Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», на основе проведенного исследования, утверждает, что из Топ-500 компаний только 16 развиваются динамично в последние 15-20 лет (от точки А до точки С и далее по красной кривой). Остальные развиваются гораздо медленнее — так, как соответствует черной кривой на рисунке 1 после точки С.
Считая, что все компании хотели бы после точки С развиваться по красной кривой, (ведь в этом основная цель бизнеса, не правда ли), видим, что на самом деле только 2% достигают этого в реальности. Стратегии остальных на 98% не работают! Почему? Ведь все они имеют амбициозные цели и стратегии развития!
Основные недостатки обычной стратегической сессии
Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.
Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:
- Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
- Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
- Большинством можно определить самые перспективные идеи.
Являются ли такие предположения верными?
Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?
Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.
Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:
- Создание уникального торгового предложения для рынка.
- Выход на новые рынки.
- Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.
При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.
Влияние культуры на результативность компании
Результативность компании определяется поведением сотрудников. Поведение, в свою очередь, определяется убеждениями, ценностями и принципами, которыми сотрудники руководствуются при выборе. Принципы, ценности, убеждения, царящие в компании и составляют ее культуру. Собственно, культура и определяет результативность компании. Не зря Питер Друкер в свое время сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».
Прорывное стратегическое решение должно опираться не на новые технологии, продукты и рынки, а на новые убеждения, новый уровень сознания, более соответствующий новым условиям ведения бизнеса. Если мы хотим получать новые результаты, мы должны прежде всего думать не о новых действиях, а о новом мышлении и новой культуре. Не «что нам делать для новых результатов», а «как нам по — новому думать, для получения новых результатов?». Не зря «Think different» — слоган компании Apple.
Вот примеры провала стратегий, которые внедрялись без изменения существующих убеждений (ситуации реальные).
Пример 1
Мясоперерабатывающее предприятие не может увеличить продажи, т. к. господствует мнение, что «решения, которые увеличивают затраты — плохие решения». Поэтому компания:
- Не забирает продукцию с выходящим сроком годности из торговли.
- Не переводит торговых представителей на современные способы работы, отказывается закупать им планшеты.
- Отдел доставки закупает услуги самых дешевых транспортных компаний, которые срывают сроки доставки.
- Производство увеличивает партии обработки, тем самым затоваривая склад.
Пример 2
Проектная компания стремится прекратить срыв сроков сдачи заказов, но все старания менеджеров разбиваются об убеждение: «чем раньше начнем, тем раньше закончим». Это приводит к тому, что:
- Проект запускается в работу, как только он появился, без необходимой подготовки.
- Неподготовленные проекты требуют больше согласований с заказчиком, в них больше переделок, чем обычно.
- Проектировщикам приходится много переключаться с проекта на проект, теряя время на переключения.
- Выполняется не всегда приоритетная работа.
- Скорость завершения проектов снижается.
Какие тут могут быть стратегии? При таких убеждениях никакие прорывные стратегии просто не приходят в голову.
Поэтому в ситуации принятия стратегических решений в зрелой компании, у которой сложился набор ценностей, принципов и убеждений, необходимо прежде всего найти ограничивающие убеждения. Они обязательно есть, поскольку повысить результативность компании обычными способами не получается. После выявления ограничивающих убеждений нужно разработать новые бизнес-процессы, новые правила, напрочь отменяющие старые убеждения и модели поведения и принятия решений.
Обязательным условием соблюдения новых правил является участие в процессе их разработки широкого круга исполнителей — начальников цехов, смен, даже мастеров. Именно они, как носители «старой» культуры, должны увидеть, какие из их собственных убеждений мешают развитию. Они должны выносить и «родить» новые правила, по которым будет жить компания, ведь им предстоит внедрять эти правила в жизнь.
Сессия является стратегической, поскольку принимаемые решения изменяют поведение компании на рынке. Сессия является трансформационной, поскольку решения эти основываются на новых убеждениях, к которым еще следует перейти. Без такой трансформации новая стратегия не имеет шанса на реализацию.
Как найти ограничивающие убеждения?
Методику поиска ограничивающих убеждений дает Теория ограничений систем Голдратта (ТОС). Вначале формулируются симптомы болезни — те нежелательные явления, которые наблюдаются на предприятии. Затем по специальному алгоритму формулируется диаграмма «Грозовая туча» — основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений.
«Грозовая туча» представляет корневой конфликт, существующий в компании. Именно он приводит к наблюдаемым нежелательным явлениям и сдерживает развитие компании. Поэтому следующим шагом, с помощью другого инструмента ТОС — дерева текущей реальности — убеждаемся в том, что все симптомы имеют в основе эту корневую проблему.
И наконец, выявляем убеждения, которые приводят к появлению корневого конфликта. Например, такие:
- Возможно составить такой план-график, который не потребует изменений.
- Нормативы учитывают все и являются верными.
- Чем раньше начнем, тем раньше закончим.
Перепроверив свои умозаключения и убедившись, что именно эти убеждения определяют появление всех нежелательных явлений, мы начинаем строить решение, в основе которого лежит отказ от ограничивающих убеждений.
В завершение мы ищем отрицательные последствия нашего решения. Таким образом, сопоставляя плюсы и минусы каждого шага, вырабатываем план преобразований.
Совместная разработка плана развития компании ключевыми сотрудниками, с одной стороны, гарантирует, что мы ничего не пропустим и составим полный список необходимых действий, чтобы этот план реализовался. С другой стороны, эта работа помогает каждому участнику и всем вместе прийти к согласию сначала по корневой проблеме, потом по ограничивающим убеждениям и наконец по решениям, которые преодолевают заблуждения, снимают конфликт и преодолевают нежелательные явления.
Поменять убеждения взрослых людей очень трудно, но совершенно необходимо. Поэтому такая стратегическая сессия и называется трансформационная. По сравнению с традиционным форматом, она значительно повышает вероятность достижения новых результатов, поскольку направлена на главную причину сегодняшней стагнации.
Согласно бывшему главе Интел Энди Гроуву, руководитель компании не может определить ее стратегию. Это иллюзия - верить, что вы можете кому - то навязать стратегию. Руководитель должен определять ее ценности и следить за их выполнением. Люди не следуют стратегии, люди следуют своим ценностям.
Может в статье это прозвучало невнятно: методика, используемая автором, как раз направлена на то, чтобы именно в ходе стратегической сессии разработать совершенно новое, креативное, прорывное решение. Оно основано на том, что будут найдены заблуждения компании, которые мешали увидеть это решение. Методика описана в https://ridero.ru/books/diagnostika_predpriyatiya_celostnyi_podkhod/freeText
Да, нигде у Голдратта не приводится анализ конкурентов. Принципиально. Дело в том, что проводя такой анализ, вы неминуемо начинаете ориентироваться на конкурентов, в том числе на их ошибки. Вы рискуете пойти неверным путем. Ориентироваться нужно только на потребности и проблемы ваших клиентов, разрабатывать предложение ценности для них, снимающее эти проблемы. А если у клиентов до сих пор проблемы сохраняются, значит их не решили ваши конкуренты. Так решите их и клиент это оценит! А вы получите реальное конкурентное преимущество.
Очень вредное заблуждение! Причем очень далекое от реальности! Не дай бог Вы будете этому учить своих учеников.
Анализ конкурентов - это краеугольный камень развития т.к. он позволяет экономить время и огромные деньги, давая компании возможность с одной стороны избегать чужих ошибок и тратить на них время и деньги, а с другой - "отстроиться" от конкурентов в нужное время и по определенным позициям.
От какой реальности я далек? От той, где большинство направо - налево копируют друг и друга "фишки", "скидки" и "акции"? Да, далек. В первую очередь обычно, когда работаю например с ритейлом, отменяю все акции и скидки. Отменяю принятую в отрасли стистему индивидуальной мотивации. Особенно не люблю доплаты за увеличение среднего чека. Да и на производственных предприятиях таких "лкчших практик" предостаточно.
Не люблю никакие "краеугольные камни", "лучшие практики" и "в нашей отрасли так принято". Именно в результате слепого следования им результативность наших предприятий на таком низком уровне.
Повторяю: настоящее конкурентное преимущество можно получить, только хорошо изучив и поняв проблемы клиента. Конкурентов изучать - только множить их ошибки.
И что происходит после отмены акций? Весь Челябинск начинает закупаться только в магазинах. которые под Вашим руководством, не проводят акции и не дают скидки?
Не назовете название этих магазинов, что бы мы могли позаимствовать их столь успешный опыт? А то весь мир сплошных дебилов-владельцев ритейла, теряет деньги на все эти акции и скидки, когда достаточно пригласить консультанта Вальчука, и он заставит покупателей покупать все без скидок и акций...
Что за тон, Олег?
Зачем вы переходите на личности?
С чего вы взяли, что вы правы, а я нет? Я, кстати, работаю по всей России. Там, где есть здравомыслящие люди. В частности, завтра буду работать в Москве. Никаких названий я вам не дам. Мне на это никто разрешения не давал.
Вообще странное утверждение от профессионального консультанта. Где же логика? Противоречивое!
Если я "хорошо изучил и понял проблемы клиента" это не означает что КОНКУРЕНТЫ не сделали то же самое и давно ЭТО используют. Я же их "не изучал" (по совету консультанта) и не знаю что они делают.
Где же "конкурентное преимущество" ??
Это же конкурентное ОТСТАВАНИЕ !!
Надеюсь и с местной "Теоремой" тоже работаете? Там вроде владелец всегда был за самые передовые начинания в отрасли. Думаю он такого "волшебника", тем более местного, точно бы не пропустил.
Как Вы можете понять причину проблем клиента, не зная с чем их сравнивать?
Ну например: не идут у Вашего клиента продажи. Вы можете потратить сотни часов на обучение сотрудников отдела продаж, но пока не выясните, что на самом деле проблема не в продажниках, а в том, что цены на аналогичную продукцию в вашей компании на 30% выше, чем у всех ваших конкурентов, проблему с продажами Вы не решите.
Во всем мире тратятся десятки миллиарды долларов
Как по Вашему, зачем они это делают?