Каждая компания проходит четыре этапа роста. Каждый из них сопровождается определенными трудностями, которые тормозят масштабирование и переход на следующий уровень развития. Я прошла все этапы, и по личному опыту знаю об «узких» местах, которые мешают росту. Сложности, как правило, связаны с коммуникацией, наймом, стандартизацией и автоматизацией.
Первый этап: тусовка
Коллектив небольшой, собственник – главный пожарный, тушит там, где горит: звонит клиентам, пишет отчеты и нанимает людей. Что-то получается, какие-то деньги идут, и даже планы строятся.
В тусовке нет никакой системы, а в рамках коммуникации не существует правил. Процесс найма такой же бессистемный. Пытаются брать людей, но еще не до конца понятно, кто именно нужен, потому что функционал, адаптация, мотивация не описаны. Человек приходит и вливается по ходу работы. Стандартизация и автоматизация отсутствуют полностью.
Основная проблема для масштабирования на данном этапе – сам собственник, ему необходимо перестать быть исполнителем и начинать делегировать задачи, ставя ниже себя управленцев.
Второй этап: команда
Когда тусовка растет, становится невозможно работать хаотично, приходится разбираться в правилах игры. Но чтобы перейти на следующий уровень развития, придется проходить путь систематизации. Я не знаю компаний, где можно было бы масштабировать бессистемный бизнес.
На этом этапе собственнику необходимо назначать первых руководителей. Знаю по своему опыту, как страшно это сделать и передать процессы. Собственник держится за задачи, потому что считает, что лучше его никто не сделает! И это тормозит развитие. Только начав процесс делегирования и передачи операционных дел, собственник начнет двигать свой бизнес к следующему этапу.
Поскольку появляется процесс делегирования, возникает потребность в управлении задачами: как их правильно ставить и контролировать. Плохо выстроенная коммуникация тормозит процесс делегирования. Из существующей команды выдергиваются люди в управление, а они не готовы к этому. Если приходят новички, то долго не задерживаются и не дают результатов, потому что нет системы, нет стандартов. На данном этапе должны проявляться хотя бы минимальные правила коммуникаций, по которым людям необходимо работать. Без этого масштабироваться и перейти на следующий уровень невозможно – будет кризис роста. Набираем людей, но не удерживаем и откатываемся назад. Сотрудники уходят, потому что не понимают, что от них хотят, а руководители демотивируются, потому что нет результата.
Моя компания «болталась» на этом этапе около года, пока мы не выросли в 10+ человек в коллективе. Это был сильный кризис, и я знаю, что на данном этапе «сдувается» много компаний. Основная проблема, которая мешает переходу в фазу «активный рост» – отсутствие стандартов и понятных для всех правил.
Третий этап: активный рост
Эта фаза сопровождается масштабным наймом. Процессы прописаны, есть правила, стандарты, регламенты и теперь это все необходимо масштабировать. Через что? Через людей.
Начинают вкладывать деньги в рекламу, привлекать больше клиентов, их надо обслуживать, без расширения команды не обойтись. Приоритетная задача на данном этапе – создание системы найма, адаптации и мотивации персонала. Без системы бизнес будет терять много денег.
В компании появляются новые позиции и должности, а собственник может не владеть этими компетенциями. Например, маркетинг, финансовый учет, HR. Если руководитель будет экономить на специалистах в этих областях, и не выстроит систему проверки и контроля качества их работы, а будет надеяться, что все будут делать только так, как он знает – это большая ошибка.
Собственник уверен: чтобы взять сотрудника на новую должность, надо сначала самому разобраться со всеми тонкостями работы этого специалиста – и это неправильно, не стоит пытаться учиться всему подряд. Должно измениться мышление: я плачу людям за их работу и они должны знать о своей деятельности больше, чем знаю я.
Я тоже была уверена, что мне сначала необходимо самой изучить маркетинг и только потом брать маркетолога, иначе обманут. На обучение потратила больше миллиона и непонятно – зачем, если я этим все равно не буду заниматься.
На этом же этапе приходит время для автоматизации. Что можно отдать машине, чтобы не делать это руками и повысить эффективность команды? Собственник обязан быть инициатором и организатором этих изменений. Спросите себя: как этим же составом сделать больший объем работы? Необходимо сокращать неэффективные действия и увеличивать маржинальность бизнеса, сокращать расходы и увеличивать доходы, не раздувая штат. Также необходимо начинать создавать копилку, подушку безопасности для бизнеса, чтобы не уйти в кассовый разрыв.
Активный рост не может быть вечным, и дальше наступает следующий этап.
Четвертый этап: стабильный рост
Темп роста определяет сам собственник: кому-то достаточно 20%, кому-то требуется 50%. На этом этапе развитие бизнеса планомерное и спокойное, но важно не уйти в застой. Собственник должен быть инициатором изменений, без них бизнес деградирует. На этом этапе коммуникация, найм, стандартизация и автоматизация должны быть выстроены и работать отлажено.
В приоритете планирование: как мы пойдем к выбранным целям? Надо учитывать, что сохранить прежний темп роста будет сложнее. Для этого необходимо своевременно обеспечить бизнес необходимыми ресурсами: персоналом, клиентами, деньгами.
На данном этапе собственнику надо выйти из операционного управления и найти приемника. Это важно, чтобы посмотреть на свой бизнес со стороны, а не изнутри. Диверсифицируйте, открывайте новые направления, не сидите в рутине! Находясь в операционке стабильного бизнеса, невозможно получать новые знания и генерить новые идеи.
Я это знаю тоже по собственному опыту: из-за того, что я боялась выйти из управления, компания застряла между этапами активный и постоянный рост на полтора года. Я не хотела отпускать процессы и просто начала сама разрушать свой бизнес. В 2020 году я передала управление исполнительному директору. Теперь управляю стратегией, финансами и маркетингом, диверсифицировала бизнес и открыла еще два новых направления.
Также читайте:
Ого! Прям биография Маргулана Сесембая.
ув. Марат, а все эти бизнесы ТОЧНО были семейными и нестандартными? Как показывает практика, чаще всего "работающие со средних веков кондитерские и пивоварни" - не более, чем маркетинговый ход. Очень бы хотелось конкретики, кто именно работает не переставая и передавая из поколения в поколение свое семейное дело без масштабирования и планирования
Тогда сначала попрошу конкретики у Вас. Приведите пожалуйста пример известной Вам пивоварни и кондитерской известной со средних веов, которая на самом деле всего лишь маркетинговый ход. Понятно, речь идёт не о городе, построенном в тайге в 30-е - а о населенном пункте с историей лет так в 800. В Европе таких городов сколько угодно. А я потом немедленно приведу пример и частных минипивоварен, и кондитерских, которых в Вене больше нет и не будет.
Скажем, в Австрии есть старые пивоварни. Помещения, возможно, как-то сохранились. Но рецепты неизбежно менялись. Как и технологии, и оборудование, и сырье.
Смысл хорошего пива - в минимализации посторонних дополнений. Это ужел народных сортов пива, в которых есть только загадочный порошок. А классическое пиво варят так же как и всегда - примерно так
https://pivo.by/articles/history/oldest-breweries
В классическом рецепте пива 4 компонента. Но все они со временем меняются, если, конечно, не считать, что дрожжи сейчас и сотни лет назад буквально те же. Как и хмель, и вода. Да и зерно.
А варят пиво давно. Если Вы вспомнили про Австрию, добавьте в список, например,
https://www.kaltenhausen.at/en/speciality-production-centre/history/
https://www.hirterbier.at/en/brewery
Ув. Марат вы как то очень ловко пытаетесь перекинуть бремя доказательства на меня. Однако именно вы заявили, что таких пивоварен и кофеен полным-полно. Значит вам они достоверно известны и вас не затруднит их перечислить?
Именно так - я заявил. С чего Вы решили что я Вам что то должен - например тратить время а поиск доказательств? Вы мне это оплатили? Если нет - то извините, или верьте мне на слово, или не верьте. Мне - до фонаря какой именно вариант Вы вибираете. Если Же Вам этот вопрос интересен и Вы потратите своё (не моё) время на сбор информации и размещение её в теме, то я конечно же Вас в этом начинании поддержу. забесплатно.
Сорри, каким образом мненяется солод или хмель. Это именно впорос, я не понял какие показатели этих продуктов Вы имеете в виду
Из перечисленного не знаю, что важно, по большому счету всё что в статье, не сильно важно если у вас есть Продукт. У многих компаний нет реального востребованного продукта и потому они не растут, а не из-за отсутствия правильных бизнес-процессов и не за счет привлечения очень умных директоров или из-за привлечения супер продавца.
Важен Product-market fit.
И сложность, что обучения по этому в РФ практически нет, даже вменяемых статей в интернете на русском вы с трудом найдете, их тоже почти нет. У гас почему-то мало кто обращает на это внимание, а по моему это самое важное. Иногда мне кажется, что найти свою нишу, свой Product-market fit настолько сложно, что часто супер успешные кейсы это ошибка выжившего и случайность или стечение обстоятельств.
Если вы попали продуктом в рынок, вам глубоко пофиг есть в вашей компании правильные процессы или нет, вы всё равно будет расти со скоростью ракеты и все недостатки компании и бизнес управления будут покрываться из постоянно растущей выручки, которая будет кратно выше всех ваших потерь, именно так у меня и было. А вот если продукт не попал в рынок и потому продаётся так себе, с большим скрипом и усилиями, то никакой бизнес процесс, даже идеально выстроенный, никакой лучший в мире отдел продаж, не поможет.
Наверно не тому пытаются учить консультанты.