Стратегические сессии: как перестать фантазировать о светлом будущем

Когда экономика в России росла, у предпринимателей сформировалась устойчивая привычка – ставить перед собой весьма амбициозные цели: сформировать рынок на основе нового продукта; стать безусловным лидером; построить нечто такое, от чего конкуренты умрут от зависти. В крайнем случае – каждый год удваивать прибыль. Подобный подход назывался стратегическим видением, формировавшем ожидаемый масштаб грядущего денежного потока. Мечты о будущем приобретали характер навязчивой идеи, определяющей логику разработки и конкретику управленческих решений.

На фазе активного роста рынков подобного рода посылы срабатывали примерно в следующем формате: ставим задачу прыгнуть на пять метров в высоту. Все взбодрились, но получилось прыгнуть на полтора метра – все равно хорошо, работаем в этом направлении дальше и больше. Ошибки в целеполагании вели в основном к несбалансированному росту компании, следствием которого являлась потеря временных и финансовых ресурсов. Но потеря ресурсов в благоприятной рыночной среде еще не несет фатальной угрозы для бизнеса: по течению плывет даже дохлая рыба (мудрость индейцев племени Дакота).

Шизофрения (возникновение сумасшедших идей, навязчивых мыслей) в разумной мере – необходимый компонент мышления бизнесмена. Без искренней веры в перспективы бизнеса трудности и проблемы порождают у собственника глубокий пессимизм в отношении будущего компании, стремление к решениям консервативного характера. Но в условиях нестабильной внешней среды постановка явно нереальных целей порождает ошибки уже не в прогнозах темпов роста, а в определении вектора стратегического развития. Компанию ожидает отрицательный денежный поток и потеря инвестиционных ресурсов.

Для превращения видения собственника в продуманный стратегический план существует эффективный инструмент – специальные сессии, в рамках которых методом мозгового штурма вырабатывается система управленческих решений.

В российском экономическом пространстве стратегические сессии постигла судьба большинства сложных инструментов управления компанией. Маркетинг консультационных услуг превратил их в занимательную игрушку, построенную в игровой форме с акцентом на светлое будущее. Чтобы уйти от этой проблемы и проводить стратегические сессии на профессиональном уровне, предлагаю воспользоваться следующим алгоритмом.

Общие правила выхода на систему долгосрочных решений

Стратегическая сессия отличается от учебных занятий или тренингов в той же мере, как реальные соревнования от тренировок. И по прилагаемым усилиям, и по ожидаемым результатам. Методология подготовки и проведения сессии определяется базовым алгоритмом стратегического управления. Вначале необходимо объективно оценить проблемы компании, затем проанализировать возможные направлений развития бизнеса и выбрать лучший из них с точки зрения максимизации будущей стоимости. На основе выбранного вектора развития разрабатывается система управленческих решений.

Стратегические сессии в подавляющем большинстве случаев инициируются владельцами компании. Если содержание мероприятия планируется сконцентрировать вокруг вопросов выяснения личных приоритетов собственников, мероприятие должно носить закрытый характер. Состав участников, как правило, ограничивается владельцами компании и топ-менеджерами: далеко не все сомнения и противоречия корпоративного уровня целесообразно выносить на широкое обсуждение. В моей практике нередко встречались случаи, когда собственники имели диаметрально противоположные мнения касательно долгосрочных целей развития организации, уровня допустимых рисков, будущей системы управления организацией. Постоянно находясь в зоне операционных задач, они просто не сосредотачивались на проблемах, которые еще только возникнут в будущем.

В случае, когда цели стратегического развития в целом определены, но нет единства мнений в способах их достижения, сессия приобретает характер инструмента управления изменениями и требует вовлечения всех основных участников стратегического процесса. Стратегию должны понять и принять исполнители.

Особую роль в проведении сессии играет модератор. Он должен суметь провести видение собственника через инструменты стратегического и финансового анализа, сформировать ключевые показатели эффективности будущего бизнеса и на этой основе помочь руководству компании сформировать систему конкретных управленческих решений. Причем разрабатывать решения зачастую приходится в условиях явного или скрытого конфликта интересов, дефицита информации, недостаточном уровне подготовки персонала. Ведущий (модератор) сессии не должен иметь прямой подчиненности и личных интересов в организации, должен обладать соответствующим опытом и компетенциями.

Место проведения сессии следует выбирать предпочтительно вне офиса, лучше всего подходят загородные учебные центры или другие выездные площадки. В офисе участники сессии будут постоянно отвлекаться на текущие вопросы, от чего эффективность мероприятия резко снижается, так как стратегический анализ требует сосредоточенности и соответствующего психологического настроя всех участников.

Содержательная часть сессии

Среди вопросов, требующих особого внимания со стороны собственников бизнеса в жесткой рыночной ситуации, выделим следующие:

• Минимизация рисков в контуре корпоративных отношений.
• Анализ рисков появления факторов «черного лебедя».
• Усиление конкурентной позиции.
• Проведение стресс-тестов, проработка пессимистических сценариев развития ситуации.
• Оценка бизнеса на основе показателей эффективности.
• Выявление возможностей снижения финансовых риски в условиях падения продаж.
• Оптимизация товарного портфеля.
• Повышение эффективности операций и снижение потребности бизнеса в ресурсах.

В итоге сессии собственник должен получить систему решений, построенную на основе оптимального баланса рыночных возможностей и доступных для конкретной компании ресурсов.

Фаза подготовки мероприятия

Подготовка к сессии заключается, в первую очередь, в сборе необходимой информации. Идеальный случай предполагает наличие годового отчета, сформированного на основе полноценной системы управленческой отчетности. Но подобная практика в российских непубличных компаниях встречается нечасто. Поэтому на практике приходится собирать информацию у специалистов и топ-менеджеров компании, используя анкеты и интервью.

К моменту начала мероприятия должны быть в наличии данные следующего характера:

• Согласованное видение собственников о возможных перспективах развития компании.
• Роли в управлении, которые планируют выполнять собственники в текущем режиме и на перспективу в горизонте стратегического планирования.
• Понимание ограничений в разрезе доступных рынков и допустимых финансовых рисков.
• Данные о ведущих трендах изменения целевых рынков.
• Показатели выручки и прибыли в разрезе продуктов и рынков. Предпочтительно в динамике, как минимум, за два последних года.
• Информация об основных конкурентах, клиентах и поставщиках.
• Показатели эффективности использования основных ресурсов, задействованных в бизнесе.

Непосредственное проведение сессии занимает от одного до трех дней. Время зависит от степени сложности проблем компании и уровня компетенций персонала. В случае низкой степени готовности участников и явного недостатка информации сессию целесообразно разбить на несколько этапов. Первый этап – своего рода вводный, его задача – сбор необходимой информации и обучение персонала базовым инструментам стратегического анализа.

Общая логика проведения сессии

Первая фаза аудиторной работы

Задача: выявление и анализ проблем полей бизнеса.

Сессия начинается с анализа текущей конкурентной позиции компании. Основными задачами анализа являются: оценка соответствия текущих финансовых результатов стратегическим целям, выявление факторов изменения рыночной стоимости компании. Для исследования факторов стоимости бизнеса целесообразно обратиться к формуле Дюпона. В ней проводится декомпозиция показателя рентабельности собственного капитала (ROE) на коэффициенты рентабельности продаж, оборачиваемости активов и обеспечения активов собственным капиталом.

Для более точной структуризации стратегических проблем полезно постараться объективно ответить на конкретные вопросы, касающиеся собственной компании:

• Насколько привлекателен целевой рынок с точки зрения объема, потенциала и темпов роста, уровня конкуренции, доходности. Что будет происходить с ним в перспективе?
• Какая у компании позиция в цепочке создания ценностей, кто в ней доминирует, как может измениться ситуация?
• Соответствует ли продуктовый портфель требованиям клиентов?
• Нет ли серьезных ошибок в обеспечении конкретных характеристик продуктов и услуг? Когда и откуда могут появиться конкурирующие продукты и товары-заменители?
• Способно ли производство обеспечить необходимый масштаб и требуемые характеристики продуктов и услуг?
• Достаточен ли масштаб и уровень организации дистрибуции?
• Эффективна ли система продвижения?
• Нет ли серьезных проблем с поставщиками, насколько вы от них зависите?
• Насколько эффективна модель организационного построения и системы управления?
• Достаточны ли компетенции и уровень мотивации персонала?
• Насколько лично вы эффективны в принятии и реализации решений стратегического уровня?

Для углубленного анализа основных проблем целесообразно создать из числа участников проектные группы, в рамках которых впоследствии будут разрабатываться варианты конкретных управленческих решений.

Общий вывод по итогам анализа проблем компании должен быть коротким и достаточно жестким, без излишней детализации. В качестве основы можно использовать предложенную ниже матрицу возможных стратегических положений компании.

Анализ ведущих трендов изменения бизнес-среды в сочетании с пониманием конкурентной позиции бизнеса дает возможность выйти на следующее решение: либо бизнес в целом эффективен и целесообразно развивать его дальше, используя методы оптимизации, или стратегия себя исчерпала и требуется поиск новой бизнес-идеи.

Вторая фаза аудиторной работы

Задача: разработка и принятие решений стратегического уровня.

Результаты первого этапа определяют содержание основной части сессии – разработку системы конкретных решений. Общий алгоритм выхода на решения представлен на следующей схеме:

В любом случае итоги работы целесообразно свести в матрицу SWOT-анализа и уже на ее основе вырабатывать систему конкретных решений. Решения по итогам сессии лучше сразу представлять в системном виде, чтобы их можно было удобно транслировать на уровень показателей эффективности и далее – на уровень процессов и персонала:

Увеличить изображение

Фаза реализации стратегических решений

Многолетняя личная практика автора в подготовке и проведении сессий показывает, что одной из самых трудных задач стратегического управления является превращение решений долгосрочного характера в практику повседневной деятельности компании.

Для планирования реализации решений целесообразно использовать инструменты проектного управления, к примеру, диаграмму Ганта (календарный план). Как минимум, долгосрочные цели должны быть разбиты на конкретные задачи, подкрепленные ресурсами и необходимыми компетенциями, как показано ниже на схеме:

Результаты сессии должны быть оформлены в конкретные планы, документы и регламенты работы. Какие документы должны появиться?

• Подробный протокол сессии.
• Техническое задание на поиск информации для принятия и уточнения решений.
• Скорректированный стратегический план.
• Годовой бизнес-план.
• Личные планы и контракты на уровне топ-менеджеров.

Регулярное проведение стратегических сессий лежит в основе полноценной системы планирования и контроля, без которой в сложных рыночных условиях сохранение, а тем более – увеличение денежного потока остается на уровне мечтаний.