«Поднять в группе предпринимателей тему инноваций – то же, что заговорить с заключенными о сексе. Это всегда вызывает оживление и желание обсудить». Такими словами начиналась статья в Business Week, посвященная инновациям в бизнесе. Обсудить инновации готовы многие, но похвастаться способностью их внедрить могут единицы.
Знакомо вам такое?
- Конкурент выпустил новый продукт, и вы с досадой думаете: «Ведь мы об этом говорили пару лет назад. Могли бы быть первыми».
- На вашем сайте в разделе «Новинки» несколько лет висят одни и те же продукты. Да и сам сайт давно пора менять.
- Еще в прошлом году планировали выйти в новый регион, а «воз и ныне там».
- Редкие новые идеи внедряются со скрипом, «на ручной тяге». Результат совсем не тот, что планировали, но переделывать ни у кого нет ни желания, ни времени.
- На совещаниях директор регулярно призывает к изменениям, но импульс быстро гаснет.
Неспособность к изменениям – одно из «заболеваний», ведущих бизнес к стагнации, затем спаду и кризису. Характерные симптомы: отсутствие новых идей, неспособность их внедрять, нежелание заниматься внедрением.
Предлагаю свой список корневых причин «болезни». Мы рассмотрим лишь четыре препятствия на пути компании к внедрению инноваций, хотя, конечно, список можно продолжить.
1. Порядок против инноваций
Вспомните компании с высокой формализацией деятельности: бизнес-процессы, регламенты, инструкции, правила и процедуры. В такой машиноподобной организации сотрудник уподобляется винтику в отлично действующем механизме.
Теперь представьте, что «винтик» начинает проявлять творческий подход. Рабочий на конвейере каждый раз по-разному выполняет операцию, сотрудник в McDonald’s меняет рецептуру «Биг Мака», а бухгалтер по-своему формирует баланс. Такой «креатив» неизбежно приведет к снижению производительности, увеличению количества ошибок и брака, росту затрат. Подобное «творчество» не только не поощряется, но и запрещается в компаниях конвейерного типа.
Результат: в организациях, работающих «как часы», высок риск отсутствия инноваций и обновления. Система защищает себя от изменений. «Но ведь это не так!» – скажете вы.
- Да, сотрудники в ресторанах McDonald’s не имеют права отклоняться от процесса, но это не мешает компании обновлять ассортимент, внедрять новые технологии и маркетинговые ходы.
- Автопроизводство – идеальный конвейер, однако автомобильная отрасль регулярно поставляет на рынок инновационные продукты.
- Если присмотреться, бюрократия присутствует в инновационных компаниях, но при этом они успешно генерируют и воплощают прорывные инновации.
Дело в том, что деятельность успешных компаний фактически состоит из двух блоков:
- Run - здесь выполняются рутинные процессы, создающие продукт нужного качества с минимальными затратами. Эти процессы позволяют компании получать доход уже сегодня.
- Change - здесь формируется фундамент будущего дохода: рождаются и реализуются инновации.
Не ожидайте, что один и тот же сотрудник будет эффективно выполнять рутинный процесс и одновременно генерировать новые идеи. В лучшем случае он предложит вариант усовершенствования своего процесса, но никак не радикальные изменения. В инновационных компаниях за эти процессы отвечают разные сотрудники и даже подразделения.
Например:
- Отдел стратегического маркетинга отвечает за поиск новых ниш, освоение новых целевых сегментов, развитие ассортиментного портфеля. Отдел операционного маркетинга – за поддержку текущего процесса продаж.
- Отдел развития продаж готовит освоение новых территорий и каналов сбыта, внедрение новых технологий продаж, разработку клиентских программ. Отдел продаж занят выполнением текущего плана в рамках установленных процессов.
Не ждите прорывных инноваций от сотрудников, работающих строго по инструкциям в рамках формализованных процессов.
2. Конфликт мотивации: сегодня vs завтра
Мы обсуждали эту тему в статье «5 ошибок в системе мотивации». Если вознаграждение сотрудника полностью зависит от выполнения краткосрочных показателей, то у него отсутствует заинтересованность в проектах, не дающих быстрого результата.
- Зачем директору по продажам тратить усилия на выход в новые каналы сбыта, если проще выполнить план за счет уже имеющихся клиентов?
- Зачем директору по маркетингу осваивать новые целевые сегменты на будущее, если промо для существующей базы даст нужный рост продаж уже в этом месяце?
- Наконец, зачем генеральному директору задумываться над обновлением стратегии, которая никак не поможет ему получить бонус за текущий год?
Если вы вознаграждаете сотрудников исключительно за «быстрые победы», не ждите от них вовлеченности в долгосрочные инновационные проекты.
3. «Пожарникам» не до инноваций
На совещании топ-менеджеров в очередной раз обсуждается вопрос запуска CRM. Точнее, отсутствия запуска, так как проект длится несколько месяцев, но практически не сдвинулся с мертвой точки. Генеральный директор искренне недоумевает: в команду запуска включены умные, опытные, высокооплачиваемые менеджеры – директора по продажам, маркетингу и IT. Каждый заинтересован во внедрении CRM. Почему реализация такого несложного проекта зашла в тупик?
Ответ прост: для реализации проекта требуется полное погружение, а времени на это у менеджеров нет. С утра до вечера приходится решать проблемы, которые «никто больше решить не сможет». План не выполняется, подчиненным нужна помощь, клиент написал жалобу, товар застрял на таможне, с ERP опять проблемы, погрузчик на складе не работает, ведущий менеджер увольняется, доля просроченной дебиторки выросла. Каждый день занят «тушением пожаров». Последнее, о чем в такой ситуации думает сотрудник, – об инновациях. Инстинкт самосохранения подсказывает: надо спасать положение здесь и сейчас, а не тратить время на долгосрочные проекты.
Если управление в компании осуществляется «на ручной тяге» и рабочий день менеджера занят решением постоянно возникающих проблем, то на инновации не останется времени и сил.
4. Компания варится в собственном соку
Менеджеры по продажам готовятся к встрече с новым директором, волнуются.
- Выучили наизусть ответы на возможные вопросы: план, клиентская база, динамика.
- Подготовили связный рассказ «о себе, опыте, образовании».
- Потренировались «продать ему ручку».
- И конечно, подготовили список жалоб, если разговор сложится удачно: план невыполнимый, цены высокие, товара не хватает, 1С виснет, звонков мало, реклама не работает.
Директор нарушил ожидаемый сценарий, начав знакомство совсем с других вопросов:
- Какие перемены на рынке?
- Как оценивают клиенты работу с нашей компанией?
- Что предлагают улучшить, чем недовольны?
- Как сравнивают нас с конкурентами?
- Что делают конкуренты: какие акции запускают, новые продукты выводят, коммерческие условия предлагают?
- За счет чего мы могли бы увеличить продажи на 30%? А на 100%?
Эти вопросы поставили менеджеров по продажам в тупик: задумываться об этом в компании не было принято. За 15 лет сформировалась культура, основанная на внутреннем фокусе. Чем дольше существует такая культура, тем больше компания напоминает болото, в котором никто уже не осознает необходимость изменений.
Другие примеры бизнеса «с закрытыми глазами»:
- Руководители не «выезжают в поля», не встречаются с клиентами, не посещают конкурентов.
- Руководство не прислушивается к идеям менеджеров по продажам.
- В компании не принято заниматься повышением квалификации, посещением семинаров и отраслевых конференций.
- Царит фундаментальная уверенность в собственном превосходстве: мы лидеры, конкурентов у нас нет.
В компании, сосредоточенной на себе, нет источника новых идей.
С какими препятствиями на пути внедрения инноваций сталкиваетесь вы? Расскажите в комментариях.
Также читайте:
Да.
Хочется рассказать свою историю. Вот это персноаж за 10 минут всем внушил, что он ездит на дорогой машине, попонтовался часами. Для кино - очень круто.
Как-то к нам приёшл новый партнёр. 333 школы бизнеса (по его словам). Шикарный костюм. Часы загладенье. Всё по тогдашней моде - ремешок, тонкое золото. Встречи назначал в очень дорогих московских ресторанах, платил за всю компанию. Рассказывал, что у него три клиники [соседнее государство]. Приезжал на шикарном мерсе с водителем. Офис - небольшой, но в Москва-Сити.
Что-то нас останавливало. Потом между разговором один на один он небрежно бросал: "Пять штук баксов до завтра до 11 не подкинешь? У меня все деньги там на счетах. С их системой платежей очень сложно работать, а завтра к мне с СБУ приходят клинеты". Или какая-то другая версия. С таким видом, что стреляет сигарету. Кто-то старался уподобиться ему и отдавал деньги, типа - и я не лыком шит.
А через пару месяцев оказалось, что он мошенник в розыске. Всё, что он демонстрировал, полная туфта. Мерс в аренду брал. Занимал деньги, большие деньги и исчезал. Офис арендовал на час-два.
А как можно сравнивать продажи земли и продажи сложного инеженерного проектного продукта? Если вы об этом.
Сэйлз и сэйлз-инженер -- это несколько разные вещи.
Первый коммуникатор, он знает рынок, хорошо ориентируется в бизнесе, инвестициях, конкурентах, владеет обширными связями и знает много инсайда. Его уровень общения -- первое лицо, собственник, инвестор, генеральный директор (наделенный полномочиями принимать решения о покупке или инвестициях).
Второй -- это больше технарь с навыками продаж, который понимает в технологии. И здесь его влияние на покупателя или его ЛПР имеет другую природу. Хотя, если сэйлз-инженер мямля и непунктуален или не достаточно гибок и креативен, его пошлют стопудово рано или поздно. Да и уровень общения сэйлз-инженера -- это обычно главный инженер завода, а не собственник, который платит деньги.
Продажи -- вещь очень многогранная. И рассуждать как один повел бы себя в роли другого -- бессмысленное и даже вредное занятие.
Опять же производственные и торговые компании имеют свою сепцифику и разную психологию принятия решений. И способность продажника продавать землю, или таунхаус в коттеджном поселке частному покупателю или решение облачного хранения корпоративных данных или архитектуру СУБД заводу -- это вещи несравнимые. Это разные продукты, продавцы и разные покупатели.
А что означает -- по образу и подобию -- пусть каждый решает сам для себя.
Ибо позвонить и переспросить что имелось виду не получится. Свое мнение о смысле этого тезиса я высказал. Вы -- нет.
Вы хотите сказать, что дорогие часы носят мошенники? :)
Все на так просто. В каждом социуме есть кодекс маркеров -- свой/чужой. В бизнес среде он свой, в ИТ индустрии свой. И огульно мести все одним веником, ну мягко говоря неправильно.
Некоторые жулики пытаются пустить пыль в глаза, выдавая свою мимикрию за чистую монету. Это жизнь. Навреное, нужно учитывать больше факторов, чем стоимость часов, чтобы не оказаться жертвой мошенника.
Продажник должен продавать. Если он не продает, когда другие на том же рынке продают -- значит продажник так себе. Герой Алека Болдуина сказал в точности то же самое, но более развернуто. С чем вы не согласны?
Хорошая статья и по структуре, и по содержанию. Но... ни одной причины. Только следствие нераскрытых причин. Елена, обратите внимание, что красной нитью через все 4 причины проходит незаинтересованность персонала то в верхах, то в низах, а иногда и поголовно. Вы раскрыли ответ на вопрос "как не хотят", а желательно получить ответ "почему не хотят или не могут".
Цитата: "Подобное «творчество» не только не поощряется, но и запрещается в компаниях конвейерного типа."
И правильно запрещается. Не дело сотрудников занятых на "конвейере" отвлекаться на управление изменениями. Да и не все желают. Активность, вовлечённость персонала на "конвейере" заключается в рационализаторстве, участии в постоянных изменениях производственных процессов.
Отсутствие заинтересованности может возникать по двум банальным взаимосвязанным причинам:
- реальные интересы персонала (часто включая руководство) слабо сочетаются с интересами предприятия;
- не выстроена система принятия решений.
Можно тасовать эти причины по приоритету, но суть останется прежней. В свою очередь, они зависят от уровня (качества) производственных отношений. Производственные отношения зависят от уровня общественных отношений. Чем ниже уровень отношений, тем хуже управляемость предприятий в среднем.
Если ограничиться внутренней средой предприятия, то на организационное поведение влияют следующие негативные факторы:
- отсутствие защищённости персонала от произвола руководства;
- отсутствие культуры производственной этики у работников;
- борьба за административный ресурс внутри предприятия (политизированность внутренней среды);
- ограниченность ресурсов, включая финансовые, сдерживающая развитие предприятия;
- низкое разделение труда и, как следствие, многозадачность снижающая результативность.
И уже как следствие перечисленных причин, мы можем наблюдать указанные Вами явления. Негативные причины носят объективный характер. Их воздействие тем значительней, чем большее задействовано количество ресурсов, чем больше производственных процессов и подпроцессов и чем дальше Субъекты принятия решений от исполнителей.
Если вернуться к инновациям, то их судьба напрямую зависит от инновационных методов управления. К сожалению, опыт бизнеса развитых капстран не может применяться в чистом виде. Они работают в среде с гораздо меньшим сопротивоением управляющим действиям. Нам нужны инновационные системы и методы управления. Как показывает практика, революция возможна и на отдельно взятом предприятии в неблагоприятной среде. Пока же, выбираются самые простые решения повышения управляемости - формализация процессов. Формализация процессов, ужесточение контроля приводит к потере инициативы персонала и мы видим привычную повторяющуюся картину.
Сергей, Вы думаете что руководители сплошь безграмотные? Мы вот такие красавцы "грамотные" учим их, учим, а всё никак. Опять они виноваты, правда? Пирамиду Маслоу подливаем в производственный костерок.
То есть, попробовали "профессионалов", не пошло? Тогда Вы стали опираться на "лояльных". И не важно какой у них опыт. Главное чтоб поставленную задачу решали.
Сергей, Вы просто создавали управляемую команду и, судя по всему, не отдавали себе отчёт, что выстраивали Систему принятия решений. Создавали благоприятную среду для эффективного управления. А для того, чтобы подобная Система работала на максимуме возможного нужны и философия и "волшебное слово" (то бишь знания) и проч. Ваш нигилизм лишает Вас же возможности совершенствования.
Нет, всё же он диктатор. Выбор без выбора. Ультиматум.
Предварительно привязав к стулу обещанием помножить человека на ноль. Как-то это невяжется с "горящими глазами" тех, кого Вы нанимали. Тут ведь формула-то простая. Если Вы склонны подбирать людей подобными жёсткими методами, то есть только пара связующих варианта:
- глаза и них горят (Вы упоминали ранее) от ненависти, а лояльность только для того, чтобы остаться в команде и отомстить;
- пережившие подобную экзекуцию горящеглазые просто тряпки, а тряпки не способны к самостоятельной работе.
Возможно Вам нравится образ этакого ковбоя, но нельзя унизив человека рассчитывать на него вдолгую. По крайней мере не у нас. Я не против жёсткости, встряски, но есть определённые границы дозволенного. Пару постов ранее я уже называл причину нашей неэффективности которую Вы прекрасно иллюстрировали.
Там есть три возможности.
1. Кадиллак Эльдорадо
2. Набор кухонных ножей
3. Увольнение
Первые две -- это пряник. Третья -- кнут. Баланс в пользу пряника.
И есть новые наводки для победителя.
Поэтому нет никакого ультиматума. Есть куча лентяев, которые утратили способность продавать. Возможно, в силу возраста.
Мне нравится, когда продавцы продают.
А как ими управлять -- тут у каждого свой подход. Пусть каждый говорит за себя, не за всех.
Не припоминаю, какую вашу неэффективность я иллюстрировал пару постов назад, но сотрудники должны быть в тонусе. Лучше поддерживать этот тонус регулярно небольшими воздействиями. А не редко, но болезненно. Просто в запущенных случаях бывает поздно пить боржоми и нужно резать.
Тут, безусловно, есть упущение героя Кевина Спейси -- их шефа. У меня были бы к нему вопросы.
Не сплошь. Но бездарных (и) колхозников среди руководителей хватает. Я вам выше написал, что у меня были бы вопросы к герою Кевина Спейси.
Продавцы, которые до того работали в брендовых компаниях оказались неспособны продавать. В их "успехе" на предыдущем месте работы большую роль играл бренд их компании. Без которого увы, они оказались просто ребятами с клиентской базой.
Про умных я все написал исчерпывающе.
Ни один из соискателей не был лоялен изначально, я набирал (всегда набираю) людей с улицы. Поэтому мой третий заход -- это была ставка на личностные качества и психотип. Пожалуйста, не подменяйте и не искажайте мои слова.
Можно освоить новый продукт -- это дело техники.
Но если вы мямля и тюфяк, который не способен привлечь к себе внимание, быть убедительным и быстро наладить отношения с клиентом, то вы никогда ничего не продадите. Тем более, если вы еще и лентяй.
Изменить ментальность и психотип человека невозможно. Да и зачем людей насиловать?
Я просто делал свою работу. И хорошо с ней справился в итоге.
Не только справился, но и кое-что очень важное для себя понял. Что отлично работает даже сейчас, спустя почти 20 лет.
Победителей не судят.
Процитирую здесь вас же:
"Можно много говорить, но главное - результат. Хочешь понять чего стоишь - добейся результата. Такого, которого от тебя ожидают, а не который ты сам считаешь желанным."
Во мне нет никакого нигилизма. Опять вы приписываете мне какие-то свои грехи.
Вы ведь меня совсем не знаете. И, наверное, идею моего несовершенства внушаете мне, чтобы продать какой-нибудь треннинг :)
У вас в арсенале есть другие методы? Попробуйте их.
Известная история. Лично наблюдал подобное. Не с мерсами и ресторанами, но всë по этой заезженной схеме: ошеломить/наехать, втереться в доверие/укрепить свой авторитет и по-братски попросить подкинуть мелочь.
Верно. Однако, профессионалам особой роли не играет, что продавать. Со временем, опытом, приходит и понимание этого и наработанные схемы. Но, в любом случае должно быть и желание, помимо умения. Так же, со временем, приходит и понимание нравственной составляющей.
Но, в том- то и дело, что предположив ситуацию, когда тот же суперковбой Болдуин будет уволен из этого агенства. Может такое быть? Может. И, может случиться так, что кто-то из клиентов, зная его напор, позовет к себе на работу, но в производственный сектор. Может такое быть? Может. И, тогда его ожидает провал по причине его багажа и предыдущих заслуг. Ведь, подход-то остался.
Неверно и некорректно сформулирован вывод, основанный на не целесообразности поставленного вопроса. Ответ на этот вопрос даëт духовная литература. Другого ответа нет. Остальное -- всего лишь мысленно блуждания.
Полностью поддерживаю! Хороший продажник продаёт всё, что угодно, и одинаково успешно работает и на b2c, и на b2b рынках.
Абсолютно не понимаю hr-ов, которые в вакансиях пишут: "нужен опыт работы в такой-то отрасли" или "обязателен опыт работы в сегменте b2b". Это говорит об полном непонимании компетенций продавцов. Впрочем, про hr-ов мы тут уже давно всё выяснили...
Ну что вы! Вы снова придумываете за меня. У меня тоже есть слабость к часам, оч. люблю. Но честное слово я не мошенник. :)) Скорее терпила на языке таких типов.
Разговор у нас интересный, мне нравится.
- Вы считаете героя положительным, я - отрицательным;
- Вы считаете героя образцом руководителя, я - примером хамства и высокомерия;
Меня удручает другое. Я понимаю Вашу точку зрения, во многом так или иначе согласен. Ваш большой опыт чувствуется (не воспримите это, как иронию). Я не продажник, был опыт в жизни, когда я продавал компьютеры, потом некую эвент-услугу. Мне не понравились ни свои успехи, ни сама подобная работа. Она, на мой взгляд, сильно лицемерна - ты всегда предлагаешь больше, чем можешь дать на самом деле. Народ это описывает кратко - впариваем. И в этом лицемерии годятся многие не очень моральные способы. А Вы не пытаетесь понять мой подход, частично поступаете, как тот герой.
Вот вы говорите про "кодекс маркеров". Не очень понятно применение слова "Кодекс". Переступающий кодекс является нарушителем закона. А кто придумал этот кодекс? Кто следит за ним? Напоминает современный политический подход к неким "правилам"- кто не соблюдает мои, наши правила, тот изгой. А может быть, скажем честно, что это всего лишь лицемеие и ложь? В моей пожизнненой для меня отрасли подобные маркеры называют понтами. И они безошибочно указывают на слабость профессиональной позиции. Были времена, когда какой-нибудь сисадмин вешал на стенку за своим рабочим местом пару десятков всякого рода сертификатов и дипломов. Слава богу, этот деревенский балаган закончился.
Не буду спорить, что держать команду в тонусе важно. Не такой уж сложный навык, но американский фильм делает из этого приёма прекрасную сцену. Хотя уж больно по-чеховски - если висит ружьё, то оно должно выстрелить. Ничего лишнего в кадре, все вешки расставлены замечательно, нет ни одного лишнего лица. А мы давным-давно освоили это навык. Вспомните в "Чапаеве" сцену с картошкой - впереди на белом коне. Но вот герой Бабочкина гораздо честнее, прямее, убедительнее. Он не лицемерен и говорит правду. А Ваш эталлон использует и угрозы, и враньё, и дешёвые понты, и выбор без выбора.