Как сделать стратегический выбор: полезный алгоритм

Стратегический выбор никогда не бывает простым. Некоторым компаниям он дается сложнее, чем остальным. Почему так происходит?

Кто несет ответственность за стратегический выбор компании

Начну с примера. Компания принадлежит трем собственникам. В управляющий комитет (УК) входят они, а также четыре директора холдинга. УК принимает все ключевые решения. В силу рыночных обстоятельств, два из четырех бизнесов потеряли конкурентоспособность. Очевидного видения того, как перестраивать бизнес, не родилось ни в УК, ни у непосредственных руководителей данных бизнесов.

Мое предложение о формировании рабочей группы по разработке видения не было принято, поскольку собственники посчитали, что видение и его реализация по репозиционированию бизнесов должна лежать целиком на исполнительных директорах: «они до этого довели, пусть решают, как двигать все это дальше». Еще один аргумент, приводимый мажоритарным собственником, звучал так: «Почему я должен определять наши аппетиты роста, когда руководители бизнеса лучше меня знают конъюнктуру рынка и потенциал его дальнейшего развития»?

В течение 6 месяцев руководители бизнесов приносили все новые планы по дальнейшему развитию, и каждый из них не принимался и отправлялся на доработку. В результате, весьма подуставшие от этого процесса менеджеры уволились в один день, а собственникам пришлось искать новых, и наконец уделить время тому, чему должны были изначально: принятию стратегических выборов на основе системного анализа текущей и прогнозируемой ситуации в бизнесе.

Основной вызов для подобных компаний заключается в том, что собственники могут считать, что стратегический выбор должен быть сделан исполнителями, а не самими собственниками. Я могу согласиться с тем, что исполнители могут разработать и предложить стратегические альтернативы, но ответственность за сам выбор должна лежать целиком и полностью на собственниках.

Почему так? У исполнителей, в случае стратегической ошибки, не будет никакой возможности компенсировать последствия неверного выбора на уровне компании, а в случае успеха, его плоды будут неравноценно распределяться между собственниками и исполнителями. 

Собственники должны определять не только целевую выручку, EBITDA, чистую прибыль и прочие финансовые показатели. Главное, что они должны определить, это конкретные способы достижения показателей, выбирая наилучшую из имеющихся альтернатив. А топ-команда должна отвечать за реализацию выбранной альтернативы, но не за выбор направления движения. Разумеется, что обе стороны должны верить в предложенную альтернативу. 

Как подойти к выбору: алгоритм действий 

1. Собственники определяют какое именно конкурентное преимущество они желают развить или усилить в рамках будущей стратегии. На этом шаге они транслируют команде общие ожидания от бизнеса, предоставляя команде ориентиры для будущего роста.

2. Топ-команда прорабатывает возможные сценарии развития обозначенного УТП и презентует их собственникам, которые предоставляют обратную связь по каждой альтернативе. Далее, по необходимости, топ-команда дорабатывает сценарии с учетом полученной обратной связи. Последний и ключевой момент данного шага – выбор сценария собственниками, поскольку здесь решается, в каком направлении будет далее развиваться компания.

3. Собственниками самостоятельно, либо с участием топ-команды, определяют стратегические цели, которые позволяют обеим сторонам договориться о ключевых ориентирах успешности компании в долгосрочной перспективе, а также обозначить какие именно инициативы приведут компанию к выполнению поставленных целей. Примером стратегических целей могут быть:

• успешный вывод на рынок нового продукта (с захватом конкретной доли рынка), удовлетворяющего потребностям целевой аудитории;
• повышение коэффициента удержания ключевых клиентов;
• открытие представительства в новой географии;
• что угодно, коль скоро данная цель существенно и измеримо повышает конкурентоспособность компании в рамках планируемого периода. 

4. После утверждения целей собственниками топ-команда разрабатывает дорожную карту, которая отвечает на вопрос «как именно мы добьемся требуемых изменений». Карта может несколько раз пересматриваться на общих собраниях до того, как будет принята к исполнению.

Главное в этом упражнении — выделить главное, и сделать на него ставку. У большинства компаний есть несколько возможных способов создавать УТП, но ресурсы каждой ограничены, поэтому приходится выбирать какому из них следовать. Выбирать также приходится потому, что способы создания УТП могут противоречить друг другу, а не дополнять. 

Не каждой компании удается пройти этот путь. Часть из них, не сделав стратегического выбора, сетуют на обстоятельства, и продолжает плыть по беспокойному течению так, как давно привыкли. А что же происходит с теми, кто успешно проходит данный отрезок пути?

Выбор сделан. Какие вызовы мешают изменениям?

1. Синдром ботаника-новичка

Новичок выкапывает зерно из земли, чтобы проверить не пустило ли оно корни, и понять, что не позволяет эти корни пустить. В подобной ситуации собственники чуть ли ни во время каждой встречи с топ-командой говорят «вот мы свою часть работы выполнили, выбор сделали, а где ваши результаты»? Команда начинает нервничать, чувствуя давление там, где должна быть поддержка. Здесь часто принимаются неверные решения, руководители начинают сомневаться в своей правоте и теряют уверенность в достижимости поставленных целей.

Рекомендация: заранее договоритесь на всех уровнях о том, когда вы начнете оценивать результаты, как часто вы будете это делать и на какую глубину погружаться. Это позволит управлять ожиданиями со всех сторон и даст семенам прорасти.

2. А верное ли решение мы приняли, товарищи?

Собственники, а иногда и топ-менеджеры начинают раскачивать лодку и ставить под сомнение принятые решения, периодически принося сомнительные, либо качественные вводные, дискредитирующие уже исполняемую стратегию. Не стоит путать феномен «наведения смуты и беспокойства» с рациональным поведением, призванным скорректировать направление развития при необходимости, не ставя направление развития под сомнение.

Когда ваш шеф делится с вами свежайшим прогнозом по целевому рынку, обещающему снижение вашей доли, и просит вас учесть это в тактике — это ответственное поведение. Но когда собственник вечером звонит вам и печально сообщает факты, опровергающие верность принятого им самим стратегического решения, тем самым как бы разделяя с вами ответственность за него, это поведение безответственное.

Рекомендация:

• Тщательно проговорите последствия принятого стратегического решения в долгосрочной перспективе, учитывая не только выгоды данного решения, но и возможные негативные последствия. Примите данные последствия как цену вашего выбора.
• Просчитайте риски, подумайте о том, что в принципе может пойти не так, и в каких обстоятельствах может стать необходимым пересмотр принятого решения и пропишите данные обстоятельства.

Все пошло не по плану, что делать?

В ситуациях когда в реализацию стратегии вмешиваются обстоятельства, и что-то идет не по запланированному сценарию, очень важна последовательность и целостность собственников. Я заметил, что в компаниях, где собственники воспринимают данную ситуацию как норму, спокойно пересматривают план с учетом новых вводных и двигаются дальше, все продолжает работать как часы. Такое поведение и поддержка от первого лица придает команде уверенность и ощущение того, что сам собственник «на их стороне».

Если же собственник начинает тревожиться, обвинять руководителей и исполнителей в недальновидности, в «неспособности предвидеть очевидное», он ощутимо демотивирует команду. Обычно это приводит к снижению скорости изменений, перекладыванию ответственности уже среди подчиненных, нежеланию участвовать в проектах по изменениям.

Подытожим 

1. Именно собственники и никто другой должны принимать стратегические решения, такие как определение архитектуры целевого УТП, определение стратегических целей и сценариев развития компании. 
2. Руководители в данном случае отвечают за то, чтобы предоставлять качественные вводные, находить, анализировать и резюмировать ключевые смыслы, готовить альтернативные сценарии, отвечая на вопросы: что возможно, и что из этого стоит выбрать, с учетом именно наших бизнес-обстоятельств. 
3. После того как дорожная карта утверждена руководителями, собственникам необходимо запастись терпением, и не требовать немедленных измеримых результатов. В преддверии первых осязаемых результатов работы руководителям нужна поддержка от собственников, а не напоминание о долге. 
4. В случае возникновения непредвиденных обстоятельств, влияющих на внедрение выбранной стратегии, собственники своим примером демонстрируют ценность выбранной стратегии, и с готовностью адаптируют ее под новые реалии бизнеса не ища виноватых, поддерживая тех, кто сомневается. 

Смысл этой зарисовки — напомнить собственникам, что с самого верха пирамиды смыслов все должно начинаться правильно. Если искажение присутствует на верхнем уровне, то его продолжение на всех последующих уровнях неизбежно. Когда собственник принимает на себя ответственность за собственный бизнес, он становится наиболее силен и ресурсен, потому что становится целостен.

Читайте также: