Менеджмент знаний – это о преемственности и передаче опыта от «старших» к «младшим», сохранении того, что компания знает, вовлечении опыта сотрудников, обучении друг у друга, совместном творчестве и синергии, развитии потенциала каждого, о росте и улучшении бизнес-процессов и проектов.
Ответ на вопрос «С чего начать управлять знаниями?» интересует многих. Традиционно для серьезных изменений начинать нужно с исследований и определения цели. Чаще всего драйверами старта менеджмента знаний становятся энтузиасты из бизнес-направлений. По моему опыту, в нашей стране больше 50% таких инициатив исходят от T&D (training and development — «обучение и развитие») и HRD.
Как зарождается инициатива
Сообщество практиков менеджмента знаний в Siemens когда-то стихийно возникло как сообщество по интересам. В нем было 15 человек руководителей среднего звена. Они интересовались практиками менеджмента знаний, собирали опыт и применяли его, чтобы улучшить бизнес-процессы. Без всякого поощрения они создавали базы знаний, профессиональные сообщества, применяли неформальные техники обмена знаниями. Количество участников увеличивалось, и стало понятно, что инструментов и способов коммуникаций уже недостаточно. Тогда сообщество обратилось к руководителям за поддержкой. Так начался славный путь Siemens в менеджменте знаний.
Цель менеджмента знаний в компании – «коннективизм» – развитие компетенций через взаимодействия и обмен знаниями.
«Кто не знает, куда идет, очень удивится, когда придет не туда», говорил Марк Твен. Точные формулировки цели – начало успешного пути. Они показывают конечный результат, способы его достижения, серьезность намерения и вдохновляют на успехи. Сделайте цель реалистичной, достижимой, значимой, измеримой, простой и понятной для всех.
В 2008 году был создан Оргкомитет Сочи 2014, чтобы за 6 лет подготовить и провести Олимпийские и Паралимпийские Игры в Сочи. Сотрудники компании были лучшими профессионалами в своих специальностях, но раньше не участвовали в Играх. Чтобы не «наступать на грабли» и не «изобретать колес» нужно было поучиться на опыте тех, кто уже проводил подобные Игры. Как тут обойтись без менеджмента знаний?
Поэтому одно из 64 бизнес-направлений Оргкомитета Сочи 2014 отвечало за управление знаниями. Этим бизнес-направлением я руководила с самого начала и до 2010 года. Чтобы вовлечь руководителей и заручиться их поддержкой, цель менеджмента знаний мы сформулировали вместе с ними.
Я спросила вице-президентов – в чем им поможет менеджмент знаний? И получила около 20 ответов, которые сгруппировала в направления:
- Мы еще не проводили Игры, нужно учиться у тех, кто умеет.
- Лучший опыт нужно использовать, а не изобретать самим ничего.
- Нужно сохранять наши инновационные наработки.
- У нас много звездных экспертов, нужно передавать их опыт.
- Чтобы планировать Игры, нужна надежная информация.
- У нас много уникальных знаний, нужно их применить по максимуму.
- Проект многофункциональный, нужно эффективно взаимодействовать.
Я собрала все точки зрения, и сформулировала цель менеджмента знаний: «мы анализируем опыт Игр, сохраняем, распространяем его, научаемся, развиваем свои знания и умения, чтобы сократить риски на всех этапах подготовки и проведения Игр и передать свой опыт следующим Оргкомитетам».
Мы разбили цель на четыре глобальные задачи и постепенно наполняли их инструментами, активностями, бизнес-процессами, проектами.
Рис. 1. Цели, задачи, инструменты менеджмента знаний
в Оргкомитете Сочи 2014
Начинать управлять знаниями нужно с ответа на вопрос «зачем?»
Трудности традиционного способа начать управлять знаниями
Традиционный системный путь «внедрения» менеджмента знаний сложен, особенно в российских компаниях. Он требует воли и поддержки руководителей, а также ресурсов для старта. Нужны также профессиональные компетенции в менеджменте знаний.
Участники исследований называют такие барьеры на старте:
- Как доказать руководителям важность менеджмента знаний?
- Как поставить цель и описать результаты?
- Как понять, насколько это актуально в компании и как внедрить на практике?
- Отсутствие бюджета, людей, ресурсов.
- Недостаточно опыта и знаний, сложно разобраться, с чего начать.
- Как измерить и оценить результаты?
Получается замкнутый круг: для определения цели и задач нужно провести аудирование знаний. Оно покажет, чем именно поможет менеджмент знаний – какие процессы улучшит, какие затраты снизит. Аудирование включает интервью, опросы, вовлечение сотрудников и руководителей. Это затраты ресурсов. Чтобы провести эти исследования, нужна поддержка руководителей, которую не получить, если не показать результаты менеджмента знаний. В этом причина гибели замыслов в самом начале.
Где искать резервы для улучшения бизнес-процессов
Как начать управлять знаниями без поддержки, выделенных ресурсов, имея базовые умения в менеджменте знаний? Посмотрим на примере двух кейсов.
Семь основных процессов менеджмента знаний помогают получить нужные результаты. Они взаимосвязаны и зависят друг от друга. Например, без выявления знаний их трудно целенаправленно распространять, а создавать или приобретать знания бессмысленно без их оценки и выявления.
Рис. 2. Процессы в менеджменте знаний
Эти процессы есть в каждой команде и компании, независимо от того, управляют ли они знаниями целенаправленно.
Когда процессы гармоничны и сбалансированы, то и результаты видны – каждый новый проект успешнее прошлого, джуниоры быстро перенимают опыт и становятся полноценными сотрудниками, бизнес-направления не дублируют задачи, решения основаны на актуальной информации, а сотрудники не наступают на грабли и не изобретают колес.
Кейс 1: как сократить количество ошибок в новых проектах в два раза
Можно проанализировать процессы менеджмента знаний, чтобы найти резервы для улучшений и начать управлять знаниями. Как произошло в команде брокеров.
Эта команда отправляет грузы на выставки и гастроли. Брокеры много лет работают вместе. Они доверяют друг другу, их бизнес-процессы отлажены и работали как часы, руководитель поддерживает командный дух и атмосферу взаимопомощи.
В изменившихся условиях меняются партнеры, ушли сотрудники, нарушились взаимосвязи. Законодательство быстро меняется. В ранее успешных проектах теперь много несостыковок, неверных коммуникаций, как следствие — ошибки и потери клиентов.
Чтобы быстро найти резервы для улучшений, команда проанализировала текущие процессы менеджмента знаний. Брокеры оценили статус каждого процесса по шкале в 10 баллов. А затем каждый проанализировал их важность для команды. Результаты этого исследования представлены на рисунке ниже.
Рис. 3. Приоритеты развития процессов менеджмента знаний
Чем более «важность» превышает статус, тем больше приоритет развития. Команда определила также, чего не хватает, чтобы оценить статус на 10 баллов.
Сейчас команда снова проводит регулярные After Action Review после каждого проекта. Результаты сохраняются в базе знаний. Количество ошибок в новых проектах сократилось примерно в два раза, сложные вопросы решаются быстрее, экономия времени до 3 рабочих часов в неделю. Руководитель поддерживает эти активности, потому что улучшения наглядно видны.
Можно начать с самого малого и двигаться небольшими шагами до тех пор, пока не будут заметны измеримые результаты.
Кейс 2: Как сократить сроки адаптации новичков, понять «кто что знает» и повысить вовлеченность сотрудников
Новому HR-директору в компании-организаторе праздников поручено повысить вовлеченность сотрудников, предложить нестандартные способы их развития и сократить сроки адаптации новичков в 1,5-2 раза. Она начала с исследования мотивации сотрудников и выяснила, что больше всего их демотивирует отсутствие движения, получения нового опыта, невозможность предложить свои идеи для развития бизнеса.
Они чувствовали бы себя более вовлеченными и сопричастными, улучшая бизнес-процессы и получая регулярные небольшие поощрения, например, присвоение званий, титулов и статусов («эксперт», «знаток»).
Используя эти мотиваторы, создали новый бизнес-процесс вовлечения и развития сотрудников и улучшения адаптации новичков «Познакомь меня с коллегами». По шаблону-опроснику каждый новичок самостоятельно знакомится с коллегами и особенностями работы бизнес-направлений, задачами, трудностями, ресурсами знаний и их создателями. Он ищет «знатоков», чтобы задать им вопросы. Участвуя в бизнес-процессах, он наблюдает и ищет способы их улучшения.
Собрав за две недели максимально много информации и идей, новичок презентует свои находки и «10 профилей коллег» всему коллективу на праздничном мероприятии. Все участники получают призы за идеи, находки, предложения.
Через четыре месяца оценили итоги программы «Познакомь меня с коллегами». Оказалось, что выгоды получили как компания, так и ее сотрудники:
Рис. 4. Карта выгод программы «Познакомь меня с коллегами»
Новички-участники программы адаптировались за 4-5, а не 8 недель. Так компания простыми активностями без затрат повысила вовлеченность сотрудников, сократила издержки и сроки адаптации. Она создала среду обмена знаниями и идеями для творчества, определила своих «знатоков».
Программа «Познакомь меня с коллегами» активировала интерес сотрудников и руководителей к менеджменту знаний.
Сейчас компания сводит самые важные для новичков ресурсы знаний и информации в «директорию знаний». Ее слоган «Новым сотрудникам – полезные знания!». На это не нужно тратить деньги, потому что в компании уже есть интранет-портал. В процессе создания еще один полезный инструмент – Карта Знаний. Она покажет, что компания знает, чтобы эффективнее решать бизнес-задачи, самообучаться и развиваться без привлечения внешних тренеров.
Сложные задачи можно начать решать небольшими шагами и получать измеримые результаты. Надеюсь, эти кейсы вдохновили вас, и вы сможете провести простые исследования, показать измеримую пользу менеджмента знаний, презентовать результаты руководителям и получить их поддержку и ресурсы.
Картинки в тексте: материалы Марии Мариничевой
Читайте также:
Я написала эту статью по материалам моих кейсов. Менеджмент знаний - про улучшения бизнес-процессов и проектов. Несложные и незатратные техники и инструменты показывают потенциал и открывают новые возможности для команд и компаний. Получилось у них - получится и у вас!
Хорошая статья. Нужная, Мария!
Спасибо, Ирина!
Интересная публикация. Но есть и вопросы к автору.
На каком уровне управленческих иерархий подходы и инструментарий менеджемента знаний наиболее эффективны?
И в какой степени применяются они на уровне рабочей группы, подразделения, компании, группы компаний, отрасли, государства? На примере родной страны.
Насколько осведомлены, осознаны и признаны полезными методы управления знаниями руководителями соответствующих уровней?
Александр, спасибо! Постараюсь ответить не очень длинно). В целом методики и инструменты помогают: удержать экспертный опыт в компании (выходы на пенсию опытных специалистов. увольнения и пр), снизить зависимость от ключевых специалистов, сократить издержки, затраты на обучение и развитие, повысить результативность и сроки адаптации и много еще чего. Значит, они эффективны как на уровне команды, так и на уровне компании, в т.ч небольшой (как в моих примерах, в этой статье).
В процентном соотношении не скажу, но во многих отечественных компаниях есть инструменты и процессы (более или менее управляемые) менеджмента знаний. Значительные результаты только в немногих компаниях - потому что это системный и осознанный бизнес-процесс.
Их результативность несложно посчитать, самый простой способ - подсчет затрат времени. Эти затраты можно сократить в несколько раз. Относительно осведомленности - здесь дела обстоят хуже. Один из часто задаваемых вопросов - как показать руководителю пользу менеджмента знаний)
По отношению к организации МЗ -дисциплинарный подход к достижению поставленных перед организацией целей путем оптимального использования знаний. Однако на рис. №1 мы не видим целей, кроме слов «снижение рисков». Но, риски не являются целями, а только параметром процесса. Отсюда и рис. 2 не имеет целенаправленности, что как правильно отметил автор цитатой Марка Твена «Кто не знает, куда идет, очень удивится, когда придет не туда».
Леонид, благодарю за комментарий, вижу традиционный способ "ухода в слова". В этом примере снижение рисков и есть цель и смысл менеджмента знаний при организации и проведении Игр (Олимпийских и Паралимпийских). Эта цель достигалась именно теми способами, которые обозначены на рис.1. Через выполнение задач и с помощью инструментов и техник, которые обозначены на том же рисунке.
А моя команда получила награду от международного Олимпийского Комитета за один из 20 проектов, которые помогали нам цель достичь.
Вы правы - на мой взгляд.
"Снижение рисков" звучит не вполне определенно и корректно. Каких, собственно, рисков? Рисков чего? Возможно, у автора есть более полная версия Рис.1 с необходимыми пояснениями. Если дописать "снижение рисков" до конца, фраза будет намного длиннее.
В общем случае вы не можете снизить (?) или исключить многие категории рисков или отдельные риски, но то, что действительно обычно можно сделать - минимизировать последствия наступления каких-то неблагоприятных событий.
Что-то мы уже обсуждали после публикации более ранней статьи автора.
Это просто список процессов. Он не может рассматриваться сам по себе вне контекста. Насколько список универсален - автору виднее.
Евгений, благодарю за коммент, да, мы дискутировали после некоторых моих статей (всего их 19 на этом ресурсе).
В этой статье я делюсь двумя очень простыми способами обратить внимание на огромный потенциал менеджмента знаний. Провести наипростейшие исследования и улучшить бизнес-процессы. Опыт Сочи 2014 - опыт 20 масштабных проектов по менеджменту знаний, за один из которых моя команда получила награду от Международного Олимпийского Комитета. И это было действительно сложно, поверьте.
В этой и других публикациях я делюсь простыми проектами, в небольших отечественных компаниях. Простые техники и инструменты дают отличные результаты.
Почему бы их просто ни попробовать?
Еще о сущности. Менеджмент знаний, это не абстрактное управление чем то и для чего то, а целенаправленная работа по формированию компетенций. Это кровь, которой наполняют скелет многообразных управленческих задач, через которые и достигаются стратегические цели организации. И если говорит о том, как начать эту работу, прочитайте вначале, заложенные еще в СССР, прекрасные материалы для подобных задач. Это: Постановление Совмина СССР от 6 июня 1967 г. № 515 «О совершенствовании системы повышения квалификации руководящих работников и специалистов промышленности, строительства, транспорта, связи и торговли», Положение о подготовке и повышении квалификации рабочих непосредственно на производстве, утвержденное Госкомтрудом СССР, Госпрофобром СССР и ВЦСПС от 18 октября 1968, Методичка по Научной Организации труда на промышленных предприятиях, Положение по организации работы ВСЕРОССИЙСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ИЗОБРЕТАТЕЛЕЙ И РАЦИОНАЛИЗАТОРОВ. Совет всем. Изучите все, что там написано. В четких и выверенных методичках и инструкциях, а не в слишком обобщённых статьях.
И о рисках при организации ОИ в Сочи. Достаточно упомянут резолюцию Всемирного фонда дикой природы (WWF,2014г) о просчетах в проекте, которые впоследствии приведут к серьезным экологическим утратам и авариям. Что в дальнейшем и нашло свое подтверждение.