Как-то я спросил одного клиента, как он относится к партнерству фирм. На что он ответил: в России это невозможно – обязательно «кинут».
Коммерческие компании стремятся, как правило, к росту, руководители надеются получать большую прибыль от эффекта масштаба. Это может быть органический рост – найм нового персонала, освоение новых географических рынков, но такой рост небыстрый.
Есть альтернативы – приобретение готовых фирм, но кроме больших разовых затрат приобретение готовой компании – это еще проблемы длительного согласования корпоративных культур, сопротивление изменениям коллективов и многое другое. Есть и другие способы достижения эффекта масштаба – франшиза, слияние фирм, стратегия вертикальной интеграции, но они также в чем-то имеют похожие проблемы.
Эффект масштаба приводит к повышению конкурентоспособности фирмы не только за счет снижения издержек, но и более глубокого разделения труда, повышения квалификации специалистов компании или возможности найма лучших профи. В таком случае, стоит присмотреться к стратегическому сотрудничеству фирм, когда конкуренция переходит с уровня между отдельными компаниями к конкуренции между альянсами.
Проблем создания полноценного партнерства немало. Однако, не нужны прямые затраты на покупку фирмы, по времени создание партнерства может иногда оказаться почти мгновенным, нет необходимости долго расти. Не требуется согласования корпоративных культур – каждый участник партнерства продолжает работать как он привык. И что особенно привлекательно – количество потенциальных партнеров у любой коммерческой фирмы велико – это все поставщики, покупатели на рынке В2В и даже непримиримые конкуренты.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер со своими помощниками выполнила глобальное исследование успешных партнерств 37 компаний различных размеров и сфер деятельности из 11 стран. Ее команда провела более 500 интервью. В ходе исследования было выявлено, в частности, что кроме экономических выгод, большое значение для успешных партнерств играют личные взаимоотношения. По этой причине в статье для Harvard Business Review «Преимущества сотрудничества», где приводятся результаты этого исследования, она использует ассоциативную модель, которую можно назвать «От ухаживания до совместного ведения хозяйства супругами». Я решил использовать эту удачную ассоциацию и привести 5 важных деталей, которые влияют на успех бизнес-партнерства.
1. «Своя рубашка ближе к телу»
В 1994-1995 годах я выступил инициатором российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий в нашем регионе. В то время, наряду с должностью старшего преподавателя кафедры экономики, у меня была неоплачиваемая должность руководителя российско-французских экономических программ университета.
Проект состоялся, его финансировало МИД Франции. Руководители проекта с каждой стороны имели мотивирующие личные цели, которые были успешно достигнуты. По этому проекту была издана книга в трех томах, которая облегчила россиянину защитить докторскую степень, а руководителю со стороны Франции победить в конкурсе на должность ректора большого французского университета. К сожалению, никакого положительного результата по конверсии оборонных предприятий региона реализация этого проекта не получила.
Вывод: совпадающие личные цели хорошо мотивируют руководителей партнерства к сотрудничеству, но для результативности альянса этого недостаточно.
2. Короткая интрижка или серьезные отношения
В 1999-2000 годах мне повезло стать одним из победителей конкурса «Деловые услуги для МСП» на получение гранта швейцарского фонда технического содействия Swisscontact. Целью проекта было создание электронного консультанта. Для этого я заключил партнерство с одним старым клиентом, фирмой по продаже и поддержанию правовых систем. Это означает, что фазу знакомства и даже плодотворного сотрудничества мы прошли ранее. Проект был успешно выполнен, одно из условий – продажа конкретного количества нового продукта коммерческим компаниям – даже перевыполнили.
Однако после окончания проекта выяснилось, что у партнеров были одинаковые краткосрочные цели, но разные на длительный период. Для развития проекта требовалось время, но партнера интересовала прибыль прямо сейчас.
Вывод – для успешности партнерства цели партнеров должны совпадать не только на коротком, но и на длительном отрезке времени.
3. Групповая динамика стратегического сотрудничества
Мне представляется, что ассоциация «от знакомства до ведения совместного хозяйства супругами» хороша только для запоминания подпроцессов создания и успешного функционирования партнерства. А инструментальной для анализа является модель групповой динамики, наблюдаемой, в частности, при формировании спортивных команд.
В 2000-2004 годах я перевелся с кафедры экономики на должность руководителя бизнес-курсов, организованных при учебно-информационном центре иняза (УИЦ НГЛУ). У меня уже были небольшие коммерческие проекты с УИЦ, поэтому этапы групповой динамики, такие как личное знакомство, решение проблем и выработка норм, мы уже прошли, и сразу без раскачки началась продуктивная работа. По сути, это было партнерство консультационного центра и иняза, поскольку главным проектом бизнес-курсов была подготовка консультантов по управлению по теме стратегического менеджмента.
В ходе сотрудничества удалось достичь многого. Второй раз мы стали победителем конкурса «Деловые услуги для МСП», получив грант швейцарского фонда уже от имени бизнес-школы. Была подготовлена и утверждена программа подготовки консультантов по управлению с выдачей диплома о переподготовке государственного образца. Кроме того, выполнили проект для серьезного корпоративного клиента в Чувашии. Настолько успешно, что сотрудничество с Чувашским регионом в самых разных формах продолжалось до осени 2019 года.
Вывод: поскольку в работе партнерства участвуют живые люди, то нужно учитывать этапы групповой динамики, и владеть необходимыми навыками, чтобы успешно проходить их.
4. Безответная любовь
С конца 2015 года я активно занимаюсь написанием и изданием деловых книг. В качестве партнера выступает издательство, точнее сервис по изданию электронных и печатных книг по технологии «Печать по требованию».
Несостоявшееся долгосрочное партнерство по оказанию консультационных услуг широкому кругу потребителей, которое я описал в пункте 2, было переформатировано в оказание консультационных услуг через книги: выпуск практикумов для самостоятельной разработки стратегии, постановке менеджмента и пр.
Но мы бы хотели, чтобы простое оказание услуг со стороны сервиса превратилось в стратегическое сотрудничество. Когда большой интерес к тесной интеграции высказывает только одна сторона, это можно назвать «скрытым партнерством». К сожалению, со стороны сервиса отсутствует активность в получении обратной связи для улучшения сервиса, а это значит – что как такового менеджмента партнерства не существует. Это во вред всем сторонам.
Вывод: чтобы взаимодействие «купля-продажа» товаров / услуг превратились в партнерство, нужно договариваться о сотрудничестве, начиная с налаживания активной обратной связи.
5. Брачный контракт, настоящее время
Последние четыре года мы активно сотрудничаем с федеральным институтом повышения квалификации руководителей АПК. Трудные стадии групповой динамики, такие как знакомство, преодоление конфликтов, уже пройдены. Партнерство можно рассматривать как сотрудничество инновационной и производственной компаний. Наша сторона отвечает за инновации, а институт «производит» знания по стандартам, утвержденным в системе образования по ряду специальностей, которые финансирует Министерство сельского хозяйства. С нашей стороны – это разработка новых и уникальных продуктов: подготовка консультантов по управлению, стратегическое управление персоналом, практикум «Менеджмент эмоций».
Если рассматривать виды стратегического сотрудничества по классификации Стивена Карделла, то в нашем партнерстве присутствуют почти все: сотрудничество по цепи поставок, совместная разработка нового продукта, обмен рынками, альянс, опирающийся на разные способности фирм-партнеров.
В настоящее время идет разработка нового продукта – «Английский и тайм-менеджмент для вашей карьеры». Осваивающим иностранный язык нужно время, а его можно «добыть», обучив слушателей умению применять научный метод к управлению временем, затем выработать привычку эффективного запоминания и сформировать «железную» силу воли, чтобы при проблемах с освоением языка преодолеть возникающие трудности – свою лень. Для большей вероятности успеха совместного продукта мы решили выполнить полноценную разработку стратегии партнерства. Разработка такой стратегии не требует новых технологий – отлично подходит классическая технология разработки стратегии для отдельной фирмы.
Вывод: партнерство – отличный способ повышения конкурентоспособности, но чтобы добиться успеха, требуются значительные усилия партнеров, в частности, использования большого арсенала инструментов управления в меняющихся условиях внешней среды.
Подведем итоги
Проблема. Эффект масштаба, позволяющий использовать высококвалифицированных специалистов – отличный инструмент повышения конкурентоспособности компании. Однако классические методы таят в себе большие риски и требуют много времени.
Решение. Альтернативным методом является стратегическое сотрудничество. Важное преимущество – меньше времени занимает привлечение лучших специалистов, потому что они уже работают в одной из компаний-партнеров.
Рекомендации
Альянсы требуют серьезного отношения к управлению партнерством:
- Постановке менеджмента партнерства.
- Разработке стратегии сотрудничества.
- Грамотному прохождению всех этапов групповой динамики вовлеченных в совместные проекты руководителей и специалистов разных фирм.
Формирование доверия между фирмами опирается в первую очередь на уровень профессионализма: когда заболит зуб, мы идем к стоматологу, а не к пекарю. Хороши те альянсы, в которые входят фирмы, обладающие различными компетенциями высокого уровня.
Практика управления партнерством окупится – опыт такой работы можно использовать внутри своей фирмы. В частности, при формировании совместных бизнес-команд. Настоящие команды, как и лучшие партнерства, отличаются, в первую очередь, не привычной индивидуальной ответственностью руководителей за задачу, а общей ответственностью за результаты совместных проектов. Как и ответственность за спортивные успехи несут не тренеры и капитаны команд, а вся команда. Таким образом, создание работающих партнерств поможет и самим себе.
Также читайте:
Давайте обратимся к основам. Консорциум -организационная форма временного объединения независимых предприятий и организаций с целью координации их предпринимательской деятельности.
Для примера - рыной ЮВА, который характеризуется огромными объемами спроса, предположим на поставки риса. Существует компания, которая занимается поставками риса, но у нее нет ни таких объемов, ни даже перспективы когда- либо на них выйти. А возможность получить заказ на поставки - вот он. И тогда эта компания объединяет свои усилия со своими фактическими конкурентами - теми, кто тоже занимаются поставками риса, и вместе они получают заказ и обеспечивают необходимый объем.
Точно такая же практика есть у перевозчиков, добытчиков, производителей оборудования - компании объединяются в консорциумы, не ради разделения труда, а ради того чтобы получить заказ, с которым можно справиться только общими усилиями. При этом все участники понимают, что этот союз - временный, он в интересах каждого из участников и речи о глубоком разделении труда тут нет вообще.
Все правильно.
Если мы не о совместных поставках, где цели очевидны, то - с точки зрения производства или выполнения проекта - иногда задача просто не может быть выполнена кем-то одним. Простые примеры - Eurotunnel или Airbus.
Но я бы не назвал это любовью или расчетом.
Есть ли какие-то иные существенные различия между альянсами, как это описывается в статье, и консорциумами?
Я бы тоже это так не назвала.
В статье описываются не альянсы, а рассуждения автора на тему. Для того чтобы книгу издать, подготовить новых консультантов или занять место в конкурсе - альянсы и консорциумы не создают. Просто партнерские отношения - возможно, но альянсы и консорциумы предполагают насколько другой масштаб.
Без комментариев.
Спасибо за пример.
Анализируем вид сотрудничества - если у кого-то есть доступ к рынку (как в этом примере) - то это сотрудничество (один из 4 видов) называется по Ст К. конкурентным сотрудичеством. Никакого особого дополнительного сотрудничества вы не описали, как я и пронозировал. Но еще раз - спасибо за пример.
WIN - WIN
Для моего третьего примера нужно добавить еще один член - получается Вин-вин-вин-вин:
1. Партнер 1
2. Партнер 2.
3. Клиент продукта, котрого бы не было без партнерсва.
4. Персонал, входящий в фирмы партерства, и который в процессе взаимодействия проходит классические стадии групповой динамики.
Именно по этой причине модель американского автора (от ухаживания до крепкого брака) я не могу принять - там всего лишь удобная ассоциация, не инструментальная модель сотрудничества.