Часто можно встретить компанию, в которой собственник и директор — одно и то же лицо. Но в определенный момент становится невозможно эффективно совмещать решение стратегических вопросов и управление процессами без потери качества. И чтобы бизнес развивался, эти функции стоит разделить. Разберемся, как выйти из операционки и не потерять компанию.
В чем проблема разделения функций
Собственник бизнеса — человек, который его создал и имеет право принимать окончательное решение о том, как будет развиваться проект. Его задача — генерировать идеи продукта или услуги, которые будут востребованы на рынке. В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. При этом создатель бизнеса может руководить им лично, исполняя функции топ-менеджера: контролировать управление финансовыми и кадровыми вопросами, обеспечение безопасности сотрудников и решать другие вопросы, связанные с руководством компанией. А может передать эти обязанности наемному директору.
Чтобы операционное управление было эффективным, необходимо полное погружение в процесс, что требует большого количества времени и усилий. Но в период создания и становления компании владелец, как правило, совмещает функции собственника и директора и не готов отказаться от них, даже когда такая возможность появляется.
Во-первых, он привык самостоятельно бороться за выживание — договариваться с клиентами, сражаться с конкурентами, организовывать сотрудников — и испытывает при этом драйв. Даже если собственник говорит, что устал от своего бизнеса, на самом деле ему это нравится: он готов, закатав рукава, навести порядок в любой области.
Во-вторых, нередко компания превращается для своего владельца в «маленький свечной заводик», где все вращается вокруг него, а сотрудники обращаются «шеф» или «босс», и он чувствует себя центром своей вселенной. Такой собственник может в любой момент снять работника с выполнения производственной задачи, чтобы дать личное поручение, а это нередко влечет несоблюдение планов.
К чему приводит совмещение ролей при активном росте бизнеса
Владелец попадает в ловушку, он не понимает, что своими руками разрушает бизнес. В первую очередь, потому, что, находясь постоянно в операционном управлении, он физически не сможет выстраивать бизнес-стратегию развития компании в долгосрочной перспективе, отслеживать тренды в нише, предлагать новые продукты. Однако конкурент в любой момент может разработать более инновационные технологии производства или более технологичный продукт, и тогда его компания останется за бортом бизнеса со всеми активами, станками, цехами, а сам собственник — со своими кредитными обязательствами.
Чтобы этого не произошло, он должен уметь дистанцироваться от текущей рутины и видеть полную картину со стороны. Важно понимать: хотя создатель бизнеса знает все процессы лучше и, возможно, способен произвести в два раза больше продукции, чем любой из его сотрудников, он никогда не сделает в 400 раз больше, чем они. Увеличить объем можно, только наняв необходимое количество специалистов и передав полномочия по управлению процессами директору.
Таким образом собственник, заинтересованный в развитии своего проекта, увидит точки роста, даже если они касаются изменения структуры компании или сокращения линейки продукции. А главное — только так он сможет развивать и масштабировать бизнес: всегда важно, чтобы был тот, кто смотрит на компанию в целом, и знает все нюансы. Эта ответственность лежит именно на собственнике, и если он погружен в операционку, она упускается.
Когда пора отходить от операционного управления
Выйти из оперативного управления владелец бизнеса может тогда, когда компания научилась принимать решения по текущим задачам без его непосредственного участия. А сам собственник понимает, что, даже совмещая свои обязанности с функциями директора, он может управлять компанией с помощью определенных показателей, а не лично «тушить пожары». На этом этапе можно передать весь функционал директору и заняться решением стратегических вопросов по выводу компании на новый уровень.
Но думать о том, как это произойдет в будущем, надо уже на старте бизнеса, т. к. это один из важных моментов, с которым связано решение многих вопросов, например, юридических, которые возникнут на стадии масштабирования, или если у компании несколько учредителей. И готовиться к выходу тоже надо заранее.
На что обратить внимание, нанимая директора
Отдавая свой бизнес на управление наемному директору, собственник не застрахован от опасности получить на выходе не то, о чем договаривались изначально, или вовсе лишиться компании. Потому что после выхода собственника директор становится обладателем той силы, которой управляется вся компания, и легко может стать конкурентом владельца либо полностью разрушить его бизнес.
Важно понимать, что у собственника и директора изначально разные цели. Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов даже терпеть временные убытки. А приглашенный управленец всегда нацелен на максимально быструю прибыль и финансовые показатели, по которым его оценивает собственник, и от чего зависит его личный доход.
Опыт показывает, что выйти из управления и не потерять бизнес можно в том случае, если заранее подготовить почву — создать правильную организационную структуру, в том числе, систему управления организацией через директорат.
Хорошая практика — вырастить директора внутри компании, например, сделать им своего заместителя: такой человек знает все тонкости работы организации. Но при этом стоит максимально подробно прописать, каких именно результатов собственник ждет от будущего директора и когда.
Надо ли контролировать директора и как
Не секрет, что владелец гораздо более заинтересован в своем бизнесе, чем наемный сотрудник, которому проще ничего не менять, поскольку любые изменения вносят хаос. Однако именно в его руках находится управление бизнес-процессами. Чтобы у директора было больше ответственности, чем у человека, который управляет бизнесом по договору, стоит ввести для него материальные и нематериальные стимулы. Один из вариантов — сделать директора управляющим партнером, мотивировать долей в компании. Это не только создаст дополнительную заинтересованность, но и застрахует владельца бизнеса от переманивания сильного управленца конкурентами.
Передав управление такому топ-менеджеру, владельцу стоит перестать жестко контролировать процессы и терпимо относиться к возможным просчетам сотрудников, в том числе директора. Все они должны учиться на своих ошибках и работать над ними, не дожидаясь указаний. Только в таком случае вырабатывается определенный навык.
Выйдя из операционного управления, создатель бизнеса сможет заняться стратегическим планированием, определять точки роста, внедрять новые технологии, а главное — видеть компанию в целом, и руководить ею с учетом долгосрочной перспективы.
Читайте также:
Конечно, хорошо иметь согласованных ключевых менеджеров, но при построении договоренностей лучше иметь четкие формулировки. Иначе, а что делать, если не удалось согласовать ключевых менеджеров, а инвестиции уже вложены и проект идет? Причем может потребоваться замена ранее согласованного ключевого менеджера в ходе проекта.
Вопрос переговоров - как обычно. Но при принятии решения об инвестициях список ключевых менеджеров обычно внимательно изучается. Если затем требуются новые раунды инвестиций, то многое зависит от результатов работы.
Есть примеры того, как настойчивые инвесторы меняли ключевых менеджеров вплоть до первых лиц.