Кризис-менеджмент – это управление структурой, процессами, состоянием предприятия для успешного прохождения или ликвидации кризиса и восстановления устойчивости, платежеспособности, прибыльности бизнеса. При этом методы управления существенно отличные от подходов «мирного времени».
Кризис-менеджер vs арбитражный управляющий
На первый взгляд, разница между кризисным и арбитражным управлением не особо заметна, но у этих специалистов принципиально разные цели и средства. Если для первого вхождение в банкротство – это фактор неуспеха, то для второго – привычное начало рабочего процесса, который только в 1-2% случаев заканчивается восстановлением платежеспособности предприятия, а в остальных – конкурсным производством, о чем свидетельствует статистика арбитражных дел о банкротстве.
Кризис-менеджеру необходимо восстановить устойчивость и работоспособность предприятия. Арбитражному управляющему необходимо решить долговые противоречия, в том числе, за счет распродажи активов. Инструментарий арбитражного управляющего описан в законе о банкротстве. А вот со структурой и методами кризис-менеджмента давайте разберемся подробнее с помощью дорожной карты. Я разработал ее в ходе реализации нескольких проектов антикризисной реструктуризации.
Три этапа дорожной карты для антикризисной стратегии
- Диагностика. Комплекс приемов для оценки кризисных факторов, внешней среды и внутреннего состояния компании, от результатов диагностики сильно различается набор последующих решений. Это предварительная, но необходимая часть работы, поскольку существенно предопределят решения следующего этапа относительно команды и плана.
- Штабная работа. Включает выбор базовой антикризисной стратегии, формирование команды и создание действенного плана антикризисных действий. Этап принципиально определяет качество последующей спасательной работы, ошибки здесь практически невозможно компенсировать в дальнейшем.
- Активная фаза. Включает подробную проработку плана, его реализацию и постоянный мониторинг прогресса исполнения. Это самый длительный из трех по времени этап.
Десять элементов дорожной карты при антикризисных действиях
1. Диагностика уровня неопределенности
Компания может находиться на одном из четырех уровней неопределенности:
- Достаточно прогнозируемое будущее. Динамика роста и конкуренция могут быть охарактеризованы (не-)линейной функцией.
- Альтернативные варианты будущего. Варианты развития событий понятны, но их вероятность непредсказуема.
- Диапазон возможных вариантов будущего. По нескольким переменным осям могут быть разные диапазоны возможного.
- Полная непредсказуемость будущего. Соответствующая технологическому, экономическому макро-сдвигу.
Каждому уровню соответствуют свои методы прогнозирования/планирования будущего:
- Для первого уровня подходит большинство широко известных методов (SNW, SWOT, PESTL, 5 сил Портера…) и разработка одного сценария с несколькими вариантами численных значений (минимум, максимум, среднее).
- Для второго и третьего уровня подходит разное сценарное планирование с 2 или 4±1 количеством осей-переменных, соответственно уровням. На выходе уже 4 варианта сценариев.
- На четвертом уровне – только работа с образными и качественными описаниями.
2. Диагностика типа и стадии кризисной ситуации
Внешний кризис может развиваться по одному из сценариев:
- V-образный: быстрое падение, быстрый отскок.
- U-образный: быстрое падение, небольшое плато, быстрое восстановление.
- L-образный: быстрое падение, большое плато, медленное восстановление.
- X-образный / структурный: одни отрасли вниз, другие – вверх.
При этом структурный кризис может соответствовать третьему или четвертому уровню неопределенности, а кризисы V|U|L – второму или третьему уровню неопределенности.
В компании может разразиться и внутренний кризис, как последствие внешнего или самопроизвольно по причинам самой компании при совсем некризисной внешней среде. Тогда необходимо диагностировать типологию и стадию локального кризиса. Тип определяется в зависимости от того, какое условие возникновения кризиса доминирует: 1-внешние краш-факторы или 2-внутренняя неадекватная парадигма управления.
Возможные стадии:
- Стратегическая: допущены стратегические ошибки, но их последствия еще не проявились.
- Регрессивная: заметны ухудшения финансовых, операционных показателей.
- Начало кризиса, видимое уже многим.
- Когнитивная: идет процесс признания кризиса в компании.
- Спасения: реализуются активные антикризисные меры.
- Выход из кризиса в нормальную жизнь или банкротная распродажа.
3. Расчет «линии смерти»
Это запас времени, за которое нужно провести изменения и получить результаты для спасения компании, после чего уже будет бесполезно принимать меры. Определяется расчетным или качественно-экспертным методом.
4. Оценка факторов внешнего дисбаланса и внутренней дезинтеграции
С помощью рабочих / экспертных групп выявляются и оцениваются по степени влияния факторы дисбаланса у компании с текущей / новой кризисной ситуацией вовне, а также факторы дезинтеграции – разрушающие работу частей / элементов компании внутри себя.
Достаточно выявить по 10 факторов, они понадобятся на седьмом шаге.
5. Выбор базовой стратегии
Из четырех возможных:
- Сохранение ядра и сокращение периферии.
- Прорыв за счет продукта, проекта или технологии.
- Выход – продажа, ликвидация.
- Экспансия – расширение на своих / смежных / новых рынках.
Если выбор падает на сохранение или экспансию, то будут актуальны следующие шаги 6 и 7.
6. Составление «длинного» списка антикризисных решений
Составляется большой, первоначальный список антикризисных мер, в котором принимают участие разные сотрудники и эксперты.
7. Отбор «короткого» списка и оценка антикризисного плана
Длинный список «прогоняем» через батарею из трех тестов:
- Время. Отбираем решения, где срок получения результатов не превышает «линию смерти».
- Эффективность. Оцениваем каждое решение по двум осям (затраты-результаты), выбираем левый верхний квадрант (малые затраты – высокие результаты).
- Антикризисное влияние. Оцениваем каждое решение по двум осям (адаптация к внешней среде – внутренняя интеграция) с использованием соответствующих факторов (п.4). Правый верхний квадрант (сильная интеграция – сильная адаптация) – это главные мероприятия первого приоритета, поскольку имеют самое сильное противокризисное влияние. Приоритеты второго уровня имеют среднюю адаптацию – высокую интеграцию или высокую адаптацию – среднюю интеграцию. Гигиенические мероприятия (низкая интеграция – низкая адаптация) не представляют антикризисного влияния и соответственно серьезного интереса.
8. Выбор кризис-менеджера
Внутренние руководители могут быть эффективны в роли кризис-менеджера в случае первого типа кризиса и малой или средней степени изменения внешней среды. При втором типе кризиса (неадекватность внутренней парадигмы управления) требуется внешний кризис-менеджер, а также в ситуациях высокого уровня изменений внешней среды в случае первого типа кризиса. Поскольку радикальные изменения по силам только «варягу».
9. Формирование антикризисной команды
Состав антикризисной команды формируется как из своих сотрудников, так и из внешних, с непосредственным участием кризис-менеджера.
10. Проработка, исполнение, оценка прогресса антикризисной программы
Комплекс выбранных (в п.7) мероприятий подробно прорабатывается (подзадачи, сроки, ресурсы, ответственные) и превращается в полноценную программу действий. Кризис-менеджер и команда реализуют эти мероприятия. Регулярно, 2-4 раза в месяц, происходит оценка прогресса исполнения мероприятий и при необходимости корректировка.
Выводы
Дорожная карта структурирует, связывает все необходимые элементы: характеристики и краш-факторы внешней среды, типологию и стадии кризиса, состояние внутренней среды и менеджмента предприятия. Реализация диагностического и штабного этапа обычно занимает 1-3 месяца, а активная фаза – от 6 до 18 месяцев в зависимости от ситуации.
Также читайте:
Вам, безусловно, виднее.
Ваша точка зрения на ручное управление, процессы, системы, автоматы, высокий профессионализм и прочее наверняка будет интересна многим.
Спасибо, что поделились.
Конечно. Так как мне довелось повидать и бизнес-шапито и виртуозно отстроенные системы корпоративного управления.
Поэтому я понимаю как бывает, как должно быть и как это достигается.
Плюс ко всему довелось многое попробовать и разобраться как из (отредактировано модератором) сделать конфетку.
Например?
это не совсем временная шкала ... многи п.п. из 1 и 2 этапа м.б. сделаны ПАРАЛЛЕЛЬНО и даже с "кольцевыми ссылками" (возвратными ходами). Тут шкала - логической последовательности-зависимости.
Банально, но факт, что государство не эффективный собственник. Государство, в своей основе не может быть собственником, так как государство это функция и принимать эффективное, а тем более быстрое решение оно не способно и не должно. Чиновник обязан действовать в пределах полномочий определённых законодательством, а иное ему просто запрещено. Вот по этой причине начинаются отступления от законов, выпускаются подзаконные акты, постановления Кабмина, приказы министерства и прочие подзаконные акты, за которые их надо просто увольнять судить за превышение полномочий.
Смотря собственник какого объекта. Если это инфраструктурный объект, то какой нибудь частный собственник будет выдаивать из него прибыль , позабыв про аммортизацию. В итоге гидроэлектростанция рухнет, затопив город. Правда и собственник успеет заработать на этом и сбежать в Лондон. ДЛя его семьи он - эффективный собственник, не спорю.
А общее правило такое - чем меньше объект, тем более эффективен с ним частный собственник.
Полное непонимание реальной экономики предприятия.
1. Амортизация. Это понятие больше для бухгалтерского налогового учёта, так как в реалии она просто уменьшает сумму налогооблагаемой прибыли. Никто на самом деле не собирает эти деньги на отдельном счёте ни для ремонта, ни для замены объекта амортизации, тем более, что уже через 5-10 лет такой станок может и не использоваться в техпроцессе производства из-за научного прогресса. Замените налог на прибыль налогом на выведенный капитал и такое понятие как амортизация станет номинальным термином ибо исчезнет налоговый учёт в этом разделе бухучёта.
2. Прибыль - это единственная цель, ради которой действует предприятие и его собственник, хоть частного, хоть государственного. Все ремонты и замена амортизированного (изношенного) имущества проходят в реальности из прибыли, будь то прямое её накопление или за счёт погашения кредита, если таковой понадобился для цели обновления.
3. Ни один частный собственник не захочет и не допустит разрушение предприятия, которое приносит стабильную прибыль, а только будет стремиться увеличить его стоимость (капитализация актива).
Олег Касатонов, вижу в ваших рассуждениях левацкие нотки социалистического прошлого страны.
Я бы с Вами полностью согласился, если бы речь шла о собственниках, которые сами за свой счет создали такое предприятие или купили бы его по рыночной стоимости.
Но если предприятие получено в ходе приватизации или его отжали за копейки, то тут ситуация совершенно иная.
Вспомните хотя бы фильм "Красотка", чем занимается герой Ричарда Гира, отжимает предприятия и распродает по частям.
Кстати, у нас в Питере я наблюдаю как предприятия или НИИ идут под снос, а на их участке земли строят жилье. Я полагаю, что это не только в Питере, просто это я лично вижу.
Более того, такая судьба постигла одну из площадок НИИ, в котором я работал в советское время. У меня есть его акции, по которым платятся копеечные дивиденты, а в тот год, когда это произошло, дивиденты были гораздо больше.
Сергей, я всего лишь стараюсь быть объективным.
Я не вел речь о бухучете. Я говорил об аммортизации как о процессе восстановления утраченного функционала объекта владения (управления).
И привел пример - гидроэлектростанция. Которая ни за 5, ни за 50 лет не исчезнет с баланса в следствии технического устаревания. И владение подобным активном не относится к разряду эффективного, потому что расходы на него непропорциональны доходам. Именно поэтому в народе возник этот уничижительный мем "эффективный менеджер". То есть менеджер стремящийся во что бы то не стало повысить эффективность владения инфраструктурным объектом (ИО) за счет снижения расходов на его обслуживание.
Владеть ИО может себе позволить только государство, у которого цели в матрице BSC отличаются от целей частного собственника.
И чем ниже стоимость (масштаб) объекта управления, тем эффективнее становятся эти эффективные менеджеры. Самые эффективные из них работают на Привозе в г. Одесса, торгуя сушеной воблой на перевернутом ящике покрытым газеткой "Комерсант". Ну и где здесь левацкая идеология, Серег?
Совершенно верно. Собствениик в третьем поколении или создавший бизнес с 0 сильно отличается (по мотивации и отношению к активу) от новоявленного собственника "отмутившего" актив за недорого ....Последний как раз создает свой капитал через выжимание всех соков и вывод средств\активов в другое место. А что, не дорого досталось. А вот собственный (уже в 1 поколении) капитал надо спрятать-приберечь и т.п.
Что мы и наблюдаем .. эффективные для своей (!) личной инвестиционной истории собственники добивают советское наследие и не торопятся возводить что то новое на развалинах