Производственное предприятие «N» по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Китай в составе организованной делегации. В программе: отраслевая выставка и посещение ряда китайских производств.
Хорошо помня последствия предыдущей рабочей командировки в Германию, сотрудники предприятия находятся в сосредоточенном состоянии. За день до возвращения шефа, уточнив у секретаря, все ли идет по расписанию и не отменены ли билеты, начинают готовиться к встрече.
На совещании, под руководством исполнительного директора, зная все основные предпочтения «Хозяина», составляется план. На подъезде к предприятию и на территории начинается генеральная уборка с привлечением наемной техники. Из цехов выносится мусор, вся технологическая тара выстраивается по линиям, промышленная поломоечная машина натирает полы до блеска, моются окна, на стеллажах все укладывается ровненько, полностью опустошаются мусорные контейнеры. В отделах все раскладывают по папочкам и полочкам, «слезно» просят клиентов внести предоплату за товар, ведь ничто не радует шефа больше, чем наличие крупной суммы на счету предприятия.
Вечером комиссия проходит по предприятию, оценивает проделанную работу, дает последние указания и замечания, контролирует их немедленное исполнение. Все готово к приезду!
Сцена первая. День «Ч»
Коллектив в полном составе на рабочих местах за 30 минут до начала рабочего времени. Мужчины в костюмах и галстуках, гладко выбриты. Женщины одеты по деловому этикету – темный низ, светлый верх, длина юбки – на четыре пальца ниже колен, многие с прическами, не вечерние, конечно, но приятно. На производстве чистота и порядок, все рабочие в новых фирменных спецовках, стоят у станков, ждут отмашки к началу работы.
Проходит час, два, три – генерального директора на горизонте не видно, контролировать рабочих становится все сложнее, они то уходят в курилку, то чай попить и задают вопрос: «Мы сегодня работать будем?».
Исполнительный директор в растерянности. Проводить совещание или ждать шефа? Если ждать, то сколько? Собравшиеся руководители организуют «мозговой штурм»: лететь из Китая в Москву 11-12 часов, через шесть часов пересадка на местный рейс, потом два часа лета до нашего аэропорта. Получается, он прилетел в 1:30 утра, плюс минут 40 до дома, помыться, лечь спать...
– Так он сутки до дома добирался, только в 3:00 спать лег! А мы его с 7:30 встречаем, спит он! – подвел итог исполнительный директор.
Все немного расслабились.
– Нам начинать работать или нет? – спросил директор по производству.
– Начинайте, только чисто и аккуратно! – разрешил исполнительный директор.
Генеральный директор появился на предприятии в 13:30, первым у машины его встретил директор по производству, исполнительный директор дежурил у окна своего кабинета, но спуститься со второго этажа первым не успел. После заданных вопросов, уточняющих настроения шефа: «Как дела?», «Как долетели?», «Сильно устали?» – двинулись в обход по производству.
Зайдя в цех, генеральный директор долго стоял около немецкой линии, разглядывая ее, будто видел в первый раз, потом вздохнул, и молча прошел в следующий цех. Там он остановился у недавно приобретенного станка, неожиданно погладил по крутой панели управления, опять вздохнул и пошел дальше. Через остальные цеха он прошел, уже не останавливаясь, руководители следовали за ним. Поднявшись в свой кабинет, генеральный пригласил финансового директора, коммерческого директора, главного бухгалтера. Кратко выслушал их доклады, что за время его отсутствия предприятие работало в плановом режиме, производство загружено, клиенты заказы размещают, деньги на расчетном счете есть. Потом еще раз вздохнул и сказал: «Что-то устал я сегодня, поеду домой – отдохну, завтра в 10:00 «расширенное совещание», все свободны».
Опять что-то пошло не так – поняли руководители...
Сцена вторая. Совещание
Генеральный директор/собственник начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «Г» в Китае, что я вижу? Посреди поля стоит сарай – стены из оцинкованного листа, земляной пол, крыша покрыта тростником. Нет ни отопления, ни газа, ни воды, ни канализации. По столбам протянуты два провода к сараю, который они упорно называют заводом. В углу, в темноте и грязи, работает два-четыре станка. Рядом, прямо на полу, подстелив под задницы циновки, сидят 200 китайцев с напильниками и делают детали. Работают по 12-14 часов в день, за миску риса, ночуют рядом, в таком же сарае на своих циновках.
(Описываемая ситуация была некоторое время назад, сейчас, наверное, таких заводов в Китае не осталось — прим. автора).
Когда нас подвели к готовой продукции, я был в шоке! Идеальное качество, на уровне европейских производителей, рядом положить, не отличишь! Мало того, при отличном качестве продукции их цена реализации ниже нашей себестоимости!».
Пауза. Коллектив молчит и ждет продолжения...
Далее – краткое изложение тридцатиминутного монолога, адаптированное для печати.
«Я понимаю, что климат у них теплее нашего и нет необходимости возводить капитальные стены, тратить ресурсы на отопление. Почему-то, вы не готовы работать за миску риса, тем более, по 14 часов (хотя жаль). Я создал вам идеальные рабочие условия, вы не сидите на полу, есть туалеты, горячая вода, тепло и светло. Я потратил миллионы евро на самое современное оборудование. Внедряем систему ISO...
В итоге видим, что оборудование у нас как в Германии, а численность рабочих как в Китае. При этом качество ниже, чем у тех и у других, и только по стоимости готового продукта мы лидируем!
В общем, так – кардинально меняем систему управления, сокращаем затраты, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны».
Сцена третья. Курилка
Коллектив, молча, но с энтузиазмом на лицах, двинулся к выходу. Традиционно для обсуждения ситуации женская половина пошла пить чай на кухню, мужская спустилась в курилку.
Курящие – закурили, остальные стояли молча...
— Что-то я не понял, что он хотел нам сказать. — Прервал молчание директор по производству.
— А что тут понимать? Оборудование продаст, рабочих выгонит, привезет 400 китайцев, в этом цеху работать будут, а второй цех под жилье им отдаст. — Пошутил коммерческий директор.
— Ага, еще газ отрубит и горячую воду, китайцам это не нужно. – Продолжил главный энергетик.
— И все-таки, мы по какой модели развития пойдем, по немецкой или по китайской? — Задал вопрос директор по производству.
— Не знаю, как вы, а я, наверное, на пенсию пойду. — Поддержал разговор главный инженер.
— Да что вы, на самом деле? Немецкий путь, китайский путь... Мы же с вами в России живем. Как всегда, пойдем своим путем! — Сказал директор по развитию.
— Ладно, не в первый раз он такой приезжает, главное – следующую неделю пережить, а там, глядишь, и успокоится... — Философски заметил исполнительный директор.
На этой ноте все расходятся по своим рабочим местам.
В это время на кухне женская половина пила чай с тортом по поводу очередного дня рождения и обсуждала начало садово-огородного сезона и что-то про скидки...
Это имитация управления. Директор (он же собственник) понимает, что глобально он ничего не может изменить. Во-первых, он многого не знает и не понимает. Во-вторых, лень ему это делать (разъезжать по Германиям и Китаям куда интереснее). В-третьих, зачастую просто лучшее - это враг хорошее. В-четвертых, ресурсов таких нет. Но он понимает, что периодически нужно держать народ в тонусе, а то люди станут хуже работать, больше воровать и т.д. Ну, вот он и устраивает переодически такие шоу, чтобы народ не расслаблялся. Вполне возможно, что он потом смеётся в кулачок от того, что после его слов люди всерьез начинают бегать, суетиться, бодаться друг с другом и т.д. И сам собой доволен после этого. Так сказать, проявил власть. Глобально же он понимает, что нужно действовать по принципу "не навреди".
А разве есть отличия в немецкой и китайской модели? Минимальная стоимость при необходимом качестве.
И вопросы соответственно нужно решать системно: почему высокая себестоимость и почему низкое качество.
Далее делать планы работ по этим направлениям, если есть хороший управленческий учет, то многие данные по себестоимости можно оттуда взять. Если нет - то придется создавать. Опять таки привязка успешности работы должна изменится, не исключено что оценка работы замов идет от объема, а не от эффективности(прибыли).
По качеству - та же песня.
С одной стороны вопрос огромный в квалификации топов, как правило она недостаточна, а взять новых толком неоткуда. Напоминает ситуацию на Крайслере, когда туда Ли Якокка пришел. Его рецепт был уволить 21 топа из 23.
Со второй стороны как правило подобные собственники("хозяины") не знают и не могут организовать работу нужным образом. Но себя же не обвинишь, когда куча топов есть. ))))
Это ведь проще и приятнее - просклонять всех остальных вычеркнув себя за скобки. На моей практике - директор не только основной инициатор изменений, но и основной организатор. Провести совещание, где сказать что всеми недоволен, это почти отсутствие работы в нужном направлении. Нужно разговаривать с каждым лично, отмечать проблемные точки, встраивать их в общий план, назначать ответственных и уже спрашивать за конкретику. И общий план делает при такой схеме только первое лицо. А так хозяин на совещании - по сути ребенок с его "хочу". Я хочу, а вы делайте. Но изменения подобного рода без человека отвечающего за стратегическое развитие (а в этой фирме это собственник) не делаются. Иначе не хватит ни авторитета, ни взаимопонимания, ни доверия друг к другу. Каждый будет думать что его притесняют, а остальные вообще в шоколаде.
Книга 1985 года - поэтому без коммунизма в ней никак.
"В капиталистических странах сокращение производства, внедрение автоматизации, совершенствование технологии неизбежно ведут к увольнениям. Япония в этом отношении не составляет исключения. Отличительная ее особенность лишь в том, что увольнения мало касаются постоянных работников, но временные, внештатные, поденные избежать их не могут. Изгоев поглощают мелкие и средние мастерские и фабрички - в статистике они именуются "предприятиями с числом занятых до 30 человек". Их-то журнал "Тайм" и назвал "мануфактурами".
Мацубара - рабочая окраина промышленного города Осака. Здесь сплошь мелкие и мельчайшие мастерские. Они прижались друг к другу по сторонам узеньких улочек, и их трудно различить, как близнецов-братьев. Вместе с кинооператором мы вошли в первую попавшуюся дверь. Тусклая лампочка еле освещала тесное помещение, занятое странной, на мой взгляд, машиной. У нее множество колес, соединенных приводными ремнями, и если бы не эти ремни, то машина очень походила бы на ту, что пропустила через себя Чарли Чаплина в "Новых временах". Самое большое колесо - с фигурными толстыми спицами. Оно придавало мастерской музейный вид. Большая медная пластина, приваренная к корпусу машины, усиливала такое впечатление. На пластине было выбито: "Сделано в Швеции, 1901 год". Машина изготавливала металлическую сетку для промышленных вентиляторов.
Грохот, заполнявший мастерскую, не вязался с музейной умиротворенностью, а тем более не позволял взять у хозяина мастерской интервью. Я попросил его выйти наружу.
- Как строятся ваши отношения с крупной фирмой-заказчиком?
Хозяин потер ветошью черные от машинного масла руки. Чище они не сделались. Потом аккуратно положил ветошь на ящик у входа в мастерскую, достал из кармана промасленных, как и ветошь, штанов застиранную махровую салфетку и провел ею по рукам и лицу. Грязи на нем стало меньше, и я смог приблизительно определить возраст хозяина - лет пятьдесят.
- Так, об отношениях с фирмой-заказчиком, пожалуйста,- напомнил я вопрос.
- Отношения простые: фирма мне - заказ, я ей - сетку для вентиляторов. Фирма назначает цену. Я соглашаюсь, хотя цена очень низкая. Приходится побольше да побыстрей работать. Ничего не поделаешь, с заказов кормимся я и мои домашние.
- Сколько человек работают у вас?
- Я и два сына.
- А рабочий день какой?
- Начинаем часов в семь утра. Если заказ большой, то не уходим из мастерской до девяти или десяти вечера.
- Вы член профсоюза?
- У нас нет профсоюза.
- Пользуетесь ли вы системой социального обеспечения?
- У меня нет страховки ни на случай безработицы, ни на случай болезни или увечья на работе.
Я предполагал, что следующий вопрос вызовет у собеседника или раздражение, или насмешку. И все же задал его: ответ должен был продемонстрировать телезрителям всю глубину пропасти между работниками мелких и средних предприятий и персоналом крупных фирм. Реакция хозяина мастерской оказалась резче и злее, чем я ожидал. Услышав от меня: "Ходят ли ваши внуки в детский сад, занимается ли ваша жена в каком-нибудь кружке, плаваете ли вы в бассейне или, может быть, играете в волейбол?", хозяин подобрал с ящика ветошь, повернулся, шагнул в мастерскую и плотно прикрыл за собой дверь, ясно дав понять, что издевательства терпеть не намерен. Сопровождавший меня и кинооператора во время съемок в Мацубара представитель Ассоциации мелких и средних предпринимателей укоризненно сказал:
- Ну где вы видели здесь детский сад или спортивный зал?
За сетку для вентилятора фирма платила хозяину мастерской 350 иен. Эту же сетку в готовом вентиляторе, шедшем на продажу, фирма оценивала уже в 900 иен. Разница шла на "вложения в персонал" внутри фирмы. "Собака выбивается из сил, а пища достается соколу". Будто об источнике финансирования относительного благополучия работников крупных фирм сочинена эта японская поговорка. Пожизненный найм, которым пользуется треть работающих японцев, сохраняется за счет вечного страха остаться без средств к существованию у остальных двух третей. Энергетический кризис ударил и по японской мотоциклетной промышленности. Она обладает мощностями для производства 8,6 миллиона машин в год, а выпускала тогда половину этого количества. В фирме "Ямаха" резко сократили сборку мотоциклов, а освободившихся рабочих перевели в сектор бытовой электроники и электромузыкальных инструментов, которыми "Ямаха" известна не меньше, чем мотоциклами. Но на сборочном заводе создается только четверть стоимости мотоцикла. Три четверти стоимости - плод труда рабочих мелких и средних предприятий. Их-то нещадной эксплуатацией и оплачивается сохранение в фирме "Ямаха" пожизненного найма.
В пору высоких темпов роста экономики Японии на город Хамамацу - центр японской мотоциклетной промышленности - пролился дождь заказов не одной "Яма-хи", а мотоциклетных фирм "Хонда", "Судзуки", "Кавасаки". Заработная плата в мастерских и на мелких фабричках Хамамацу, каждая из которых специализировалась на какой-либо одной комплектующей части мотоцикла, не превышала 80 процентов того, что зарабатывали сборщики на конвейере в "Ямахе". Но заказы сыпались бесперебойно, и мелкие хозяйчики уверовали, что слово "пожизненный" имеет отношение к их собственным доходам, которые, казалось, тоже будут всегда относительно высокими благодаря процветанию мотоциклетного производства. Они даже не слишком роптали, когда "Ямаха" требовала снижать цены на реализуемую ими продукцию. Один за другим мелкие и средние предприятия обзаводились промышленными роботами и всячески пытались сократить издержки производства.
Золотоносный дождь сменился ушатом ледяной воды, когда энергетический кризис вверг мотоциклетную промышленность Японии в депрессию и в Хамамацу переста-|ли поступать заказы. Возникла парадоксальная ситуация, рожденная научно-технической революцией,- чем современнее по технической оснащенности предприятие, тем реальнее для него угроза банкротства. В торгово-промышленной палате города Хамамацу мне дали адреса нескольких таких предприятий, и я отправился по ним.
С хозяином "Исихара когё" встретиться не удалось. Соседи наглухо заколоченной мастерской, которой уже коснулось запустение, сказали, что Исихару, хозяина, ищу не один я. Его разыскивают бывшие рабочие мастерской, кредиторы и полиция. Исихара сбежал, не расплатившись с рабочими и не погасив задолженность кредиторам. Полиция пыталась напасть на его след по заявлению тех и других. В мастерскую "Итикава банкин" я все же успел. Жизнь в ней еще тлела. В темном, старом и грязном сарае на земляном полу валялись куски железа, мотки провода. Станки тоже выглядели старыми и грязными и казались частью хлама, заполнявшего мастерскую. На одном станке работал хозяин - "предприниматель", как его характеризует статистика, Макото Итикава. На трех других станках медленно, будто нехотя, трудились пожилые женщины. "Итикава банкин" изготавливала выхлопные трубы для мотоциклов.
Тягостную картину заброшенности делал еще более гнетущей омертвевший робот, высившийся у стены сарая. Ярко-красная рука-манипулятор застыла вопросительным знаком, словно робот недоумевал, какой же смысл работать людям, если есть он, всегда бодрый, неизменно расторопный и не допускающий промашки?
Примерно такой вопрос я и задал хозяину "Итикава банкин" Макото Итикаве.
- У меня работали пятеро,- ответил он.- Заказов было невпроворот, и потребовались еще люди. Им полагалось платить самое маленькое по 200 тысяч иен в месяц, да еще "бонусы" - словом, за год на зарплату одному уходило бы три с половиной миллиона иен,- Итикава выключил станок. Его примеру последовали женщины. Теперь им незачем было торопиться, и они подошли послушать наш разговор. Итикава продолжил: - Прикинув расходы на найм новых работников, я решил, что купить в рассрочку робот выгоднее. Ведь за него следовало выплатить в течение года 2 400 000 иен. Так я и поступил. А тут депрессия.- Итикава безнадежно махнул рукой в сторону робота.- Была б работа, так и крутился бы он круглые сутки. Теперь вот стоит...- В голосе Итикавы звучала ненависть.- За робота-то я еще не расплатился!..
Из рассказа Итикавы выяснилась трагикомическая подробность. Чтобы оплатить стоимость робота, Итикава отправил в Токио на заработки двух своих племянников. Закабаленные роботом, они нанялись на стройку разнорабочими.
Другая подробность оказалась трагической, без малейшего намека на комизм. Виновато глядя на женщин, Итикава сказал:
- Отгрузим вот последние пятьдесят выхлопных труб и конец. Работы больше не будет. Поделим то, что "Ямаха" заплатит за эти трубы, и я повешу на вход,- Итикава кивнул в сторону грубо сколоченных покосившихся дверных створок,- замок. Ничего другого, кроме мотоциклетных выхлопных труб, делать мы ведь не можем...
В "Итикава банкин" рядом с роботом я вдруг приметил вспышки электросварки. Заглянул за металлическую коробку с электронным мозгом робота, и глазам предстала картина, еще более тяжелая, чем ранее виденная. У сварочного станка стоял мальчик. В широких не по размеру брезентовых штанах, в длиннополой куртке, тоже брезентовой, в огромных грубых ботинках, он вызывал смех и жалость одновременно. Штаны и куртка пестрели дырами с порыжелыми краями - их прожгли искры. Без перчаток, голыми руками мальчик зажимал на станке деталь, надавливал на кнопку пуска и отворачивался защитных очков у мальчика не было. Когда светившиеся синим огнем искры переставали бить в спину, мальчик поворачивался к станку и ставил следующую деталь.
- Как тебя зовут? - спросил я.
- Дзихару Мацумото.
- Сколько тебе лет?
- Двенадцать.
- Почему ты здесь?
- Помогать должен.
- Кому помогать?
- Фирме господина Итикавы.
- А тебе платят?
- Нет, ничего не платят.
- Так чего ж ты работаешь?
- Господину Итикава не дают теперь заказов, и ему нечем платить.
- Тебе нравится эта работа?
- Совсем не нравится.
- В школе каникулы?
- Ага.
- Значит, вместо каникул ты свариваешь детали?
- Надо. Заставляют...
Промышленный робот, бесчувственно наблюдавший пустыми глазницами индикаторов, как, пряча незащищенное лицо от злых искр, трудится мальчик, которому до совершеннолетия, по японским законам, оставалось еще долгих восемь лет,- это ли не символ капитализма в его японском варианте?
https://www.litmir.me/br/?b=73914&p=41
@Марат Бисенгалиев, думаю, именно поэтому большинство хочет купить Тойоту, а не Ладу, именно поэтому японские мотоциклы востребованы до сих пор, а советские давно забыты. Именно поэтому Курская область стала аграрным регионом.
— это небось духи с загнивающего запада?
— загнивать-то он загнивает, но каков запах!
Марат Кабдушевич, спасибо за книгу.
Процитированный Вами фрагмент показал Японию вне рамок общепринятого представления о ней. Эта новизна напоминает о глобализации и "проблеме безбилетников" в экономике.
"- Если работник, независимо от склада своего характера, демонстрирует покорно и в то же время убедительно, что готов служить фирме, как она того хочет,- это и есть гармония,- сказал президент.- Работник может не испытывать никаких теплых чувств к фирме, но не должен выдавать этого. И еще,- президент сделал ударение на последующих словах: - Если работник и имеет собственные идеи и убеждения, ему не следует придерживаться их, пока он служит в фирме." - Цитата из книги.
Может действительно у нас в настоящее время превалирует Японский стиль управления?
Марат, спасибо за ссылку!!!
Да, те же лица. Та же до боли узнаваемая ситуация.
Часто встречается такой подход - один раз съездил, посмотрел и сразу всё понял. Так оно конечно не заработает, куда бы шеф не отправился в следующий раз.
И вообще надеюсь, что уже отомрет скоро этот подход «выжать из людей все что только можно, чтобы они работали за еду»
На основании этого эпилога полагаю, что не все так плохо - почти "Happy end".
А насчет собственника - директора у меня сложилось впечатление, что он хотел принять "самостоятельное" решение и не хотел, чтобы ему навязали "чужое".
Ну а для этого сделал как мог: поездил, посмотрел, ну и своих напряг - "стресс-тест" им устроил, чтобы в нужном ему направлении двигались - что-то у него получилось.
если оборудование лучше, загруженность неполная, рабочая сила дополнительная есть (кстати, зачем она, если есть автоматизированная линия?), рубль слабый - почему нет экспансии?
А я и не обещал триллера с "реками крови")))
Только при такой загрузке оборудования в 40-60%, не было смысла осуществлять "немецкую мечту", если бы просто держал деньги в валюте, было бы больше прибыли...