Почему внедрение Lean маловероятно на Западе и в России

Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.

Рассказы летающих рыбок

Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.

В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.

Попытки внедрить TPS в мире провалились

Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?

Япония: работа – это «служение»

Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.

Западный менеджмент: культура KPI

Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?

Терпение – краеугольный камень

Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:

Образованность и свободное нетривиальное мышление.
Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.

Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.

Россия – не Япония

Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.

Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?

Иностранцы переосмысливают японский опыт

Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».

Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.

Фото: facebook.com

+2555 Борис Кондрабаев Knowledge manager, Пермь 23 мая 2019, 15:46

Сахават Юсифов пишет:
Это не кейс "Умник загружает оборудование генерируя НЗП", а стратегия бизнеса. Ты описал Умника - совет директоров. Это хозяин барин и все его решения - его решения и нам незачем о нем переживать - он добивается своих целей - напрудить склады. Мы говорили об Умнике - о том кто владеет процессом и мощностью где то в середине цепочки и заинтересован (фиг его знает почему) "загрузить" свои мощности и это заинтересованность может повредить бизнесу (против целей бизнеса). Опиши как этого он может добиться.

Выполнить работу хозяев, в ущерб самим хозяевам для ИТ-специалистов - это нормально, потому что получив техзадание - они могут честно его отработать, они в принципе не обязаны за руководителей и технических специалистов знать специфику и улучшать решение их проблем. В том числе и на уровне руководства компаний.

В настоящее время ИТ-специалисты и руководители в компаниях как правило не знают об ошибках "Умников" системы бизнес-образования и ориентированы на то, что знают и делают так как их научили.

Те же специалисты ИТ-сферы или руководители, которые узнали о других знаниях могут небольшими или большими изменениями попытаться влиять на совершенствование организационных взаимодействий и софта, путем предоставления реальных фактов о том какие результаты получаются в результате принятых решений. Но опять же это очень личный выбор.

По большому счету организация бизнес-процессов определяет софт, как это описывает Андреас. Он даже не вкурсе какие выгоды получают его клиенты, потому что перегружен техническими заданиями.

Не софт определяет менеджмент, а менеджмент должен определять софт.

А на данной дискуссии мы ведем разговор о том, что специалисты, создавшие софт с превосходным быстродействием заявляют о том, что лучше других разбираются как нужно организовывать, то есть ставить технические задачи и автоматизировать бизнес. То есть получается, что софт определяет систему менеджмента. В принципе возможно и такое! Но в моем понимании это все равно нужно делать включая личные потребности руководителей и специалистов самой компании при формировании технических заданий на установку и совершенствование.

То, что Равиль один из лучших или самый лучший технический специалист у меня не вызывает сомнений, то что Евгений или Вы можете быть тоже отличными или лучшими программистами или разбираться в бизнесе я точно не знаю, но чувствую в вас огромную силу и потенциал. Вероятно проблема в том, что понимание менеджмента качеств с точки зрения менеджмента количеств приводит не к тем решениям по бизнесу, затем воплощаемым в софте.

Я не знаю априори что и как можно делать Умникам, но я уверен, что погружаясь в ситуации менеджментом качеств можно находить подходящие решения для реальных ситуаций, реальных Умников реальных компаний. Когда решаешь задачу, что выиграли собственники, выиграли руководители, выиграли сотрудники решения находятся, если включен выигрыш клиентов. То есть получается что кроме уровня организации производства задействован еще и маркетинг с продажами.