8 «безобидных» действий руководителя, которые разрушают компанию изнутри

Каким образом, имея организованную структуру и слаженный коллектив, а также действуя из лучших побуждений, можно быстро демотивировать даже самых лояльных сотрудников, настроить их друг против друга и разрушить рабочие коммуникации?

Ниже собраны, на первый взгляд, безобидные действия, которые могут иметь неочевидные, но масштабные негативные последствия: деморализовать коллектив, вызвать недовольство и даже отток сотрудников из компании.

1. Внедрять неподходящих людей на руководящие должности

Неподходящие люди – критично отличающиеся от костяка коллектива. Например:

1. Коллектив творческий, свободный и отчасти неформальный получает в качестве руководителя приверженца военной дисциплины. Из-за разницы мировоззрения и стиля работы конфликт неизбежен.
2. Коллектив, состоящий из людей с высоким уровнем образования и кругозора, получает в качестве руководителя простого парня, крепкого хозяйственника. Он однозначно не будет пользоваться уважением подчиненных и подвергнется изощренным насмешкам.
3. Коллектив людей, выполняющих простую, но физически тяжелую или рутинную работу, не стремящихся к высоким материям, получает возвышенного, одухотворенного, тонко чувствующего руководителя. Тут будет вечное взаимное недопонимание.

Вышеперечисленное не значит, что руководитель направления должен быть абсолютно таким же, как его коллектив. Если перед основным руководителем стоит задача повысить дисциплину в творческом коллективе или, наоборот, приподнять уровень общей образованности и креативности коллектива из примера №3. Тогда залог успех в том, что между основным руководителем, новым руководителем направления и коллективом не должно быть недомолвок.

Для этого:

• Коллектив, должен быть заранее уведомлен о цели смены руководства и о желаемых результатах этой реформы.
• Коллективу должны быть объяснены причины, которые привели к такому решению.
• Сотрудники должны иметь гарантированную возможность давать обратную связь.
• Новый руководитель должен быть также уведомлен об особенностях ситуации, причинах изменений и ожидаемых результатах, а также о необходимости действовать плавно и деликатно.

2. Проводить политику невмешательства

Многие люди верят в то, что проблемы могут рассосаться сами собой, а у проблем есть свойство – если их не решать, они разрастаются и усугубляются.

Вот примеры действий руководителя, продиктованных политикой невмешательства:

1. Если в корне не разобраться с конфликтом, возникшим между двумя сотрудниками, то через некоторое время в этот конфликт будет вовлечена уже половина компании.
2. Если не найти 15 минут, чтобы выслушать сотрудника и вникнуть в его проблемы, вскоре он вообще может уйти из компании. Потом придется провести множество часов собеседований и потратить ресурсы на адаптацию нового сотрудника.
3. Если заранее, при формировании организационной структуры компании, не разделить сферы ответственности и четко не сформулировать обязанности каждого, то постоянно будет вставать вопрос: кто это должен делать? На выяснение будет каждый раз тратиться уйма времени.

Иллюстрацией к последнему примеру может служить история, где в ответ на запрос к директору от руководителей среднего звена, имеющих равные должностные позиции, но находящихся на грани конфликта из-за отсутствия в компании разделения сфер ответственности, директор ответил: «Я вас принял на работу, а кто из вас что будет делать – распределяйте сами».

Его позиция в том, чтобы полностью устраниться от формирования рабочих процессов, а также от решения конфликтов, возникших в результате. Как итог – четыре из шести участников истории уволились в течение следующих двух месяцев.

3. Действовать непоследовательно и непредсказуемо

Стабильность, в здоровом смысле этого понятия (не путать с застоем), имеет важное значение в человеческой жизни. Резкие перемены, конечно, бодрят, но не всем и не всегда они нужны. Выбирая место работы, человек постепенно обрастает «бытовыми якорями»: выстраивает маршрут, отдает ребенка в детский сад, расположенный по дороге к офису, снимает или покупает квартиру в районе места работы, покупает абонемент в спортзал в том же бизнес-центре, где и его офис и т.п.

Если эксцентричное руководство вдруг решает резко сменить локацию и перемещает офис в другой конец города, это рушит повседневную жизнь, выстроенную сотрудниками. В таком случае пред большинством сотрудников встает выбор: переехать вместе с компанией или искать новую работу в обжитом районе. В итоге многие решаются на увольнение, что конечно не идет на пользу компании.

Менее масштабные, но не менее болезненные непоследовательные действия руководства, которые могут деморализовать сотрудника – невыполненные обещания. Например, когда сотруднику было озвучено намерение, которое в последствии не было выполнено (о карьерном росте, о перемещении, об обучении и т.п.).

4. Замещать решения реальных проблем корпоративными мероприятиями

При возникновении проблем в коммуникациях между сотрудниками, когда сотрудники начинают проявлять возмущение и требуют от руководства вмешаться и принять меры, руководитель должен разобраться с корнем проблемы: наладить рабочие процессы, разобраться с зонами ответственности, с механизмом выдачи задания и исходных данных, с критериями приемки результатов работы и т.п.

Что часто происходит вместо этого – руководитель спускает проблему в HR-отдел, который делает то, что рекомендуют на модных HR-курсах: обустроит релакс-зону, организует покупку стола для пинг-понга в офис, проведет тренинг лидерства или тимбилдинг с целью налаживания отношений между людьми. Игры, тренинги, пресловутый бег в мешках. Решение корня проблемы заменяется на поверхностные, косметические меры.

Теоретически, после корпоративных мероприятий, конфликты рассасываются, дружеские отношения налаживаются. А практически – самые недовольные просто не придут на мероприятие, те, кто конфликтовал, продолжат конфликтовать, а теннисным столом будут пользоваться те, кто всегда находит повод побездельничать.

В случае, если сотрудники недовольны организацией рабочих процессов, а вместо их наладки получают «фестиваль фруктов по пятницам» или «внутриофисный турнир по пинг-понгу», то недовольство только возрастает, этому способствует чувство безысходности, вызываемое подменой решений проблемы.

5. Проводить неправильно подобранные тренинги

Также, кроме HR-отдела, тренинги, психологические и обучающие практики любят привносить в компанию руководители среднего звена. Зачем они это делают? Кто-то из них делает это из лучших побуждений: вычитал где-то или прошел сам, понравилось, устроил такой же для подчиненных.

Кто-то действует хитро и за счет тренингов и управленческих практик имитирует бурную ежедневную работу, замещая этим провалы в выполнении должностных обязанностей. Кто-то искренне пытается за счет тренингов преодолеть препятствия в отношениях с сотрудниками.

Объективно, от тренингов может быть польза, и даже значительная, но неправильно подобранный тренинг может, в лучшем случае, отнять рабочее время, в худшем – посеять вражду между сотрудниками.

Примером может служить излюбленный многими тренинг, где каждый день надо благодарить кого-то из коллег. В результате, не получившие благодарности, но считающие, что их вклад больше, чем вклад получивших благодарность – обижаются. Также этот тренинг опасен тем, что разбивает коллектив на отдельные группы, связанные личными мотивами, что часто идет в ущерб рабочим вопросам и процессам.

Поэтому к подбору стоит подходить критично и лучше, чтобы подбором занимались профессионалы.

6. Расслаивать общество и держать некоторых на особом положении

Сильно деморализует сотрудников разделение в соблюдении правил. Такая ситуация может возникнуть в следующих случаях:

1. Если правила не общие для всей компании, а руководителям подразделений позволено устанавливать собственные правила.

Например, если для сотрудников одного подразделения действует жесткая дисциплина, в то время как сотрудникам другого позволен свободный график. Все еще хуже, если при этом все сидят в одном помещении. Возможны ситуации, когда в силу должностных обязанностей, правила для разных подразделений не могут быть общими. Тогда, во-первых, все различия должны быть логически обоснованы, во-вторых, всем сотрудникам должна быть разъяснена логика различий.

2. Если в компании процветают неформальные связи, есть приближенные к руководству сотрудники, которым позволено больше, чем всем остальным. Так быть не должно ни при каких обстоятельствах.

7. Держать часть информации в секрете от некоторых сотрудников

Владение информацией – важный аспект манипуляции людьми. Если в компании информация доносится устно и через иерархию, что-то сообщается сначала руководителем направлений, те, в свою очередь, сообщают приближенным сотрудникам, а до не приближенных информация доходит в последнюю очередь. В итоге возникают курьезы, несостыковки, конфликты.

В противовес этому методу существует современный технологичный метод, позволяющий донести информацию до всех сотрудников одновременно – общая рассылка на почту, через корпоративный портал или в корпоративный чат. В этом случае, важно чтобы был один общий чат, где именно и транслировалась бы вся информация по компании, и все без исключения сотрудники должны быть туда добавлены.

8. Держать сотрудников в разных бытовых условиях

Разница бытовых условий является одной из составляющих расслоения в компании и плохо влияет на моральное состояние сотрудников. В чем она может выражаться? Тут множество вариаций:

• Офис занимает два этажа, на одном сделан свежий ремонт, на другом не сделан и не предвидится.
• В каких-то кабинетах люди сидят просторно, а в каких-то скученно.
• Разный температурный режим, оснащенность техникой и мебелью – вариантов может быть много.

Люди постоянно сравнивают условия, а когда находят больше расхождения, недовольство растет. Поэтому стоит постараться минимизировать разницу и, тем самым, сохранить благоприятный микроклимат в коллективе.

Вывод

Сложившийся коллектив – хрупкая структура. Это не значит, что надо исключительно следовать принципу «работает – не трогай». Согласно этому принципу, базовые функции точно продолжат работать, следовательно, получится избежать множества опасных проблем, но и развития не будет. А в мире, где все развивается, остановиться в развитии – опасно. Менять что-то в коллективе и в организационной структуре необходимо, но важно делать это продуманно.

Если у кого-то есть примеры факторов, разрушающих коллектив компании изнутри, или интересные примеры к упомянутым – пишите о них в комментариях. Работа над этой темой продолжается, и ваша информация может стать ценным вкладом в работу над созданием принципов здорового климата в коллективах.

Читайте также: