Проектирование отдела продаж с нуля

Хочу поделиться с вами опытом успешной реализации проекта по созданию отдела продаж в одной из строительных компаний Санкт-Петербурга.

О заказчике

Некоторое время назад молодая и активно развивающаяся строительная фирма обратилась к нам с запросом на проектирование отдела продаж. Основные направления деятельности компании: строительство кровли, облицовка фасадов, проектирование и монтаж коммуникаций. Компания сотрудничает с крупными генеральными подрядчиками на строительном рынке Санкт-Петербурга и Северо-Западного региона.

Ситуация и предпосылки

Сущность запроса состояла в следующем: в связи с развитием строительного бизнеса и появлением новых возможностей на рынке расширить клиентскую базу фирмы и увеличить поток заказов посредством создания эффективного отдела продаж. До сих пор функции отдела продаж выполнял сам генеральный директор, который лично отслеживал потенциальных клиентов, проводил с ними переговоры и в случае успеха заключал контракты. Однако фирма росла, и организация продаж стала заметно отставать от возможностей производственной линии. По этой причине фирма явно «недорабатывала», теряла возможных клиентов, а вместе с ними персонал и обороты бизнеса.

Технологии

Проектирование отдела продаж включало в себя определение его функций, структуры, технологии работы, критериев оценки деятельности, системы оплаты труда, а также разработку необходимой рабочей документации. Для решения этих задач с директором компании были проведены три диагностических интервью продолжительностью два часа каждое. В силу высокой занятости руководителя интервью проводились один раз в неделю. В результате мы ознакомились с историей компании, ее услугами, спецификой бизнеса.

Решения

В ходе интервью были определены долгосрочные (на три-пять лет) и краткосрочные (на один год) цели компании и сформулирован ее vision – образ желаемого будущего организации. Исходя из целей деятельности, были определены ключевые бизнес-процессы и перспективная административно-функциональная структура компании. В рамках этой структуры отдел продаж по замыслу директора должен был занимать ведущее положение и включать должности начальника отдела продаж, подчиняющегося непосредственно руководителю фирмы, и менеджеров (специалистов) по продажам, разделенных по территориальному принципу в Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Северо-Западном регионе. Было решено, что для «запуска» отдела продаж необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

• Положение об отделе продаж.
• Должностная инструкция специалиста отдела продаж.
• Положение об оценке деятельности отдела продаж.
• Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж.
• Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела продаж.
• Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж.
• Статистика коммерческой работы.
• Общая технология поиска и привлечения клиентов.

Базовый документ в «стартовом» пакете – «Положение об отделе продаж». В этот документ были включены следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Структура отдела.
3. Направления деятельности.
4. Функции отдела.
5. Права.
6. Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определялось спецификой деятельности фирмы. Поэтому рассмотрим лишь некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей при разработке подобных документов.

В разделе «Направления деятельности» были отражены ключевые процессы, находящиеся под контролем начальника отдела продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о строительном рынке Санкт-Петербурга, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов, подготовка тендерной документации, формирование рекламного бюджета и т.д. Эти формулировки определяли желаемые сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос были определены функции отдела продаж.

Под функциями отдела (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который отдел продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора были сформулированы следующие функции отдела продаж:

1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.
2. Рост числа крупных заказов (стоимостью не менее 2 млн рублей).
3. Расширение и сохранение клиентской базы.
4. Формирование доверительных отношений с клиентами.
5. Расширение известности компании.
6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера.
7. Качественная подготовка документов.
8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции отдела в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности фирмы и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации торгового персонала.

Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста отдела продаж» – во многом повторяет «Положение об отделе», однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

В дальнейшем на основе функций начальника и специалистов отдела продаж, описанных в двух предыдущих документах, была разработана система оценки персонала подразделения. Ее содержание было закреплено в «Положении об оценке деятельности отдела продаж». Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности отдела (сотрудника) и измеряются по таким показателям как: поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим. Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала, наравне с оценкой следствий, должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, отдела или сотрудника.

В предложенной системе их роль выполняют качественные результаты и компетенции работника. Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела использовались следующие показатели:

• удовлетворенность работников отдела,
• качество отношений с клиентами,
• командность в работе,
• доброжелательные отношения в коллективе,
• конструктивные отношения с другими подразделениями,
• качество тендерной документации и другие.

Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов. Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост. Так, в результате совместной работы с директором, был сформирован идеальный «портрет» начальника отдела продаж, включающий 25 личностных качеств. Среди которых: ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя фирмы относительно того, какой человек нужен лично ему.

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня директор компании выбирает четыре-шесть ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

• Оценка важности («весов») критериев.
• Определение целевых значений критериев.
• Измерение фактических значений критериев.
• Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.
• Оценка общей результативности работника.

Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов руководителя. В дальнейшем оценки результативности начальника и специалистов отдела продаж предполагается «связать» с переменной частью их заработной платы. Для этого была разработана сбалансированная система премирования торгового персонала. Однако по согласованию с директором фирмы было решено, что первые пять-шесть месяцев после создания отдела продаж премиальное вознаграждение сотрудникам будет начисляться по упрощенной схеме, основанной только на оценке поступления денежных средств от заключенных контрактов.

Подобная схема представляет собой частный случай упомянутой выше системы премирования, так как она учитывает лишь один показатель эффективности – поступление денежных средств. На ее основе были разработаны проекты приказов об оплате труда сотрудников отдела продаж. В этих приказах были закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж х 25%) х 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать переменную часть зарплаты.

Зарплата начальника отдела рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

В дополнение к этому была предложена и внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые три-четыре месяца работы нелегко, а жить на одну зарплату – еще труднее. В связи с этим было бы практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других фирмах. Поэтому для периода адаптации была разработана специальная схема, предусматривающая более высокие «должностные оклады» с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования нашли свое отражение в отдельном документе – «Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж».

Результаты

В результате выполненной работы у директора компании появилась возможность делегировать полномочия по работе с клиентами начальнику отдела продаж, а самому сосредоточиться на решении стратегических задач и участии в наиболее сложных и крупных сделках. Это позволило расширить клиентскую базу, увеличить поток заказов и укрепить конкурентные позиции компании. Не меньшее значение, чем официальный пакет документов, имели неформальные рекомендации руководителям фирмы по управлению отделом продаж. Эти рекомендации касались организации рабочих мест специалистов, создания и ведения клиентской базы данных, режима работы, оперативного руководства и контроля деятельности отдела, морального поощрения сотрудников, создания и поддержания корпоративной культуры. Наиболее важным результатом этой работы явилось осознание генеральным директором того, как должен функционировать отдел продаж и что необходимо делать, чтобы он эффективно работал на достижение целей компании.

Перспективы

Дальнейшее совершенствование системы управления компанией связано с внедрением в ее практику регулярных стратегических сессий руководителей, описанием и формализацией бизнес-процессов и распространением результатов, полученных в ходе проектирования отдела продаж, на другие подразделения компании.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 17 июня 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции