Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.
Рассказы летающих рыбок
Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.
В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.
Попытки внедрить TPS в мире провалились
Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?
Япония: работа – это «служение»
Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.
Западный менеджмент: культура KPI
Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?
Терпение – краеугольный камень
Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:
- Образованность и свободное нетривиальное мышление.
- Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
- Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
- Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.
Россия – не Япония
Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.
Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?
Иностранцы переосмысливают японский опыт
Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».
Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.
Фото: facebook.com
Класс! Настроение подняли:))
Евгений, классик описал идею и для наглядности привел формулу, в которой Деньги штрих - описывает результат от деятельности, к которой нужно стремиться чтобы получить прирост вложенного капитала(обращаю особое внимание, что данный труд так и называется Капитал). То есть это не сама производная от вложенных денег. И если Вам непонятен смысл экономической деятельности, то продолжение Вами манипуляций формулами показывает ошибочность таких действий и ведет к получению отрицательного результата в компаниях пользующихся Вашими услугами. Такая автоматизация является вредоносной для компаний.
Так что если к достигнутому Вами быстродействию планирования добавить контроль, чтобы своевременно предоставлять организаторам производства и техническим специалистам данные, то они могут извлечь и пользу от быстродействия в планировании.
К тому же очень большая скорость планирования не всегда является подходящей. Например большая скорость самолетных и космических двигателей не является подходящей в автомобилях при езде по городу, поэтому используются менее скоростные, но более подходящие автомобильные двигатели.
-1
-1
Буду рад ошибиться, в случае если такая автоматизация принесла кому то пользу.
Формула ошибочная.
Там два непресекающихся потока.
Эти потоки друг друга инициируют.
Все относительно того, с какой точки зрения это рассматривать. Подходящей может быть как дифференциация, так и интеграция. При решении задач подходящим является выход за пределы рассматриваемых ограничений и рассмотрение задачи с более широкой/высокой точки зрения - то есть интеграция с другими параметрами и обстоятельствами. А затем возвращение на прежний уровень, для производства изменений.
К. Маркс предложил очень простую и прагматичную формулу по оценке деятельности, путем сравнения капитализации компании, объединяющую оба потока.
Любой хороший специалист может понять из бухгалтерской отчетности на сколько ликвидны активы, а следовательно как изменяется капитализация, а отсюда понять результативность деятельности компании.
Проблема не в том, что отдельгые очень хорошие специалисты ошибаются - это нормальное состояние любого человека, которое лежит в основе интереса организации командных взаимодействий.
Проблема в том, что люди обученные ограниченному, а следовательно неправильному, но официально принятому и как бы "научному" сбору данных для принятия решений, не воспринимают точку зрения позволяющую проверить(пусть даже не поверить) что то новое.
Классическая наука основана на проведении опытов и фиксировании результатов. И на основании этого, принятия решений что выгодно, когда, кому и в каких случаях.
Еще одна, возможна самая большая проблема/задача в том, что даже научившись находить "узкие места" - научиться коллективному командному взаимодействию. Многие могут считать себя уже командой, так как ходят вместе в походы, проводят время вечером, вывешивают плакаты "Мы одна команда" и т.д. Поэтому я имею в виду не приятельские, а партнерские взаимоотношения, направленные на совместное удовлетворения потребностей клиентов и собственников, находящихся как бы вне команды. Этому нельзя обучить в теории. Можно только на практике в обыденной деятельности, совершая совместные и индивидуальные достижения учиться и совершенствоваться в командных взаимодействиях.
Но это уже другая задача, не из сферы автоматизации, а из области менеджмента. Хотя софт и менеджмент уже начали интеграцию, вероятно поэтому и возникают такие дискуссии и споры. Кто то говорит про софт, а думает про менеджмент, кто про менеджмент, думая про софт. Я нашел для себя подходящим говорить про софт с учетом интересов менеджмента и бизнеса в целом.
Борис, ты не прав!
Софт - носитель знаний!
Менеджер - носитель знаний!
==>
Софт >= Менеджер
Есть легенда, про скульптора влюбившегося в сделанную им скульптуру.
Вы действительно считаете, что софт который Вы лично создаете лучше, чем Вы сами? И лучше любого другого менеджера? Например Равиля?
Вероятно так порой и нужно делать, тем более что привнося своё, как правило оно не приживается. Это как раз есть в моем понимании менеджмента качества. Просто на данном ресурсе в моем понимании обмен мнениями - это средство как для познания самому, так и практики общения, так и по искренней передаче своего опыта окружающим по ситуациям.
В принципе все высказываются искренне - и это нормально! Вероятно ненормально что я повторяясь, как бы навязываю свое мнение, потому что хочется донести ту информацию, в которой я вижу "узкие места". Хотя если меня никто не просил, а данный ресурс на это и расчитан???
В общем я запутался и подумаю как мне самому больше спрашивать и познавать что происходит вокруг и поменьше лезть с советами или вообще никуда не лезть!?
Управление качеством, тоже перечислено в т.н. MES-функциях, о которых уже говорилось. Цитата:
7.QM (англ. Quality Management) - Менеджмент качества. Обеспечивает анализ в реальном времени измеряемых показателей, полученных от производства, для гарантированно правильного управления качеством продукции и определения проблем, требующих вмешательства обслуживающего персонала...
В рунете есть специальный сайт по QM (ссылку приводить не буду). Пытался там выяснить, как происходит описанное выше на российских предприятиях. Приводил понятия, которые используем мы (check area, check place, check tool, check instruction, check parameter, check procedure, check unit, check interval, check decision...), но так толковой обратной связи и не получил. Людей, вызубривших тексты ISO полно, а примеров практической реализации, к сожалению не нашел.
Убежден, что на крупных предприях это невозможно хорошо организовать без информационных систем. Хотя бы по причине огромного массива информации, подлежащей обработке
У нас-то решение есть. А Вы можете что-либо сказать о конкретных практических подходах в этой области?