Как понять, что компании пора «взрослеть»

Компания как предприятие в своем успешном развитии однажды может оказатьcя на пороге роста. Такой переход из младенчества или отрочества во взрослое состояние сопряжен с болезненными моментами и с пограничными состояниями почти в психиатрическом смысле. «Взрослость» привлекательна тем, что сулит более крупные барыши, заметность и известность, возможность выбирать желаемое, а также переход из ситуации, когда использовали тебя, к ситуации, когда используешь ты. В то же время, предыдущее такому росту состояние, как более привычное, все еще манит к себе.

В такой период первое лицо должно решить, как продолжить управление, и на чьи деньги двигаться вперед. Своих денег, как правило, жалко, и управление компанией все еще происходит аналогично управлению автомастерской: бюджеты развития сфер деятельности считаются с учетом зарплаты, стратегические планы являются экзотикой, фирма и сотрудники видятся аналогом клуба, а для маркетинговых коммуникаций по-прежнему используются родные и знакомые, как те, с кого и спросить неудобно, но кому и платить почти не надо.

Вот некоторые проблематичные высказывания руководства компании в этот трудный период, который может иногда повторяться снова и снова, и по которым, возможно, немедленно диагностировать как сам период, так и многие особенности текущего стиля управления компанией.

1. «Мы – команда и почти одна семья»

Имеет место авторитарный стиль управления и хаотичный способ принятия решений. Настроение и текущая финансовая ситуация определяют поведение и действия.
Отсутствует сколько-нибудь четкое разделение областей приложения сил на основе уровня компетентности каждого в компании: «У нас все делают все».
Первое лицо имеет проблемы в семье и/или достигло своего переходного возраста. Компания рассматривается как только источник снабжения благами семьи руководителя.
Идеи «командности» пропагандируются для эмоциональной мотивации тех, кому недоплачивают. Командообразующие пикники вызывают раздражение на всех уровнях ведения дел в компании.

2. «Мы – маленькая фирма»

Предполагается такое личное радение каждого сотрудника, как если бы это была его личная фирма, или если бы имело место его личное долевое участие в прибыли компании.
Руководитель тщательно следит за тем, чтобы у сотрудников не было общей картины происходящего. На всех уровнях сотрудникам рассказываются небылицы, и среди них поддерживаются сложившиеся мифы.
Утверждается, что расходы на ведение деятельности и содержание фирмы постоянно растут, и что они подвержены непредсказуемым влияниям, и только «стараниями первого лица еще все не рухнуло.
Каждый сотрудник нанимается на отдельных условиях. В коллективе среди коллег складывается атмосфера враждебной подозрительности, приводящая в мелочным придиркам на низких уровнях и ошибкам в принятии важных решений, обусловленным истерическим состоянием менеджмента.

3. «Я дам вам… информацию/помощь/курс обучения и т.п.»

Руководитель не терпит возражений и имеет ярко выраженный суггестивный стиль изложения соображений, не предполагающий достоверную аргументацию, но изобилующий яркими фактами.
Руководитель не держит своего слова и забывает обещанное.
В целом предполагаются родительско-детские взаимоотношения между «верхами и низами», когда обучение сотрудников состоит в повторении действий «родителя», а также предполагается то, что сотрудники расположены к таким взаимоотношениям. Отделами, если таковые имеются, руководят «копии» первого лица.
Руководство не знает, в чем именно может и должно состоять управление процессами, людскими ресурсами и задачами, и подменяет управление строгим контролем текущих действий каждого, пренебрегая анализом ситуации и формированием задач на среднюю и дальнюю перспективы.

4. «Мы все в продажах»

Варианты: «мы все в одной лодке», «мне все равно, кто это сделает».

Первое лицо считает, что только его старания действительно приносят доход в компанию, и внутренне пытается исключить, чтобы действия другого сотрудника принесли соизмеримый, или больший доход, или стали основой для такового.
В компанию принимаются люди заведомо более низкого профессионального уровня и иногда с физическими ограничениями — как ради экономии и повышения имиджа, так и с тем, чтобы они не смогли нарушить или поставить под сомнение первенство руководителя.
Первое лицо не осознает или не хочет принимать на себя риски, связанные с расширением компании, то есть, с увеличением поля ведения деятельности и круга контактов — иногда из неизвестной среды, — боясь утери или недостаточного понимания новой для него информации.
Имеет место дисбаланс между продуктивно и впустую потраченными временем и прочими ресурсами. Отсутствует ясное представление о наилучшей точке приложения сил компании.

* * *

Перечисленные особенности такого периода в жизни компании могут казаться негативными, — и таковыми они и являются. В этой ситуации не стоит забывать о том, что босс, как правило, во многом может быть прав, даже когда действует хаотично, поспешно и некорректно. Часто эти действия верны и уместны, ибо иначе он не достиг бы этого периода вовсе. В этой ситуации имеет смысл предложить ему помощь, сославшись не на негативные стороны происходящего, а на преимущества именно совместной работы. Ну, или вовремя уйти.

Читайте также: