела активных продаж может обрабатывать для привлечения в вашу компанию от 30 до 40 небольших или средних клиентов, от 10 до 15 средних или крупных заказчиков, а также от одного до трех особо крупных клиентов. А один сотрудник клиентского отдела параллельно ведет работу с сотней или двумя сотнями клиентов.
Система оплаты в коммерческой службе
Итак, отдел продаж на входящем потоке привлек клиента, потом передал его в клиентский отдел. Текущее обслуживание отныне производят менеджеры по работе с клиентами, но одновременно отношения с заказчиком поддерживает тот, кто привел его в компанию. Вопрос: как распределять между ними деньги?
Менеджерам, непосредственно занимающимся продажами, рекомендуется установить высокий коммерческий процент с первой сделки. А затем, начиная со второй сделки или со второго месяца обслуживания клиента, они должны постоянно получать небольшой процент от всех его платежей. Такая система будет мотивировать продавцов на поиск новых заказчиков. И при этом они будут заинтересованы в поддержании отношений с теми, кого привлекли раньше. Например, не откажутся выехать на встречу, если это потребуется.
Примерная схема начисления зарплаты сотрудника отдела активных продаж такова:
- оклад;
- плюс процент от упрощенной маржи или упрощенной валовой прибыли с платежей от клиентов, привлеченных в данном месяце;
- плюс бонус за выполнение плана продаж;
- плюс процент с текущих платежей клиентов, которые привлечены ранее;
Во главу системы оплаты труда сотрудников клиентского отдела нужно ставить не индивидуальный, а командный результат: своевременное получение с заказчиков всех запланированных платежей. Поэтому зарплата клиентских менеджеров должна состоять из фиксированного оклада и бонуса, который изначально устанавливается для всего отдела и затем распределяется между сотрудниками руководством коммерческой службы. При этом бонус должен начисляться только с той суммы, которая превышает порог безубыточности, который принят в компании. Это будет стимулировать менеджеров перевыполнять план по сбору платежей с клиентов, чтобы увеличить свой личный доход.
Защита клиентской базы
VIP-программа – это особая система работы, которая позволяет развивать взаимоотношения с клиентами и предотвращать проблемы, которые могут подтолкнуть их к поиску других поставщиков и подрядчиков. Такая программа должна включать мероприятия, которые позволяют добиваться следующих целей:
- Обновление и укрепление личных отношений с ключевыми лицами компаний-заказчиков.
- Обновление информации о контактах ключевых лиц компаний. Знакомство с новыми сотрудниками, от которых зависят решения по закупкам ваших товаров и услуг.
- Сбор информации о положении заказчика на рынке и перспективах развития его бизнеса. Это важно, чтобы понять, какие новые предложения будут ему интересны.
- Получение объективной информации о качестве товаров и услуг, предоставляемых заказчику.
- Увеличение объемов закупок по ранее согласованным позициям.
- Предложение клиенту новых товаров и услуг, появляющихся в процессе сотрудничества.
- Получение от заказчика рекомендаций: контактов его знакомых, которым могли бы быть интересны товары и услуги вашей компании.
Сотрудники отдела, реализующего VIP-программу, должны не реже одного раза в год лично посещать все компании, которые входят в список корпоративных клиентов (а компании, входящие в 20% ключевых клиентов – не реже двух раз в год). Они обязаны регулярно проводить анкетирование, позволяющее выявить удовлетворенность сотрудничеством со стороны заказчика. На основе опросов и встреч с представителями заказчика определяются проблемные точки, которые могут стать угрозой для дальнейшего сотрудничества, и организуется работа по устранению.
