Почему «Лидер и племя» – лишь очередной управленческий миф

Люди всегда были разделены.

Одни готовы искать ответы любой сложности, главное, чтобы они были максимально точными. Другие предпочитают простые и понятные ответы. Кто-то изучал электричество, электромагнитные поля, законы движения электронов в проводнике, создавал и проверял теории, ставил эксперименты, создавал сложные математические модели. А кому-то было достаточно сказать: «Так это Перун бросил огненное копье из неба».

И времена вторых никуда не делись. Вспомните «Общество плоской Земли». Только в США таких официально 40 тыс. человек. И, судя по всему, в России – не меньше.

И это нормально. Кому-то знания, кому-то мифология. Картина мира должна быть заполнена.

В менеджменте картина похожая. Чем больше ты погружаешься в знания, тем более четко ты видишь границу. Тут сложно, но эффективно, а тут восторженная чушь, зато просто. И я почти с одинаковым удовольствием изучаю как серьезные работы и кейсы по менеджменту, так и откровенно мифологические.

Руки мои добрались до популярного произведения, которое активно продвигается в России, и имеет свое общество плоск… сообщество поклонников.

Книга «Лидер и племя» Дейва Логана и двух других авторов, которых традиционно никто не вспоминает – коуча Джона Кинга и педиатра Хэли Фишер-Райт, партнеров Логана по его фирме CultureSync – изначально, по названию,  давала понять, что она не имеет никакого отношения к менеджменту и написана теоретиком-преподавателем. Изучив биографию Дейва Логана, я с точностью 146% подтвердил свои подозрения. Он просто преподаватель.

Так как книгу слишком часто приводят в пример, и многие на нее ссылаются, превозмогая боль в глазах, я прочитал ее.

Что не так с названием?

Племенное лидерство, как самое древнее, является, с одной стороны, частичной основой оперативного управления небольшими командами внутри компании. С другой стороны, оно исторически показало свою несостоятельность для управления в целом и потому осталось как управленческий артефакт первобытнообщинного строя наравне с каменным топором. И по названию уже было видно, что автор эту идею пытается масштабировать и продать как «современный стиль управления» для компаний любого уровня.

Причем сразу оговорюсь и даже сосредоточусь на этом: я не могу сказать, что каменный топор не работает и в нем нет плюсов. Есть. Он состоит из трех элементов – палки, заостренного камня и чьих-то жил для связи. Его может сделать даже ребенок с «особенностями развития». Плюс! И да – им можно перерубить дерево. Минут за 20.

Но если взять бензопилу Stihl, состоящую из сотен деталей, десятков материалов, на основе более сложных принципов, вы спилите дерево за 15 секунд.

Компании и государства – это племена?

В начале книги авторы приходят в восторг от собственной простой, но гениальной, конечно же, идеи, что человек как жил в племенном обществе, так и живет. Просто названия племен поменялись. Теперь они называются компаниями и государствами. Племенем автор называет группу людей – от 20 до 150 человек, у которой есть вождь, лидер. Сразу возникает вопрос – что делать компаниям с 3-15 людьми? Возникает и  утопает в небытие.

Есть ли какие-то базовые школы менеджмента или работы, на которых основаны выводы или идеи Логана? Нет. Есть ли какие-то элементы управления, которые эти идеи поддерживают? Нет. Это самодостаточная концепция. Пользуйтесь – и будет вам счастье.

Что придает хоть какой-то вес идеям автора? Логан ссылается на опрос среди десятков тысяч сотрудников и сотен компаний. Солидно? Безусловно, нет. Потому как мы не знаем суть исследования и корректность подходов. Как мы помним даже солидное исследование в Стендфордском университете 1960 года, известное как «тест Маршмеллоу», оказалось неверным. И выводы, сделанные на его основе – ошибочны.

Хотя, безусловно, читая, мы видим полные аналогии со спиральной динамикой Гревза-Кована-Лалу, которая, перебираясь от автора к автору, потеряла три цвета из восьми. Модель Фредерика Лалу – автора книги «Открывая организации будущего» – так же, как и модель Логана, состоит из пяти этапов развития компании, но суть немного разная. Лалу хотя бы упоминает, что в трех моделях компаний существует управленческая иерархия, а в двух – нет. Самое смешное, что управление без иерархии, согласно Лалу, относится и к первой самой примитивной форме организаций – «красной» и к самой продвинутой – «бирюзовой». Причем примером «красной» организации является первобытное племя с вожаком, в современном мире – уличные банды.

Кован же в упор не видит устройство компаний. Для него все они – набор людей одного или нескольких племен. Для него важно то, что он называет «культурой». В кавычки я это вписал из-за очень интересной интерпретации Логана. В его понимании культура – это умонастроения сотрудников. То есть компании – это племена с разным умонастроением персонала. То есть культура зависит от персонала. И в течении книги мы поймем, что все зависит от персонала. И во всем виноват персонал!

Итак, насладимся логикой преподавателя Дейва Логана.

Племя первого уровня

Люди носят майку «жизнь дерьмо» или кружки с подобными депрессивными надписями. Люди враждебны друг к другу и окружающему миру. Объединятся только ради борьбы за кусок хлеба. С такими каши не сваришь. Безусловно, их отношение к миру никак не связано с тем, как ими управляют – люди сами по себе такие уроды. Пример? Да в уличных бандах все такие.

Племя второго уровня

Надписи на майках усложняются. Там теперь написано «Моя жизнь – дерьмо». Переход от агрессии к апатии. Конформизм. Игнорирование прекрасных инновационных идей начальства. Логан считает, что это более прогрессивный уровень племени, чем первый.

Племя третьего уровня

В нем каждый считает, что он лучший. Не просто считает, но и старается, гад такой. Каждый старается больше продать, больше узнать, получить медаль. Ужасное качество. По мнению Дейва Логана, нам этот ужас прививают еще в школе. Где если ответить правильно на вопрос «2 + 2 = ...», тебе поставят «5». Разве так можно? Математика – это наносное. Любовь – главное. All you need is love.

Племя четвертого уровня

Немного лучше, чем «я – лучше всех». Новая парадигма –  «Мы – лучше всех». Когда ты получаешь наркотическое удовольствие не от собственного успеха, а от успеха всей компании. Простите… племени. Помните Маяковского? «Единица – Вздор! Единица – Ноль!». Жаль Логан не знал. Тут одна страна на четвертом уровне была.

Племя пятого уровня – самое продвинутое!

Они все ходят в майках «Жизнь прекрасна». Может не все, но каждый второй точно. Общее настроение можно охарактеризовать дословно, как «простодушное удивление». Как у ребенка тридцати лет с «особенностями развития» при виде мороженого. И вот именно такие люди могут создавать инновации уровня Apple!

«В такие моменты спортсмены завоевывают золотые медали на Олимпийских играх и трофеи суперкубков, лидеры в бизнесе творят историю…», – вещает книга. Зачастую после головокружительных успехов племя снова скатывается на четвертый уровень, где «перегрупировавшись» снова штурмует пятый…

Как отличить одно племя от другого?

«Гениальная» идея Логана заключается в очередной «простой» мысли – племена говорят на разных языках. А под разными языками Логан подразумевает разные темы и наполненность разговоров.

• Язык первого уровня. Говорят не на корпоративные темы. Агрессивны. Жалуются. Ругаются.
• Язык второго уровня. Говорят не на корпоративные темы. Пассивны. Обсуждают только способы продинамить начальство.
• Язык третьего уровня. Говорят о себе. Слишком активны. Стараются выделиться. Часто говорят «я». Гордятся своими достижениями.
• Язык четвертого уровня. Говорят чаще «мы». Не выделяются. Не захватывают лидерство. Не хвалят себя. Интересуются друг у друга: «Какой наш следующий шаг?». Автоматически подавляют конфликты. Дружат все. Молодцы такие.
• Язык пятого уровня.  Жизнь прекрасна!

Как нам добиться уровня Apple и Zappos

Если ты лидер, то должен слушать, как общаются люди, чтобы рассортировать их по «племенам». Далее определить, «желает ли человек двигаться» в сторону другого племени, и помочь ему. А как помочь? Переводить аккуратно с уровня на уровень. Вот инструменты из книги:

1. Заставляем человечка рвать отношения с людьми «его племени» и начинать дружить с «более крутым племенем».
2. Агрессивных загоняем в депрессию.
3. Даем депрессивным меньше работы, чтобы они поверили в себя. Больше работы даем активным, чтобы они надорвались и поняли, что в одиночку не потянут.
4. Подталкиваем индивидуалиста искать общие ценности с другими людьми. Отвлекись, парень, любитель рока и крикета, от ненужной работы и иди-ка поищи общие ценности с теми любителями попсы и футбола.
5. Описываем, как должен выглядеть человек на более высоком уровне. Что говорить, что думать, какие иметь ценности. Расскажите «развиванцу» об этом. Он должен понять, что делать.

Макиавелли – ребенок по сравнению с лидером племени по Дейву Логану.  А что, если сотрудник не поддается на такие детсадовские манипуляции?

«Если не можете изменить сотрудника, увольте его»

Если прочитав книгу Фредерика Лалу, стихийный предприниматель прольет бальзам на сердце, поняв, что управлять не надо, а за все косяки отвечают сотрудники, то прочитав Логана, он опрокинет на сердце вторую бутылку бальзама, ибо станет ясно – все дело в культуре, а в культуре виноваты, опять же, сотрудники не из того племени.

Никак не отсутствие профессионального руководства, планирования, мотивации, контроля и справедливого вознаграждения. Тебе не нравится зарплата в 10 тыс. руб? И 12-часовой рабочий день? У тебя умер котенок от недоедания? И это ты мне говоришь? Ты просто агрессивный абориген из первого племени! Я тебе помогу. Знаешь – не мы такие, жизнь такая. Вся.

Что будет, если компанией управлять так?

В заглавии книге стоит рецензия «самого» Тони Шей, главы Zappos. Той самой компании, которую вешают на флаг поклонники холократии, «бирюзы», а вот теперь и «братишки» из «Лидера и Племени». И Тони четко говорит, что они выстроили свою уникальную корпоративную культуру вот прям по книге, хоть он ее раньше не видел, а сейчас книга «Лидер и Племя» стала основой для управления корпоративной культурой.

Ну и как же работается внутри замечательной бирюзовой, холократичной и племенной Zappos? Для начала, конечно, почитайте восторженные пресс-релизы о невероятной корпоративной культуре компании. О книге-бестселлере «Доставляя счастье» Тони Шей. Восхититесь.

А потом погрузитесь хотя бы неглубоко в фактологию. Хотя бы на уровне официальной истории и Wiki.

Zappos основан в 1999 году Ником Свинмером. Он захотел построить крупную компанию на основе идеи дропшиппинга. Тони Шей изначально был просто инвестором, которому надо было куда-то девать деньги от продажи своего бизнеса LinkExchange компании Microsoft.

Продажи Zappos в 2008 году достигли $1 млрд. Но это не точно. Почему? Основой любви покупателя к Zappos был сервис возврата обуви в течение года. Чем покупатели активно пользовались. И поэтому валовый оборот за 2005 год составлял $370 млн, а чистая выручка за минусом возвратов – аж $250 млн. То есть на $120 млн компания получила возвратов. А теперь, на минуточку, оборот Zappos в 2004 году составил $184 млн. Выходит, люди возвращали 70% купленной обуви? При всем этом компания постоянно занимала денег, объявляя раунды инвестиций.

Как же Тони Шей ей управлял «через культуру», если основал ее Ник? И вообще как они достигли успеха при столь низкой эффективности? Тут интересно. Компания управлялась советом директоров, в котором лишь двое – Тони Шейн и Альфред Лин – занимались развитием корпоративной культуры. Трое остальных – большая часть голосов – концентрировались на снижении издержек и повышении эффективности. Чем невероятно бесили Тони Шейна. Он даже планировал выкупить их доли в Zappos за $200 млн. И предложение о покупке от Amazon в 2008 было очень кстати. Ник к этому времени покинул компанию.

Опустимся вглубь Zappos. Как живут работники внутри бирюзового племени, пронизанного духом холократии? Почитаем отзывы о работодателе на indeed.com.

Восторженные отклики обычно вообще не информативны и не рассказывают о конкретных моментах работы в Zappos. Большая часть плюсов связана с бесплатными питанием, страховками, комнатами для пинг-понга и «как весело зажигать с руководством». Отрицательные истории более подробны и просто «прекрасны».

Кстати, все что описывается про Zappos, относится к значительной части российских компаний среднего и крупного бизнеса со стихийным руководством. Ничего нового.

«Уникальная корпоративная культура» Zappos означает, что ты должен любить то, что любят другие, пить ту же газировку, слушать ту же музыку. Иначе ты не подходишь по «ценностям». Выучи, как часто улыбаться и какие надписи на футболках носить, какую музыку слушать, за какую команду болеть – тогда ты свой.

Никого не волнует твоя квалификация и мастерство – выбирают тех, кто понравился влиятельным боссам. Увольняют тех, кто просто перестал нравиться. Одна из корпоративных «ценностей» – бухать вместе с начальством. Не имеет смысла качественно работать. Просто надо с кем надо пить или спать с кем надо. Тогда ты сделаешь карьеру. Не любишь пить – до свидания. 

В одном подразделении решили, что руководителями складов нужно нанять молодых красивых девушек. Их наняли в соответствии с возрастом и внешними данными, не глядя на квалификацию.

90% всех отрицательных отзывов и примерно треть положительных указывают на крайне низкий уровень знаний управленцев всех звеньев. Текучка кадров бешеная. Сильнейший перекос в нагрузке. Одни отделы работают не более 40 часов в неделю, другие – более 80, получая одинаково. Разные племена, все логично. И при этом да – большая часть положительных отзывов от отделов с низкой нагрузкой. Кумовство, коррупция, проституция, «серые кардиналы» и «черные бароны».  Это не я говорю. Это конкретные отзывы сотрудников.

Вспоминайте об этом каждый раз, когда адепты холократии, бирюзы или «племенного лидерства» будут ссылаться на Zappos. Или, когда какой-то новый улыбчивый западный «эксперт» будет ссылаться на руководящую работу в «самом Zappos».

Чем вредны управленческие мифы?

Прошу прощения у всех, кому в свое время понравились простые и чистые идеи из книги «Лидер и племя». Идеи, которые я сейчас слишком откровенно препарировал.

Чем вредны управленческие мифы? Они замещают собой профессиональное управление и убивают эффективность. Будьте чуть сложней. Подвергайте анализу «простые и гениальные» концепции теоретиков. Изучайте проверенную классику менеджмента.

Фото: Pixabay.com

Читайте также: