Каждая компания проходит четыре этапа роста. Каждый из них сопровождается определенными трудностями, которые тормозят масштабирование и переход на следующий уровень развития. Я прошла все этапы, и по личному опыту знаю об «узких» местах, которые мешают росту. Сложности, как правило, связаны с коммуникацией, наймом, стандартизацией и автоматизацией.
Первый этап: тусовка
Коллектив небольшой, собственник – главный пожарный, тушит там, где горит: звонит клиентам, пишет отчеты и нанимает людей. Что-то получается, какие-то деньги идут, и даже планы строятся.
В тусовке нет никакой системы, а в рамках коммуникации не существует правил. Процесс найма такой же бессистемный. Пытаются брать людей, но еще не до конца понятно, кто именно нужен, потому что функционал, адаптация, мотивация не описаны. Человек приходит и вливается по ходу работы. Стандартизация и автоматизация отсутствуют полностью.
Основная проблема для масштабирования на данном этапе – сам собственник, ему необходимо перестать быть исполнителем и начинать делегировать задачи, ставя ниже себя управленцев.
Второй этап: команда
Когда тусовка растет, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры. Но чтобы перейти на следующий уровень развития, придется проходить путь систематизации. Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.
На этом этапе собственнику необходимо назначать первых руководителей. Знаю по своему опыту, как страшно это сделать и передать процессы. Собственник держится за задачи, потому что считает, что лучше его никто не сделает! И это тормозит развитие. Только начав процесс делегирования и передачи операционных дел, собственник начнет двигать свой бизнес к следующему этапу.
Поскольку появляется процесс делегирования, возникает потребность в управлении задачами: как их правильно ставить и контролировать. Плохо выстроенная коммуникация тормозит процесс делегирования. Из существующей команды выдергиваются люди в управление, а они не готовы к этому. Если приходят новички, то долго не задерживаются и не дают результатов, потому что нет системы, нет стандартов. На данном этапе должны проявляться хотя бы минимальные правила коммуникаций, по которым людям необходимо работать. Без этого масштабироваться и перейти на следующий уровень невозможно – будет кризис роста. Набираем людей, но не удерживаем и откатываемся назад. Сотрудники уходят, потому что не понимают, что от них хотят, а руководители демотивируются, потому что нет результата.
Моя компания «болталась» на этом этапе около года, пока мы не выросли в 10+ человек в коллективе. Это был сильный кризис, и я знаю, что на данном этапе «сдувается» много компаний. Основная проблема, которая мешает переходу в фазу «активный рост» – отсутствие стандартов и понятных для всех правил.
Третий этап: активный рост
Эта фаза сопровождается масштабным наймом. Процессы прописаны, есть правила, стандарты, регламенты и теперь это все необходимо масштабировать. Через что? Через людей.
Начинают вкладывать деньги в рекламу, привлекать больше клиентов, их надо обслуживать, без расширения команды не обойтись. Приоритетная задача на данном этапе – создание системы найма, адаптации и мотивации персонала. Без системы бизнес будет терять много денег.
В компании появляются новые позиции и должности, а собственник может не владеть этими компетенциями. Например, маркетинг, финансовый учет, HR. Если руководитель будет экономить на специалистах в этих областях, и не выстроит систему проверки и контроля качества их работы, а будет надеяться, что все будут делать только так, как он знает – это большая ошибка.
Собственник уверен: чтобы взять сотрудника на новую должность, надо сначала самому разобраться со всеми тонкостями работы этого специалиста – и это неправильно, не стоит пытаться учиться всему подряд. Должно измениться мышление: я плачу людям за их работу и они должны знать о своей деятельности больше, чем знаю я.
Я тоже была уверена, что мне сначала необходимо самой изучить маркетинг и только потом брать маркетолога, иначе обманут. На обучение потратила больше миллиона и непонятно – зачем, если я этим все равно не буду заниматься.
На этом же этапе приходит время для автоматизации. Что можно отдать машине, чтобы не делать это руками и повысить эффективность команды? Собственник обязан быть инициатором и организатором этих изменений. Спросите себя: как этим же составом сделать больший объем работы? Необходимо сокращать неэффективные действия и увеличивать маржинальность бизнеса, сокращать расходы и увеличивать доходы, не раздувая штат. Также необходимо начинать создавать копилку, подушку безопасности для бизнеса, чтобы не уйти в кассовый разрыв.
Активный рост не может быть вечным, и дальше наступает следующий этап.
Четвертый этап: стабильный рост
Темп роста определяет сам собственник: кому-то достаточно 20%, кому-то требуется 50%. На этом этапе развитие бизнеса планомерное и спокойное, но важно не уйти в застой. Собственник должен быть инициатором изменений, без них бизнес деградирует. На этом этапе коммуникация, найм, стандартизация и автоматизация должны быть выстроены и работать отлажено.
В приоритете планирование: как мы пойдем к выбранным целям? Надо учитывать, что сохранить прежний темп роста будет сложнее. Для этого необходимо своевременно обеспечить бизнес необходимыми ресурсами: персоналом, клиентами, деньгами.
На данном этапе собственнику надо выйти из операционного управления и найти приемника. Это важно, чтобы посмотреть на свой бизнес со стороны, а не изнутри. Диверсифицируйте, открывайте новые направления, не сидите в рутине! Находясь в операционке стабильного бизнеса, невозможно получать новые знания и генерить новые идеи.
Я это знаю тоже по собственному опыту: из-за того, что я боялась выйти из управления, компания застряла между этапами активный и постоянный рост на полтора года. Я не хотела отпускать процессы и просто начала сама разрушать свой бизнес. В 2020 году я передала управление исполнительному директору. Теперь управляю стратегией, финансами и маркетингом, диверсифицировала бизнес и открыла еще два новых направления.
Также читайте:
Как всё здорово и просто в вашем бизнесе! Всем бы вот так развиваться. Одно меня смущает. Что описание очень напоминает анекдот: "Встречаются два бывших одноклассника. Бывший отличник спрашивает: "Вот ты мне расскажи, как ты - бывший хулиган, двоечник, лентяй - стал таким богатым? Как ты зарабатываешь?"
Двоечник отвечает: "Очень просто. Я живу на два процента"
Отличник: "Это как? "
Двоечник: "Покупаю водку за рубль, продаю за три. Вот на эти два процента и живу".
Написано упрощëнно и классически верно. Как всегда, беда подобных статей-презентаций это отсутствие примеров из практики. Автору целесообразней закинуть сюда какой-нибудь случай из практики и разложить его по полочкам. Будет значительно интереснее.
А какая у всего этого масштабирования конечная цель? А если комфортно и прибыльно работать в тусовке или небольшой команде? Маленькие семейные бизнесы работают столетиями и почему-то не деградируют.
Самый старый бизнес - небольшой семейный отель в Японии.
52(53) поколения собственников.
1300 лет.
Сергей, а можете хотя бы десяток маленьких семейных бизнесов накидать, которые столетиями работают и не деградировали?. Один вот вам даже ниже помогли найти.
Нет, если кому то комфортно и прибыльно в маленьком семейном бизнесе - это очень здорово, но из личных наблюдений вижу, что "маленький семейный бизнес" - это история только одного поколения, который заказчивается с уходом отца-основателя. Т.к. именно на нем держалось всЁ, а делегирование и автоматизация проведены не были.
"Маленький семейный бизнес" - это хорошо. Миллионы мечтают о небольшом свечном заводике. Увы, так не бывает, выживают единицы, а всё остальное - пиар или пропаганда.
Если хочешь выжить, то так или иначе приёдтся расти, качать мышцы.
Так что мне и статья понравилась, и стиль. Это не в ранге открытия, но классификация описано точно, шаги и ступени тоже.
У нас не было необходимости расти.
У нас было безудержное желание расти.
Не каждая:
1. Начиная со второй своей компании этого "всего" уже не будет
2. Зависит от создателей. Не каждый (даже начинающий) учредитель допустит "тусовку" даже в начале работы.
3. Имеющие за плечами бизнес-образование начинающие учредители будут иметь другие этапы развития. Например, азами считается знать этапы групповой динамики "бурление -> нормирование -> функционирование", поэтому переход от первого упомянутого этапа ко второму закладывается на начальном этапе и требует несколько дней на реализацию.
Если вы так начинаете бизнес, то странно что он продолжает работать.
Никто не мешает сделать стандарт обслуживания (который будет меняться) и завести несколько табличек в гугл доках - это уже автоматизация.
Другое дело, что есть скучная работа по актуализации этих табличек...
Уважаемая Наталия, я не совсем понял, Вы не согласны с конкретным примером насчет семейной компании или с самим тезисом, что не все бизнесы нуждаются в масштабировании? Моя мысль, если ее развернуть, в следующем: масштабирование это не самоцель, а следствие естественного развития бизнеса. Необходимость в автоматизации, наемниках и алгоритмах возникает, когда компания попала в продукт и целевую аудиторию, и теперь не справляется с объемом заказов. Если этого нет, то нужно беспокоиться не о масштабировании, а о продукте.
Очень интересная и полезная статья! Это действительно очень важно: вовремя принимать решения на определенном этапе. Если этап масштабирования, то вовремя автоматизировать необходимые элементы. Потому что мы как задержались и чуть не потеряли все деньги, не имея аналитики по финансам (вовремя аспро.финансы внедрили). По CRM - та же тема.