Сергей Яманов, «Иркутский авиационный завод» – филиал ОАО «Корпорация «Иркут»
На Иркутском авиационном заводе с 2008 года реализуются методики бережливого производства. И уже сегодня достигнуты ощутимые результаты, накоплен опыт, который может быть с успехом применен на других предприятиях.
«Постоянное улучшение», «вовлеченность персонала» – одни из основополагающих принципов в стандартах ISO серии 9000. В них говорится о том, что необходимо изменить в организации, на каких принципах она должна основывать свою деятельность, но при этом не объясняют, как это сделать. Поэтому на многих предприятиях даже при наличии действующей системы менеджмента качества руководители находятся в поиске путей и методов улучшения внутриорганизационных и производственных процессов.
На самом деле такие методики уже существуют и успешно применяются мировыми лидерами экономики. Еще в середине прошлого века корпорация Toyota, находясь на грани выживания в условиях жесточайшего дефицита ресурсов, подарила миру систему, основанную на идеях Эдварда Деминга, Джозефа Джурана и Арманда Валлина Фейгенбаума, которая позволяет организовать производственный процесс с минимальным количеством потерь. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда и сроков на создание новой продукции, ее гарантированной поставки заказчику, а также высокое качество при минимальной стоимости. Toyota Production System в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing («бережливое производство»). Вместе с ней мировые производители получили такие инструменты, как «пять S», всеобщую систему управления качеством (TQM – Total Quality Management), систему всеобщего производственного обслуживания (TPM – Total Productive Maintenance), «точно в срок» (JIT – Just In Time), Kanban (система вытягивания) и другие. Опыт мировых производителей машиностроительной отрасли доказал эффективность использования этих инструментов. Именно поэтому руководством ОАО «Корпорация «Иркут» было решено использовать данную методологию на своих предприятиях.
В 2008 году на Иркутском авиационном заводе была сформирована структура управления внедрением методов бережливого производства. Деятельность данной структуры основана на принципах проектного управления с учетом опыта, приобретенного в рамках международной кооперации с компаниями Airbus и EADS. Координацию работ по Lean-проектам осуществляют сотрудники Lean-офиса и выделенные специалисты в производствах. По мере необходимости к решению задач привлекаются руководители и специалисты функциональных подразделений предприятия.
В конце 2008 года на Иркутском авиационном заводе была разработана Программа реализации методов бережливого производства, которая предполагает комплексный подход, включающий обучение персонала с параллельным внедрением инструментов бережливого производства: «пять S», TPM, Kanban, картирование потоков создания ценности, система подачи предложений по улучшению. В качестве пилотных проектов для отработки методологии были определены цехи механосборочного производства и международной промышленной кооперации как наиболее проблемные с точки зрения дефицита мощности по контрактным обязательствам ОАО «Корпорация «Иркут» 2009 года.
Так как на тот момент на предприятии не было специалистов, обладающих необходимыми знаниями в области Lean-технологий, было организовано обучение персонала. В 2008–2009 годах был проведен практический тренинг руководителей высшего уровня завода и корпоративного центра по развертыванию миссии ОАО «Корпорация «Иркут» с привлечением компании ООО «Центр Оргпром», а также обучение руководителей и специалистов ИАЗ философии и инструментам «бережливого производства».
В декабре 2008 года обучение руководителей и специалистов методике всеобщего производственного обслуживания провел президент консалтинговой компании LeanPlus Майкл Томас Вейдер.
В 2009-2010 годах руководители и специалисты ИАЗ в рамках бенчмаркинга побывали на предприятиях Японии и на заводах компании MagnaSteyr.
По итогам обучения была сформирована команда специалистов Иркутского авиазавода для обеспечения функционирования внутренней системы подготовки персонала по теме «Бережливое производство». На сегодняшний день на предприятии обучено около 2500 человек, что составляет 20% персонала. Необходимо отметить, что обучение сотрудников организовано на постоянной основе и проходит параллельно с внедрением инструментов и методик в производственные процессы.
Отправной точкой внедрения методов бережливого производства в пилотных подразделениях стал инструмент «пять S». Именно этот инструмент составляет основу поддержания чистоты и порядка, обеспечивает помощь людям в воспитании самодисциплины, выявлении многих видов проблем и потерь на рабочем месте, визуализации проблем качества, повышении эффективности работы, сокращении затрат на выполнение операций и количества несчастных случаев. И, что очень важно, позволяет сразу получить ощутимый результат. На предприятии разработаны и применяются инструкции по организации рабочих мест и система проведения еженедельных аудитов.
Использование принципов «пять S» необходимо любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает стандартам качества мирового уровня.
Неразрывно связанным с «пять S» является «визуальный менеджмент». Предметом визуализации стали стандарты и инструкции по ежесменному обслуживанию оборудования, при действиях оператора в нештатной ситуации; компетенции персонала; статус оборудования; производственные графики; данные об эффективности работы оборудования; сигнальная разметка.
В частности, нанесение сигнальной разметки позволило упорядочить на производственных участках размещение средств технологического оснащения, деталей, заготовок, инструмента, сократить затраты на их поиск и, как следствие, повысить эффективность работы высокопроизводительного оборудования.
Следующим шагом стал мониторинг эффективности данного оборудования, в том числе с применением встроенных автоматизированных систем. Информация о работе всего высокопроизводительного металлообрабатывающего оборудования с ЧПУ сконцентрирована в единой БД ОЕЕ – АРМ «Анализ работы оборудования».
Показатель ОЕЕ (Overall Equipment Effectiveness – «общая эффективность оборудования») предназначен для учета общей эффективности работы оборудования с целью постоянного контроля и организации работ по ее повышению. Метод заключается в сборе данных о потерях времени в привязке к причинам потерь и расчету коэффициентов, наглядно представляющих влияние разных факторов. Работы проводятся в соответствии с разработанным на ИАЗ положением «Общая эффективность работы оборудования. Порядок учета показателей». Применение данного метода (сочетание постоянного мониторинга с мерами по сокращению потерь) позволило выйти на уровень загрузки высокопроизводительного оборудования в среднем 16-18 часов в сутки («чистое» оперативное время), включая выходные дни.
Повышение эффективности использования высокопроизводительного оборудования составило около 27% (применительно к существующему на ИАЗ парку ВПО это эквивалентно приобретению 16 высокопроизводительных станков по цене более одного миллиона евро за единицу).
Достижение таких показателей эффективности работы оборудования не было бы возможным без применения инструмента ТРМ. В процессе внедрения этого инструмента:
- проанализировано состояние оборудования с составлением карт обследования;
- выполнен анализ внешних информационных потоков;
- разработаны карты обслуживания оборудования;
- выполнена оценка существующей системы обслуживания и мероприятия по устранению несоответствий.
В результате реализации ТРМ время аварийных простоев и ремонта высокопроизводительного оборудования снизилось в три раза.
Кроме того, очень важно организовать по конкретному технологическому переделу непрерывный поток таким образом, чтобы на каждой операции создавалась бы только добавочная стоимость и максимально исключались потери. Реализация этой методологии успешно осуществлена на сборке самолета Як-130 и компонентов для Airbus.
На этих же принципах осуществляется перепланировка цехов сборки самолета Су-30МК, которая реализуется на основе создания «рабочих ячеек» и «рабочих станций». В результате достигнуто сокращение циклов сборки и повышение результативности потока создания ценности при увеличении эффективности использования производственных площадей в два раза.
Не остались без внимания и запасы. При анализе процессов на пилотных участках было выявлено, что имеющиеся излишние запасы материалов занимают место, создают потребность в транспортировке, тем самым формируя издержки. При помощи инструмента Kanban удалось сократить запасы плит в цехе изготовления крупногабаритных деталей из алюминиевых сплавов на 73% и далее поддерживать запасы на необходимом для производства уровне.
На пилотных участках службы международной кооперации проведена совместная работа со специалистами компании Magna Steyr с целью оптимизации логистических процессов и производства компонентов для Airbus.
За счет реализации методов бережливого производства были достигнуты следующие результаты:
- выполнены требования заказчиков по увеличению объемов производства компонентов в полтора-два раза (без привлечения дополнительных инвестиций);
- обеспечена на заданном уровне рентабельность производства компонентов.
Одним из важных направлений работы стало внедрение системы подачи предложений по улучшению производственных процессов (кайдзен-предложений), которая разрабатывалась на основе анализа имеющегося практического опыта зарубежных и российских предприятий (Toyota, Ricoh, Komatsu, Yazaki, Airbus, ОАО «КнААПО», ОАО «НАПО», Ульяновский авиазавод, ОАО «КамАЗ», ОАО «Иркутскэнерго» и некоторые другие). Данная система помогает формировать у работников творческий тип мышления, повышать заинтересованность в результатах своей работы, что в конечном итоге повышает конкурентоспособность предприятия, позволяет найти новые способы снижения издержек, экономии ресурсов.
Внедрение подаваемых кайдзен-предложений позволило высвободить дополнительные производственные площади, сэкономить материалы и энергоресурсы, сократить количество брака, поломок оборудования и инструмента (а это – снижение затрат на ремонт), снизить трудоемкость различных производственных процессов, повысить безопасность труда и улучшить эргономику рабочих мест на производственных участках. В период с апреля 2009 по декабрь 2011 года было подано 3502 кайдзен-предложения, из них 2151 – реализовано. Экономический эффект от их внедрения составил более 21 млн рублей.
Помимо кайдзен-предложений, вовлечение работников ИАЗ в процессы непрерывных улучшений обеспечивается через организацию в подразделениях ИАЗ проектов по совершенствованию процессов производства. Только за первую половину 2012 года таких проектов реализовано более 30. В результате их реализации повышена производительность труда, проведена оптимизация складских запасов, улучшены процессы документооборота, повышен уровень культуры производства и охраны труда.
В целях вовлечения персонала в процессы совершенствования производства в подразделениях ИАЗ c 2010 года проводятся конкурсы по реализации инструментов бережливого производства (организация рабочих мест с применением «пять S» и средств визуализации, всеобщий уход за оборудованием (ТРМ), подача и реализация кайдзен-предложений, реализация проектов по улучшениям). Результаты конкурсов показывают, что внедрение Lean-технологий способствует раскрытию и развитию творческого потенциала сотрудников. Люди высоко оценивают внимание руководителей, которое оказывается их идеям, а также помощь с их стороны при реализации этих идей. Все это способствует повышению лояльности сотрудников, росту их самооценки и ощущению сопричастности к успехам и проблемам своего подразделения и предприятия в целом.
Анализируя результаты внедрения Lean-технологий на ИАЗ, следует в первую очередь отметить, что эта методология – один из главных инструментов повышения производительности труда и сокращения издержек.
Так, в результате совершенствования производственной системы ИАЗ на основе комплексного подхода (модернизация производства, внедрение Lean-технологий), объемы выработки на одного работающего увеличились на 59,2% и составили 4,3 млн рублей (один из лучших показателей в машиностроении по России). А снижение трудоемкости изготовления изделий по всем реализуемым программам (Су-30 МКИ, Як-130, МПК) позволило за период с начала внедрения Lean-технологий отгрузить заказчикам дополнительно к первоначальным планам четыре условных машины типа Су-30 МКИ.
Для информирования и вовлечения персонала в процессы совершенствования на ИАЗ задействованы все имеющиеся информационные ресурсы. В корпоративной сети создана отдельная web-страница «Бережливое производство», на которой в свободном доступе находится специальная литература, обучающие презентации, информация об опыте зарубежных и российских предприятий в области применения Lean-технологий.
В газете «Иркутский авиастроитель» (и других СМИ региона) регулярно публикуется информация об этапах реализации программы «Бережливое производство». В подразделениях размещены информационные стенды, разъясняющие принципы бережливого производства и отображающие динамику проводимых улучшений.
В целях стимулирования работников завода действует комплекс мотивационных положений, выделен мотивационный фонд.
На ближайшую перспективу на предприятии запланировано продолжение работ по обучению и вовлечению персонала, распространению опыта применения инструментов бережливого производства в структурных подразделениях, работ по формированию системы управления эффективностью деятельности, повышению эффективности разработки МС-21 за счет масштабного использования инструментов Lean в разработке продукции, а также снижению трудоемкости производства самолетов типа Як-130 и Су-30МК, увеличению объемов производства и снижению себестоимости компонентов для самолета А-320, сокращению энергозатрат.
Конечно, с целью достижения конкретных результатов на первом этапе реализовывались, в первую очередь, быстрые улучшения. В настоящее время решаются комплексные задачи по оптимизации процессов управления и организации производства, технологий изготовления авиационной техники, проектирования и другие, направленные на совершенствование производственной системы ИАЗ. На основе полученных результатов применения Lean-технологий идет разработка нормативных документов для последующего расширения масштабов и сокращения сроков внедрения этой методологии. С целью оценки достигнутых результатов на ИАЗ с 2011 года осуществляется мониторинг ключевых показателей эффективности (KPI’s) Программы реализации методов бережливого производства.
Немаловажным фактором для успешного распространения Lean-технологий является обмен информацией с ведущими предприятиями России.
В декабре 2010 года на базе иркутского авиационного завода проведена конференция «Эффективность – основа производства «ОАК – Коммерческие самолеты», посвященная результатам внедрения инструментов бережливого производства и обмену опытом на предприятиях авиационной промышленности. Участниками конференции стали не только предприятия, производящие самолеты (ИАЗ, ОАО «ВАСО», ЗАО «Авиастар-СП»), но и предприятия-поставщики авиационных материалов и систем. В работе конференции приняло участие более 110 специалистов и руководителей, представлено более 20 докладов, основой которых стал практический опыт освоения lean-технологий. Также были подведены итоги межзаводского конкурса по внедрению инструментов бережливого производства с вручением призов и премий победителям.
Значимость таких встреч оценили многие участники конференции. Так, например, специалисты ООО «Северсталь» разместили на своем внутреннем сайте и в газете материал по результатам участия в конференции, в котором, в частности, сказано: «опыт иркутских авиастроителей вполне может служить для череповецких металлургов примером впечатляющим, вдохновляющим и убеждающим: мы на правильном, магистральном пути развития».
Специалисты Иркутского авиационного завода приняли участие в проведенном в марте 2012 года «Конкурсе проектов по совершенствованию производственной системы ОАО «ОАК». ИАЗ представил на Конкурс восемь проектов, один из которых – «Управление эффективностью работы высокопроизводительного оборудования механосборочного производства» – завоевал первое место в секции «Заготовительное производство».
Свой опыт Иркутский авиационный завод представлял собранию Совета Иркутского регионального отделения Союза машиностроителей России, руководителям профсоюзных организаций ведущих авиастроительных предприятий страны, гостям VI Байкальского экономического форума, участникам научно-технического совета ОАО «ОАК», представителям заводов-смежников ИАЗ, руководителям авиационных предприятий, обучающимся в школе управления «Сколково». За период внедрения Lean-технологий Иркутский авиационный завод с целью обмена опытом посетили представители более 20 предприятий и организаций.
В 2012 году ОАО «Корпорация «Иркут» начала внедрение практики проведения на базе ИАЗ семинаров по системе менеджмента качества для поставщиков компонентов самолета МС-21.
Специалисты ИАЗ принимают участие в тематических семинарах и конференциях, проводимых ВУЗами Иркутска, таких как: Иркутский государственный университет, Иркутский государственный технический университет, Иркутский государственный университет путей сообщения.
Полученный на ИАЗ опыт работы по Lean-проектам показал, что их успешная реализация во многом зависит от поддержки высшего руководства, командной работы компетентных менеджеров и исполнителей, а также продуманной системы мотивации персонала, вовлекаемого в процессы улучшений.
