Часто можно встретить компанию, в которой собственник и директор — одно и то же лицо. Но в определенный момент становится невозможно эффективно совмещать решение стратегических вопросов и управление процессами без потери качества. И чтобы бизнес развивался, эти функции стоит разделить. Разберемся, как выйти из операционки и не потерять компанию.
В чем проблема разделения функций
Собственник бизнеса — человек, который его создал и имеет право принимать окончательное решение о том, как будет развиваться проект. Его задача — генерировать идеи продукта или услуги, которые будут востребованы на рынке. В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. При этом создатель бизнеса может руководить им лично, исполняя функции топ-менеджера: контролировать управление финансовыми и кадровыми вопросами, обеспечение безопасности сотрудников и решать другие вопросы, связанные с руководством компанией. А может передать эти обязанности наемному директору.
Чтобы операционное управление было эффективным, необходимо полное погружение в процесс, что требует большого количества времени и усилий. Но в период создания и становления компании владелец, как правило, совмещает функции собственника и директора и не готов отказаться от них, даже когда такая возможность появляется.
Во-первых, он привык самостоятельно бороться за выживание — договариваться с клиентами, сражаться с конкурентами, организовывать сотрудников — и испытывает при этом драйв. Даже если собственник говорит, что устал от своего бизнеса, на самом деле ему это нравится: он готов, закатав рукава, навести порядок в любой области.
Во-вторых, нередко компания превращается для своего владельца в «маленький свечной заводик», где все вращается вокруг него, а сотрудники обращаются «шеф» или «босс», и он чувствует себя центром своей вселенной. Такой собственник может в любой момент снять работника с выполнения производственной задачи, чтобы дать личное поручение, а это нередко влечет несоблюдение планов.
К чему приводит совмещение ролей при активном росте бизнеса
Владелец попадает в ловушку, он не понимает, что своими руками разрушает бизнес. В первую очередь, потому, что, находясь постоянно в операционном управлении, он физически не сможет выстраивать бизнес-стратегию развития компании в долгосрочной перспективе, отслеживать тренды в нише, предлагать новые продукты. Однако конкурент в любой момент может разработать более инновационные технологии производства или более технологичный продукт, и тогда его компания останется за бортом бизнеса со всеми активами, станками, цехами, а сам собственник — со своими кредитными обязательствами.
Чтобы этого не произошло, он должен уметь дистанцироваться от текущей рутины и видеть полную картину со стороны. Важно понимать: хотя создатель бизнеса знает все процессы лучше и, возможно, способен произвести в два раза больше продукции, чем любой из его сотрудников, он никогда не сделает в 400 раз больше, чем они. Увеличить объем можно, только наняв необходимое количество специалистов и передав полномочия по управлению процессами директору.
Таким образом собственник, заинтересованный в развитии своего проекта, увидит точки роста, даже если они касаются изменения структуры компании или сокращения линейки продукции. А главное — только так он сможет развивать и масштабировать бизнес: всегда важно, чтобы был тот, кто смотрит на компанию в целом, и знает все нюансы. Эта ответственность лежит именно на собственнике, и если он погружен в операционку, она упускается.
Когда пора отходить от операционного управления
Выйти из оперативного управления владелец бизнеса может тогда, когда компания научилась принимать решения по текущим задачам без его непосредственного участия. А сам собственник понимает, что, даже совмещая свои обязанности с функциями директора, он может управлять компанией с помощью определенных показателей, а не лично «тушить пожары». На этом этапе можно передать весь функционал директору и заняться решением стратегических вопросов по выводу компании на новый уровень.
Но думать о том, как это произойдет в будущем, надо уже на старте бизнеса, т. к. это один из важных моментов, с которым связано решение многих вопросов, например, юридических, которые возникнут на стадии масштабирования, или если у компании несколько учредителей. И готовиться к выходу тоже надо заранее.
На что обратить внимание, нанимая директора
Отдавая свой бизнес на управление наемному директору, собственник не застрахован от опасности получить на выходе не то, о чем договаривались изначально, или вовсе лишиться компании. Потому что после выхода собственника директор становится обладателем той силы, которой управляется вся компания, и легко может стать конкурентом владельца либо полностью разрушить его бизнес.
Важно понимать, что у собственника и директора изначально разные цели. Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов даже терпеть временные убытки. А приглашенный управленец всегда нацелен на максимально быструю прибыль и финансовые показатели, по которым его оценивает собственник, и от чего зависит его личный доход.
Опыт показывает, что выйти из управления и не потерять бизнес можно в том случае, если заранее подготовить почву — создать правильную организационную структуру, в том числе, систему управления организацией через директорат.
Хорошая практика — вырастить директора внутри компании, например, сделать им своего заместителя: такой человек знает все тонкости работы организации. Но при этом стоит максимально подробно прописать, каких именно результатов собственник ждет от будущего директора и когда.
Надо ли контролировать директора и как
Не секрет, что владелец гораздо более заинтересован в своем бизнесе, чем наемный сотрудник, которому проще ничего не менять, поскольку любые изменения вносят хаос. Однако именно в его руках находится управление бизнес-процессами. Чтобы у директора было больше ответственности, чем у человека, который управляет бизнесом по договору, стоит ввести для него материальные и нематериальные стимулы. Один из вариантов — сделать директора управляющим партнером, мотивировать долей в компании. Это не только создаст дополнительную заинтересованность, но и застрахует владельца бизнеса от переманивания сильного управленца конкурентами.
Передав управление такому топ-менеджеру, владельцу стоит перестать жестко контролировать процессы и терпимо относиться к возможным просчетам сотрудников, в том числе директора. Все они должны учиться на своих ошибках и работать над ними, не дожидаясь указаний. Только в таком случае вырабатывается определенный навык.
Выйдя из операционного управления, создатель бизнеса сможет заняться стратегическим планированием, определять точки роста, внедрять новые технологии, а главное — видеть компанию в целом, и руководить ею с учетом долгосрочной перспективы.
Читайте также:
Ну, написали по учебнику. Что нового, подтверждённого личной практикой автора? Да ещё б с анализом... По своему опыту знаю, что крайне малая часть собственников готова к работе с операционным дир-ом. Да ещё и по-джентльменски.
Возможно от части дело в том, что большинство директоров-собственников изначально не осознают своей первой и фундаментальной роли: роли инвестора. Как следствие, они крутятся в высоких зарплатах, личных тратах, личных вложениях, единолично принятых решений, и прочих "радостей" операционки и другого выхода не видят. Нет у них культурного бэкграунда инвестирования. Не такого, когда отдал миллион под расписку, а потом с маргаринами выцеплял должника и вытряхивал проценты. А такого, когда, купил акции Сбербанка(условно) и получаешь двивденды. Когда зайдя в отделение банка не кидаешься к уборщице объяснять как ей шваброй водить, и не объясняешь девочке-консультанту, что она не так улыбается или стоит. А когда ты видишь, но оцениваешь результат работы в годовом и квартальных отчётах. Только имея такой опыт можно изначально строить бизнес с позиции инвестора, а именно - для получения дивидендов. Он изначально подразумевает, что операционка для собственника - временное явление. Только отстройка системы, метрик и набора первичных кадров. На это ещё должна быть здоровая лень в человеке.
Простите, но мне кажется, что Вы в данном условном примере путаете пассивное инвестирование и активное ивестирование.
Если просто купил акции условного Сбербанка и получаешь с них прибыль, это пассивное инвестирование, когда инвестор влиять на бизнес не может.
А вот инвестор если умудрился каким-то образом консолидировать контрольный пакет акций условного Сбербанка, то тогда он может влиять на этот бизнес в своих интересах, и это уже активное инвестировние. И вот в этом случапе, он может давать указание как девочки-консультанты должны улыбаться. И может проверять как это влияет на его прибыль.
Возможно я немного утрирую, но это не меняет сути: тот кто изначально не видит бизнес с позиции инвестора и не ставит инвесторских задач никогда не выйдет из операционки и не сможет передать руль в другие руки. Он постоянно будет скатываться к привычному контролю и ручному управлению.
Я понимаю Вашу мысль, но хочу заметить, что если инвестиции серьезные, то без каких-то механизмов контроля и управления вкладывать довольно рисковано.
Вот мне известна ситуация, когда между двумя фирмами велись переговоры об инвестициях. И та фирма, которая предлагала свои инвестиции, очень нужные другой фирме, поставила условие, что финансового директора в Вашу фирму ставим мы. Другая сторона на это не согласилась, и сделка не состоялась.
Под "привычным контролем" имеется ввиду операционный контроль. Думаю, Вы согласитесь с тем, что есть разница в "Почему до сих пор не привезли доски?" или "Заказ на производство ... к отгрузке готов?", и "Иван Иванович, давайте обсудим результаты планов увеличения продаж", или "Что делается для того, что бы уровень дебиторской задолженности держался в установленных объемах?"
Статья, впрочем как и я, говорит о том, что выйти из операционки без потери бизнеса нельзя если не перестроить мозги/ К этому необходиво подготовиться. Неосознание и не понимание роли инвестора и механизмов контроля вложенных инвестиций невозможно без смены взгляда с "я тут главный", на "я ставлю главного и спрашиваю с него".
В приведенном мной примере как раз речь шла об изъятии у собственника и одновременно гендиректора части операционного контроля. Помимо финансового директора они требовали поставить своего руководителя отдела продаж (директора по продажам).
В той схеме, которая предлагалась фирмой - инвестором, было создание директората, состоящего из представителей одной стороны и другой стороны.
Тогда каждый бы занимался тем делом, которое у него лучше получается.
Но собственника и одновременно гендиректора такой вариант не устроил.
МНе кажется что такие истории особо интересны. На них есть чему поучиться. В частности, необходимо понимать предисторию и ситуацию при которой возникает необходимость в привлечении клиента. Не редко тут дело в очень серьезных финансовых проблемах. И не всегда официальная кредиторка совпадает с реальной.
Конечно, и инвестора бывают очень непорядочные Например, когда за мизерный капитал получают все интеллектуальные права, а порой даже сваливаются в операционку самолично, уничтожая компаниюв которую инвестировал.
Формы совместного управления и контроля очень интересны. Было бы интересно почитать такие статьи.
Хороший пример - и вполне разумный с точки зрения инвестора. Возможно, нужны были дополнительные контроль, гарантии и механизмы возврата средств.
Иногда инвестор может предложить заменить каких-то ключевых менеджеров на согласованных, не обязательно из своих сотрудников.
Прошц читать так: