Когда руководитель по-настоящему делегирует полномочия?

В деловой литературе и в менеджерской практике встречается множество терминов, употребляемых, мягко скажем, не по назначению. Взять хотя бы «Управление персоналом». Вроде, это область знаний, напрямую относящаяся к деятельности руководителей всех уровней и рангов. Однако, на мой взгляд, этот термин давно и полностью «захвачен» HR-сообществом. Наберите «Управление персоналом» в поисковике, и вам вывалится сотня ресурсов, сайтов, статей о работе сотрудников кадровых служб и практически ничего для реального руководителя.

Видимо в отместку, менеджерское сообщество узурпировало термин «Мотивация», в большинстве случаев подразумевая под ним систему стимулирования в подразделении. И пусть работники HR-служб на всех углах кричат, что «Мотивация» – это гораздо более глубокое понятие и неправильно применяется, поздно! Термин захвачен, к нему все привыкли. Менеджеры злорадно потирают руки.

Рискуя навлечь на себя гнев продвинутых руководителей и консультантов, предлагаю разобраться с понятием «Делегирование полномочий». Считаю, что применять его в менеджерской практике не всегда верно. Сам много где и чему учился в области управления, с «Делегированием полномочий» встречался на многих курсах, семинарах и мастер-классах по менеджменту. Авторы и ведущие преподносят это как один из главных навыков, который очень важно освоить начинающим руководителям. Не согласен. В основном с самим термином… Впрочем, давайте разбираться…

Подмена понятий

Часто, говоря о делегировании полномочий, авторы статей или семинаров просто подменяют понятия. Вот один из многочисленных заголовков, который выдает Яндекс по искомому запросу: «Эффективное делегирование полномочий: как распределить работу между сотрудниками». Или вот еще одно определение: «Делегирование полномочий представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи…».

Уважаемые авторы, не путайте своих слушателей! «Постановка задач» – никакое не делегирование, а одна из важнейших работ руководителя при выполнении им функции «Планирование». Никто тут ничего не делегирует, а планирует показатели, мероприятия и ставит подчиненным задачи.

Если же речь идет о распределении работ или постоянно выполняемых функций, то это также никакое не делегирование, а управленческая функция, выполняемая руководителем при настройке работы своего подразделения, описанная еще Вячеславом Кондратьевым в своем бестселлере «7 нот менеджмента». При ее выполнении руководитель создает так называемую организационно-функциональную матрицу, наделяя подчиненных ответственностью за выполнение ими конкретных функций подразделения.

Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на мой взгляд, в корне неверно.

Много путаницы

Второе, что бросается в глаза, при прочтении многочисленных статей и обзоров, это вопрос – что делегируем? Варианта три:

Управленческие функции.
Неуправленческие функции.
Разовые работы.

В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам. Вот типичное определение: «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя».

Хотя Википедия все же сомневается и предлагает это уточнить: «Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации».

Но в реальной жизни все иначе. Слушая выступления авторов по теме «Делегирование», у меня сложилось четкое впечатление, что речь идет именно о неуправленческих функциях или разовых работах. Почти всегда о делегировании говорилось очень неконкретно, и приводился пример, типа того, что я взял из книги Брайана Трейси «Делегирование и управление»: «Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой».

Или другой типичный пример: «Вам поручили сделать отчет. Вы можете сделать его сами, а можете поручить справиться с этим кому-то из своих подчиненных».

Окей. Предположим, что речь идет о неуправленческих функциях и разовых работах. Есть ли там реальное делегирование? Разберемся со всем по порядку.

Разовые работы

Вроде бы все логично, главный посыл: «Нечего руководителю делать то, с чем могут справиться его подчиненные». Но меня задевает одно, почему авторы этой темы так недооценивают своих слушателей? Представим ситуацию. Вы руководите бригадой рабочих и ваш шеф, видимо не зная, кому это еще поручить, отдает вам указание срочно выкопать траншею.

Мне интересно: он думает, что вы тут же возьмете лопату и начнете копать? Под насмешливые взгляды ваших работников? Или он проверяет – додумаетесь ли вы это указание делегировать? Думаю, что ваш шеф о вас более высокого мнения. И, конечно же, он дает указание выкопать траншею не лично вам, а подразделению, которым вы управляете.

Да, наверное, встречаются разовые работы, которые вы гораздо быстрее сделаете самостоятельно, не тратя время на организацию, обучение и разъяснения подчиненным, но их не так много в управленческой практике, и вовсе не они – главный поглотитель вашего времени, и говорить, что это важнейший управленческий навык – как минимум некорректно. Гораздо чаще вы занимаетесь повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими. Разбираемся дальше.

Неуправленческие функции руководителя

Казалось бы, настоящий руководитель должен заниматься только своими прямыми обязанностями – управлением, а все неуправленческие функции делегировать подчиненным, но в реальной практике это не так. Хотя сторонники «Делегирования» настойчиво призывают вас передать неуправленческий функционал сотрудникам. Давайте разберемся, стоит ли это делать, и вообще, есть ли такая возможность?

неуправленческие функции

В большинстве случаев неуправленческие функции, выполняемые руководителем, встречаются достаточно часто при небольшом масштабе бизнеса, в основном, в поддерживающих подразделениях (на схеме типовой структуры бизнеса располагаются на внешнем кольце).

Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:

Начальник отдела продаж – ведет переговоры с крупными клиентами.
Глава департамента закупок – заключает контракт с поставщиком.
Главный бухгалтер – верстает баланс.
Руководитель службы безопасности – проводит служебное расследование.
Финансовый директор – распределяет деньги и договаривается с банками о кредитах.
Начальник отдела маркетинга – проводит маркетинговые исследования и анализирует рынок.
Главный конструктор – придумывает сложный узел агрегата.
Главный экономист – разрабатывает экономическую модель.
Руководитель службы управления персонала – проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
Начальник юридического отдела – присутствует на судебном заседании.
Главный технолог – разрабатывает корневой технологический процесс.

Почему все эти недальновидные и непродвинутые руководители не делегируют эти работы своим подчиненным? Наверное, просто пока не присутствовали на семинаре по делегированию. Ну, а если кроме шуток, то в самостоятельном выполнении всех этих работ есть резон. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:

Когда нет других ресурсов (сотрудников).
Когда толковые сотрудники слишком дороги.
Когда вы сделаете эту работу более эффективно.

Как только компания вырастает, и у главного бухгалтера появляется заместитель, способный самостоятельно и без ошибок верстать баланс, главбух передает ему эту функцию и сосредотачивается в основном на управлении. Что-то подобное происходит при укрупнении компании и в других подразделениях.

Можно ли назвать данную процедуру делегированием? Я думаю, что нет. Более подходящий термин – «антиделегирование» (или «обратное делегирование»), потому что изначально все неуправленческие функции являются функциями специалистов, а не руководителей. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций шефу.

Работу по передаче неуправленческих функций от руководителей к специалистам всегда нужно проводить осмотрительно, когда появляется квалифицированный персонал. Как правило, часть неуправленческой работы все равно остается у менеджеров, даже самого высокого ранга.

Вспоминаю рассказ моего отца, долгое время проработавшим заместителем главного энергетика крупнейшего в Европе металлургического завода. Каждую зиму он перезаключал контракт с городскими тепловыми сетями на следующий год, и процедура по «выбиванию» тепловых лимитов всегда была не из легких. Зная это, генеральный директор завода, где работало несколько десятков тысяч сотрудников, легендарная и очень уважаемая личность, Павел Петрович Мочалов, всегда находил час своего времени, отрывался от глобальных задач завода, лично приезжал к руководителю тепловых сетей, конечно же, получал теплый прием и подписанный контракт с хорошими условиями.

Думая об этом случае, понимаю, что выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга – нормальная практика, и я уверен, большинство реальных руководителей умело балансируют при выборе: выполнить ли сложную неуправленческую работу самостоятельно или же оставить ее подчиненным. И, конечно же, этот выбор – никакое не делегирование полномочий.

Управленческие функции топ-менеджера

Здесь мы подбираемся к самому главному. При большом масштабе бизнеса управленческая нагрузка всегда распределяется между различными уровнями управления. Это нормально, и я убежден – адекватно воспринимается большинством руководителей. Никогда директор завода не будет заниматься распределением работ в отдельном цехе, а коммерческий директор крупной филиальной структуры не станет планировать или контролировать работу конкретных продавцов где-нибудь в Урюпинске. Если это так, то их не надо учить делегированию, а нужно сразу уволить, а заодно еще и тех людей, кто принимал решение об их назначении на должность.

Сама процедура деления управленческой нагрузки по вертикали управления в большинстве случаев происходит непосредственно в процессе создания нового подразделения или при возникновении новой управленческой должности, то есть достаточно редко. При этом вышестоящий руководитель в идеале должен составить подробную должностную инструкцию для вступающего в новую должность менеджера, где совершенно четко определить перечень управленческих (а, зачастую и неуправленческих) функций, при необходимости детально их описать, погружаясь в глубину и конкретику управленческих действий. Кроме этого, там же в должностной инструкции закрепить права и ответственность нижестоящего менеджера.

И заметьте, если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела (или введением новой менеджерской должности), чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия. Более вероятный ответ: «Провожу изменения в компании» или «Занимаюсь развитием предприятия».

Управленческие функции линейного руководителя

Если брать уровень линейного руководителя, то здесь передача части управленческих функций подчиненным происходит гораздо чаще. Обычно такие подчиненные приобретают некоторый статус, начальный управленческий уровень. Это, как правило, отражается в названии должности. В производстве таких работников назначают бригадирами, в других подразделениях появляется приставка «ведущий», «старший» (ведущий технолог, старший лаборант…).

Какие управленческие функции обычно передаются старшим специалистам? Передавать можно практически все функции текущего управления, но на оперативном уровне:

Планирование (оперативное).
Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
Текущий контроль процессов.
Решение мелких инцидентов.
Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.

Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке. Если в подразделении разрабатываются неформальные должностные инструкции, то здесь также привлекаются старшие специалисты, как наиболее опытные, знающие технологию, сотрудники.

Пожалуй, именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий. К сожалению, я не встречал семинаров и тренингов по делегированию, где авторы глубоко погружались бы в конкретику именно управленческих функций, рассматривая кейсы делегирования по каждой из них конкретно. Пока много общих рассуждений и призывов «не делать работу подчиненных самому». Но есть и хорошая сторона такого состояния дел: нам всем есть куда двигаться!

Понимаю, что затронул достаточно дискуссионную тему. Буду благодарен услышать ваше мнение по этому вопросу. Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.

+15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород 18 июля 2018, 12:47

Дмитрий Кувшинов пишет: 0. у меня другая точка зрения.
1.думаю что "делегирование полномочий" в большинстве случаев просто подменяет Понятие "Управление персоналом" (либо его отдельные функции). 2. Есть ли у Вас свое видение декомпозиции "делегирования" на подпроцессы?3. по п.2: Фактически тот же вопрос: Если Вы говорите, что делегирование - это функция организации, не могли бы Вы её конкретизировать (разбить на подпроцессы)? 4. по п.3:Вы говорите, что результатом делегирования является оргструктура. 5. Ваш пример (п.3) - частный случай проведения изменений в компании (развитие нового продукта - требующего создания дополнительной структуры).6. Как быть, если изменения оргструктуры при делегировании не требуется? 7. Например, когда вышестоящий руководитель наделяет дополнительными правами своего зама (см. коммент Федора Нестерова, Сергея Алейникова или Виктора Климкина)?

0. Давно пришел к выводу - задача оппонента - высказать иную точку зрения. А его "противник" - подумает в результате над своей точкой зрения. Приход к общей точке зрения (из разных точек) на Е-хе - маловероятен.

1.Управление персоналом - прописанная специальная функция - набор персонала, отбор, обучение, продвижение, адаптация и пр. Вы хотите предложить другое ее описание? Зачем?

А делегирование (функция организации) - это общая функция управления (одна из).

2. Своего нет (так как проблем в существующих описаниях не увидел) -

3. Меня устраивает общепринятое и описанное в книгах - определение задачи (она может быть любой - управленческой или работа токаря на станке, никакой разницы - просто задачи разные), определение ресурсов для ее выполнения, особо - определения человека - кому будет поручена задача, "продажа" задачи и ресурсов для ее выполнения, взятие на себя (не делегирование!) ответственности тем, кто готов решать задачу и использовать выделенные ресурсы для ее выполнения (свое время. другие люди, оборудование и пр.).

4. Не я автор строк - "Организовать - значит создать структуру". Но меня тезис устраивает. Вот по поиску нашел, что тезис активно используют (не удивляюсь) - https://management-books.biz/teoriya-menedjmenta_6...

5. Пример - это всегда частный случай, доказательством быть не может, только иллюстрацией. И что? Я большего от примера никогда не ожидаю.

6. Я сторонник того, чтобы оргструктуру меняли как можно реже - иначе много проблем. А вот задачи спецу или руководителю (или даже подразделению) могут быть новые. В результате (хороший вопрос, кстати!) мы наблюдаем, что в рамках существующей структуры какое-то ее звено или выполняет старые функции (чаще всего) - делегирование происходит по умолчанию - как раньше, или же у этого звена (человека, подразделения) - расширяется функционал, часто на время (для решения частной задачи).

7. Пример 7 подходит к моему описанию 6.

А вот такой реальный пример - приходит новый человек (была у меня такая подчиненная) - я даю ей одну несложную задачу (на постоянной основе), она отлично справляется. Я даю еще одну задачу посложней - тоже осваивает, и т.д. (женщина была после декрета - по второму ребенку - когда мне ее добавили в группу - сказали - "Она подряд была в 2 декретах и уходе за ребенком, дай ей "перекладывать бумажки"). Через год полтора я уже потребовал от директора нашего ЗАО (уже прокладывал дорогу рынок), чтобы ей присвоили квалификацию, равную по старым меркам ведущему инженеру. А молодая женщина удивлялась - "Когда я пришла, мне показалсиь все такие умные, а я не очень, но теперь я делаю ту же работу, что и те, кто работал ведущими инженерами".

Забавно (к слову) мне в тот период (я только-только ушел из одного ЗАО в другое) дали еще одну женщину в помощь, я знал, что она выполняла сложные виды работ. Я ей поручил задачу ее уровня, не справилась, я облегчил задачу - тот же результат и т.д. Выяснилось что ее предыдущий руководитель настолько облегчил ей работу, что она действительно (обладая знаниями, интеллектом - сейчас работает в Германии) могла только перекладывать бумажки, настолько ее развратил элементарной работой предыдущий руководитель.

И в том и другом случае - структура не менялась (если не считать, что с моим приходом в это ЗАО создали растущую группу с подчинением директору).