Кризис-менеджмент – это управление структурой, процессами, состоянием предприятия для успешного прохождения или ликвидации кризиса и восстановления устойчивости, платежеспособности, прибыльности бизнеса. При этом методы управления существенно отличные от подходов «мирного времени».
Кризис-менеджер vs арбитражный управляющий
На первый взгляд, разница между кризисным и арбитражным управлением не особо заметна, но у этих специалистов принципиально разные цели и средства. Если для первого вхождение в банкротство – это фактор неуспеха, то для второго – привычное начало рабочего процесса, который только в 1-2% случаев заканчивается восстановлением платежеспособности предприятия, а в остальных – конкурсным производством, о чем свидетельствует статистика арбитражных дел о банкротстве.
Кризис-менеджеру необходимо восстановить устойчивость и работоспособность предприятия. Арбитражному управляющему необходимо решить долговые противоречия, в том числе, за счет распродажи активов. Инструментарий арбитражного управляющего описан в законе о банкротстве. А вот со структурой и методами кризис-менеджмента давайте разберемся подробнее с помощью дорожной карты. Я разработал ее в ходе реализации нескольких проектов антикризисной реструктуризации.
Три этапа дорожной карты для антикризисной стратегии
- Диагностика. Комплекс приемов для оценки кризисных факторов, внешней среды и внутреннего состояния компании, от результатов диагностики сильно различается набор последующих решений. Это предварительная, но необходимая часть работы, поскольку существенно предопределят решения следующего этапа относительно команды и плана.
- Штабная работа. Включает выбор базовой антикризисной стратегии, формирование команды и создание действенного плана антикризисных действий. Этап принципиально определяет качество последующей спасательной работы, ошибки здесь практически невозможно компенсировать в дальнейшем.
- Активная фаза. Включает подробную проработку плана, его реализацию и постоянный мониторинг прогресса исполнения. Это самый длительный из трех по времени этап.
Десять элементов дорожной карты при антикризисных действиях
1. Диагностика уровня неопределенности
Компания может находиться на одном из четырех уровней неопределенности:
- Достаточно прогнозируемое будущее. Динамика роста и конкуренция могут быть охарактеризованы (не-)линейной функцией.
- Альтернативные варианты будущего. Варианты развития событий понятны, но их вероятность непредсказуема.
- Диапазон возможных вариантов будущего. По нескольким переменным осям могут быть разные диапазоны возможного.
- Полная непредсказуемость будущего. Соответствующая технологическому, экономическому макро-сдвигу.
Каждому уровню соответствуют свои методы прогнозирования/планирования будущего:
- Для первого уровня подходит большинство широко известных методов (SNW, SWOT, PESTL, 5 сил Портера…) и разработка одного сценария с несколькими вариантами численных значений (минимум, максимум, среднее).
- Для второго и третьего уровня подходит разное сценарное планирование с 2 или 4±1 количеством осей-переменных, соответственно уровням. На выходе уже 4 варианта сценариев.
- На четвертом уровне – только работа с образными и качественными описаниями.
2. Диагностика типа и стадии кризисной ситуации
Внешний кризис может развиваться по одному из сценариев:
- V-образный: быстрое падение, быстрый отскок.
- U-образный: быстрое падение, небольшое плато, быстрое восстановление.
- L-образный: быстрое падение, большое плато, медленное восстановление.
- X-образный / структурный: одни отрасли вниз, другие – вверх.
При этом структурный кризис может соответствовать третьему или четвертому уровню неопределенности, а кризисы V|U|L – второму или третьему уровню неопределенности.
В компании может разразиться и внутренний кризис, как последствие внешнего или самопроизвольно по причинам самой компании при совсем некризисной внешней среде. Тогда необходимо диагностировать типологию и стадию локального кризиса. Тип определяется в зависимости от того, какое условие возникновения кризиса доминирует: 1-внешние краш-факторы или 2-внутренняя неадекватная парадигма управления.
Возможные стадии:
- Стратегическая: допущены стратегические ошибки, но их последствия еще не проявились.
- Регрессивная: заметны ухудшения финансовых, операционных показателей.
- Начало кризиса, видимое уже многим.
- Когнитивная: идет процесс признания кризиса в компании.
- Спасения: реализуются активные антикризисные меры.
- Выход из кризиса в нормальную жизнь или банкротная распродажа.
3. Расчет «линии смерти»
Это запас времени, за которое нужно провести изменения и получить результаты для спасения компании, после чего уже будет бесполезно принимать меры. Определяется расчетным или качественно-экспертным методом.
4. Оценка факторов внешнего дисбаланса и внутренней дезинтеграции
С помощью рабочих / экспертных групп выявляются и оцениваются по степени влияния факторы дисбаланса у компании с текущей / новой кризисной ситуацией вовне, а также факторы дезинтеграции – разрушающие работу частей / элементов компании внутри себя.
Достаточно выявить по 10 факторов, они понадобятся на седьмом шаге.
5. Выбор базовой стратегии
Из четырех возможных:
- Сохранение ядра и сокращение периферии.
- Прорыв за счет продукта, проекта или технологии.
- Выход – продажа, ликвидация.
- Экспансия – расширение на своих / смежных / новых рынках.
Если выбор падает на сохранение или экспансию, то будут актуальны следующие шаги 6 и 7.
6. Составление «длинного» списка антикризисных решений
Составляется большой, первоначальный список антикризисных мер, в котором принимают участие разные сотрудники и эксперты.
7. Отбор «короткого» списка и оценка антикризисного плана
Длинный список «прогоняем» через батарею из трех тестов:
- Время. Отбираем решения, где срок получения результатов не превышает «линию смерти».
- Эффективность. Оцениваем каждое решение по двум осям (затраты-результаты), выбираем левый верхний квадрант (малые затраты – высокие результаты).
- Антикризисное влияние. Оцениваем каждое решение по двум осям (адаптация к внешней среде – внутренняя интеграция) с использованием соответствующих факторов (п.4). Правый верхний квадрант (сильная интеграция – сильная адаптация) – это главные мероприятия первого приоритета, поскольку имеют самое сильное противокризисное влияние. Приоритеты второго уровня имеют среднюю адаптацию – высокую интеграцию или высокую адаптацию – среднюю интеграцию. Гигиенические мероприятия (низкая интеграция – низкая адаптация) не представляют антикризисного влияния и соответственно серьезного интереса.
8. Выбор кризис-менеджера
Внутренние руководители могут быть эффективны в роли кризис-менеджера в случае первого типа кризиса и малой или средней степени изменения внешней среды. При втором типе кризиса (неадекватность внутренней парадигмы управления) требуется внешний кризис-менеджер, а также в ситуациях высокого уровня изменений внешней среды в случае первого типа кризиса. Поскольку радикальные изменения по силам только «варягу».
9. Формирование антикризисной команды
Состав антикризисной команды формируется как из своих сотрудников, так и из внешних, с непосредственным участием кризис-менеджера.
10. Проработка, исполнение, оценка прогресса антикризисной программы
Комплекс выбранных (в п.7) мероприятий подробно прорабатывается (подзадачи, сроки, ресурсы, ответственные) и превращается в полноценную программу действий. Кризис-менеджер и команда реализуют эти мероприятия. Регулярно, 2-4 раза в месяц, происходит оценка прогресса исполнения мероприятий и при необходимости корректировка.
Выводы
Дорожная карта структурирует, связывает все необходимые элементы: характеристики и краш-факторы внешней среды, типологию и стадии кризиса, состояние внутренней среды и менеджмента предприятия. Реализация диагностического и штабного этапа обычно занимает 1-3 месяца, а активная фаза – от 6 до 18 месяцев в зависимости от ситуации.
Также читайте:
Совершенно пустой текст. Какие то икс, игрек, ю... автор совсем не понимает о чем пишет. Скорее всего у автора нет за спиной опыта реальной работы. Одни лишь словеса-консультанстские.
Но если вы и берете за основу какой то текст западных консультантов аналитиков, то хоть указывайте первоисточники. Это будет возможно поинтереснее читать, чем этот набор слов.
Хм, любопытный шаблон. Но имею личное мнение что кризисы компаний делятся на: отраслевые (изменения в отрасли) и кризис в голове владельца. Исходя из этого принципиально разные шаблоны и ветвистые стратегии. Может случиться так что лучшее решение для всех = побыстрее добить бизнес.
Да. В данном тексте отраслевые (и нацинальной экономики, и глобальные) - это внешние кризисы , а которые в голове ( и возникают в т.ч. независимо от внешних и иногда как бы после внешних, но не факт) - так это внутренние кризисы. Тип 2 это как раз, когда во вне - все норм, а компанию все равно загнали в свой рукотворный кризис. Тип 1 это когда на рынке так все обвалилось , что даже с нормальной "головой" не получается восстановиться /спастись. Это как раз диагностируется в п.2.
"Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы; но потому, что сии вещи не входят в круг наших понятий." Козьма Прутков.
Как Вы можете определить форму внешнего кризиса из п.2, если кризис только начался или еще продолжается?
Форма, сценарий и пр. для конкретного кризиса обсуждается только после его завершения.
А такие формулировки (см. п.1) вызывают сомнения в серьёзности обсуждения.
"Непредсказуемая вероятность" - что-то удивительное. Услышишь не каждый день.
Правы , что прям заранее / неперед узнать-предсказать динамику/сценарий кризиса на 2й день после начала - маловероятно для крутых макро-экспертов ( это я не про себя) или совсем невероятно для обычных руководитей погруженных в свой бизнес.
НО обычно такая работа запускается СИЛЬНО позже дня начала кризиса. И вот тогда уже становится заметна разница между "быстрыми" V. U и долгим L кризисом. Тем более, что Структурый кризис где 2 принципильно разных тренда , так он сразу свой характер проявляет.
в пункте о 2м уровне неопределнности "Альтернативные варианты будущего. Варианты развития событий понятны, но их вероятность непредсказуема" речь идет о следующем. Например
Варианты понятны =
1а мы и конкуренты собираемся строить завод(ы) строительных материалов (кирпичи , блоки и т.п.) а такаие материалы дальше 400 км возить уже не выгодно - т.е.рынок местный. и
1б рядом (!) только один карьер, остальные далеко а возить песок дорого.
Вероятность непредсказуема =кто первый успеет
2а построить завод./ выйти и занять местный рынок
2б захватиь ближний/дешевый карьер
т.е. придумывать цифры вероятности кто с какой скоростью справится с такими админ емкими задачами можно, а вот действительно просчитать вероятность нельзя.
И тогда появляется 4 сценария 1Мы первые+ближе 2.Они первые +ближе 3.Мы вторые + Дальше 4.Они вторые+Дальше.
А поскольку "вероятность непредсказуема" то все 4 сценари равновероятны. По крайней мере до определенных событий когда вероятность прояснится.
Добавлю - особенно если владелец предприятия - это государство. ;-)
Имею опыт работы на госпредприятии, с наблюдательным советом от "управляющей компании" и самим высшим менеджментом государственной "управляющей компании", которые абсолютно не несут ответственности за принятые ими решения, но которые гробят все попытки внутреннего менеджмента предприятия исправить ситуацию.
Вот так кризис менеджер госпредприятия становится по сути арбитражным управляющим, ведя предприятия до банкротства, а скорее, просто сопровождает агонизирующее предприятие. Хотя тут нужна срочная эвтаназия, т.е приватизация (продажа) пока есть ещё что продавать.
1. Кажется, что дорожная карта - это просто временная шкала с мероприятиями (возможно, с датами начала и окончания мероприятия). В тексте дат нет. Видимо, Вы пользуетесь другим определением дорожной карты. Каким?
2. Скорее, то, что описано - это не дорожная карта по выходу из кризиса. Это скорее дорожная карта по созданию дорожной карты выходу из кризиса.
ЗЫ, в рамках фреймфорка Киневин, антикризиное управление к какому домену относится? - хаосу или запутанному?
ЗЫ, кстати, а почему первый шаг это Диагностика, а не Постановка цели. Все-таки варианты что и для чего исследовать при цели - выйти на безубыточность отличаются, если бы цель была - закрыть бизнес с минимумом проблем в будущем.