Одна из причин, снижающая эффективность работы менеджеров по продажам – взаимоисключающие функции. Если рассматривать продажу одному клиенту, то все просто. Но если мы работаем с потоком клиентов, то все меняется. Для примера представим часто встречающийся процесс продаж:
- исходящий звонок;
- встреча;
- подписание договора;
- оплата счета.
Когда клиенты идут потоком, это означает, что множество наших контрагентов должны переходить с этапа на этап без остановок каждый рабочий день. И поскольку один менеджер одномоментно может уделить время только одному клиенту, руководители большинства компаний решают эту проблему, нанимая больше менеджеров, которые последовательно работают с каждым клиентом. Я знаю компании, где в отделе продаж было больше двадцати человек. Почему так много? Особенность в том, что в каждом процессе, связанным с продажами, встречаются взаимоисключающие этапы.
К примеру, когда менеджер совершает исходящие звонки, он не может встречаться с клиентами. А когда встречается, не может совершать исходящие звонки. Обычно «продажники» делают себе график, в котором один-два дня в неделю выделяются на обзвоны и три-четыре дня на встречи, о которых достигнута договоренность. Но кроме этого нужно найти время для подготовки КП, нужно сделать дополнительные звонки клиентам, которые уже проходят цикл сделки, отправить им письма, выставить счета... Все это продавцы делают, жертвуя встречами и звонками новым клиентам.
К тому же, появляются временные лаги между этапами. После встречи менеджер может неделю готовить КП, а после выставления счета до его реальной оплаты может пройти месяц или два.
Разумеется, многие руководители спрашивают сотрудников, почему происходит такое. А те находят классическое объяснение: это специфика наших продаж. Правда же в том, что нет никакой специфики. А есть типичные потери производительности из-за переключений с одной задачи на другую. В результате довольно часто складывается ситуация, когда клиентов то густо, то пусто, а компания то работает в авральном режиме, то на полном расслабоне. Обороты при этом не слишком высокие.
Адам Смитт и современные продажи
Пример разрешения подобных проблем в книге «Исследования о природе и причинах богатства народов», еще в 1776 году подсказал Адам Смит. Он описал работу булавочной мануфактуры, на которой трудилось 20 рабочих. При последовательном цикле работы, как это делают многие собственники в наше время, мануфактура производила до 240 булавок в день. После разделения рабочего цикла на 18 операций и выделения на каждую операцию по работнику, производительность мануфактуры удалось поднять до 48 тыс. булавок в день. Мануфактура превратилась практически в полноценную фабрику конвейерного типа.
Такого эффекта удалось достичь благодаря снижению потерь времени при переходе от операции к операции и увеличению производительности за счет узкой специализации каждого из работников. И схожий результат дало внедрение принципа конвейера в работе отделов продаж, состоящих из двадцати человек: для заключения и обслуживания прежнего количества сделок им стало достаточно всего трех-пяти менеджеров.
Собственники против
Большинство собственников, прекрасно зная о достоинствах конвейера, продолжают упорствовать, считая, что такой подход приведет к падению качества продукта или снижению эффективности продаж. На самом деле они сопротивляются, потому что не знают, как это реализовать на практике. Отсутствует технология, позволяющая создать «конвейер продаж». А риск столкнуться с ситуациями, когда эта абсолютно рабочая модель приводит к снижению эффективности, действительно, есть.
Это может произойти, например, из-за потерь информации при переводе клиента с этапа на этап: один менеджер не получает от другого важные сведения о клиенте или его проекте. В результате ему приходится собирать их повторно, а клиенты недоумевают, почему их терзают вопросами, на которые они уже отвечали. Но эта проблема решается за счет правильно прописанных регламентов, в которых указывается, как и в каком виде собирать информацию. А также благодаря правильно подобранной и настроенной CRM, сохраняющей и передающей информацию без искажений.
Другая часто встречающаяся проблема — формально созданные документы. В некоторых компаниях существуют целые тома инструкций, регламентов и скриптов, которыми никто не пользуется. Это значит, что правила проведения клиента по процессу продаж сформированы стихийно, опираясь на опыт руководителя отдела или авторитетных сейлз-менеджеров. Такие документы не отражают особенности процессов в компании, а, значит, в реальной ситуации использовать эти регламенты и скрипты невозможно.
Этапы настройки отдела продаж
Сначала нужно смоделировать процесс продаж: прописать на бумаге этапы, которые преодолевает клиент от момента, когда он впервые узнает о компании, до оплаты заказа. И нужно также указать должностную позицию, которую занимают сотрудники, ответственные за каждый этап. Сделать это можно в форме обычной таблицы.
Затем следует выделить взаимоисключающие этапы и определить, сколько времени в минутах тратят сотрудники, чтобы получить результат на каждом из них. Если это время значительное, следует распределить разные этапы между разными должностями, которые предусматривает структура отдела продаж.
Пример конвейерной работы
В компании «Гулькин нос», оказывающей услуги по продвижению сайтов в поисковых системах, один менеджер по продажам принимал входящие звонки, затем проводил встречи с клиентами, готовил им коммерческое предложение и уже на второй встрече заключал договор.
Мониторинг затрат времени показал, что на прием одного звонка он тратил от 2 до 15 минут. На проведение первой встречи — до 45 минут. На подготовку коммерческого предложения — до 5 часов. На проведение второй встречи — до 60 минут. Из-за потерь при переключении с задачи на задачу проводилась лишь одна встреча в день.
После оптимизации процесса среди обязанностей менеджера по продажам осталось обеспечение только трех операций из четырех. Подготовку коммерческого предложения было решено поручить отдельному эксперту. В результате менеджер по продажам смог совершать уже до четырех встреч в день. Количество КП и оборот компании выросли. А также увеличилась вовлеченность менеджера по продажам непосредственно в процесс коммерческих переговоров.
Уважаемый Николай,
смею заметить, что на логику конвейера продаж влияет и принятая у клиента схема проведения закупок. Почему-то во многих рассуждениях о методах продаж авторы забывают об этом существенном моменте. Вернусь к продаже тормозных колодок автопроизводителю, крупной сети и отдельному частному ларьку. Три разные схемы закупки - три разные логики конвейера продаж.
Само собой, какие-то этапы будут идентичны, но какие-то будут различаться кардинально.
Юрий, верное замечание. По сути, мы говорим о трех разных целевых группах клиентов. В вашем случае группа может быть представлена одним стратегическим клиентом.
Да, под каждую группу разрабатывается своя модель продаж со своей логикой.
Ничего не имею против публикации. Разделение труда - великая сила. Однако РТ требует хорошей координации (менеджмента), а с этим пока в стране проблемы. (С разделением продаж на этапы встречался, обычно это 3 этапа).
Но координация сегодня - это очень много разноплановых функций (они были и раньше, просто их не замечали).
1. Я не увидел, каким образом в компании ставится менеджмент? А это, если перечислить, - планирование, организация (она описана), мотивация, контроль, принятие решений, коммуникация. При том, что сегодня требуется не простое планирование, а стратегическое (когда цели чаще всего не могут быть достигнуты, но при движении к целям фирма приобретает нечто эфемерное - долговременные конкурентные преимущества или корневые компетенции). Мне показалось, что ситуация описана для идеального случая, с которым мне в жизни не приходилось встречаться.
2. Берем пункт номер 2 - что такое продажа - это (по крайней мере сегодня) - решение проблемы клиента, но не в коем случае не впаривание. И здесь продавец должен уметь решать проблемы. Ясно, что не один, вместе с покупателем товара (решением проблемы покупателя). Лучше всего для решения сложных проблем применять АРИЗ - это сегодня доступная технология - появились книги, которые под силу дошкольникам (Денис изобретатель, например). Об этом тоже не слова.
3. Важный этап продажи - обратная связь с покупателем через некоторое время после использования продукта (товара или услуги) - это суть маркетинга. Об этом в публикации тоже ни слова, а это, по моему мнению, самое главное в личных продажах на любом рынке.
То есть, подводя черту, мои сомнения заключаются в том, что вместо решения проблем покупателя в процессе продажи, описывается все таки именно впаривание. Да, его можно смело ставить на конвейер.
Эти вопросы в публикации не рассматривались, потому что публикация на другую тему.
Вопросы формирования предложения, УТП, впаривание или продажа — это отдельная широкая тема. Она связана с рассматриваемой, но все-таки другая и заслуживает отдельной статьи.
Тогда буду ждать (для меня это первично).
Я встречался (у коллег) с использованием "конвейера продаж" для другой цели - роста активности продавцов. Когда все подпроцессы у отдельного продавца - он может работать со старыми клиентами (на своем проценте). Когда есть план по звонкам, по встречам, обработке договора и пр. - делают разные люди - тогда план продаж повышается (по рассказам тренера и самого предпринимателя). Но я тогда тоже засомневался - РТ всегда требует координации, а у нас с этим в стране проблемы.
Не проблема, только что бы не растекаться мыслью по древу, дайте пример продукта на примере которого вы хотите это рассмотреть.
Коллега 100% вы АБСОЛЮТНО правы, и логика конвейера выставится от типологизации действий\прогнозирование решений у клиента, а не от действий продавца.
В вашем пример это 3 разные модели Ц Клиентов, и логика действий, если мы идем по логике конвейера будет различаться. Хотя финальное решение определяется рентабельностью работы с конкретной ЦА аудитории.
Возьмём для примера фрезерный станок известной компании DMG Mori стоимостью 250 тысяч евро. Комания продаёт станки для металлообработки стоимостью (в основном) от 50 до 500 тыс. Евро. Дорогой, качественный продукт. В России работают более 10 лет. Несколько лет назад построили завод в Ульяновске. Штат компании в России порядка 300 человек. Как быть этим ребятам если захотят организовать конвейер продаж?
ок, исходные условия поняты и приняты, только дайте время, тут популистскими фразами не отделаться -)
Только давайте возьмем данную компанию просто как некий абстрактный прототип, у них скорее всего многие процессы с высокой вероятностью очень четко и эффективно работают. У них два базовых коммерческих бизнес процессов, каждый из которых по сути имеет свою собственную коммерциализацию = продажи оборудования и «Сервис». В этом смысле тут может быть две идеологии для использования логики или принципа конвейрности.
В этом смысле, я рассмотрю задачу без привязки к данной компании, и исходные условия будут следующими.
Производитель сложного оборудования, ограниченный рынок с точки зрения количества потенциальных клиентов, профессиональный покупатель, география продаж вся Россия.