Информация всегда будет разделяться в компании по разным уровням. Одни темы – для разговоров в кругу владельцев бизнеса, другие – для ушей топ-менеджеров, третьи – для обсуждения всеми сотрудниками. В большинстве бизнесов работа – это не друзья и не семья. И любая деятельности внутри компании, в том числе разговоры и обращения, должна быть нацелена на достижение результата.
Другой вопрос, что часто такое разделение происходит потому, что некоторые факты, например, зарплату сотрудников, принято держать в секрете. Хотя реальной пользы от сокрытия такой информации мало. Например, финтехи – тот бизнес, с которым сталкиваюсь я – по большей части предельно прозрачны. И я не припомню, когда в последний раз сталкивался с тем, чтобы кто-то из сотрудников был недооценен или переоценен. В подавляющем большинстве случаев каждый зарабатывает ровно столько, сколько стоит. А получение новых навыков и умений, которые, предположим, есть у коллеги, чья работа оплачивается более высоко, могут позитивно сказаться на собственном благосостоянии.
И это лишь один из примеров. Прагматизм в определении публичности той или иной информации должен стоять во главе угла. Где границы открытости в разных бизнес-сферах?
Финансовая информация
В категорию «лучше промолчать» она чаще всего попадает вполне заслуженно. С одной стороны, утечка информации может нанести ущербу бизнесу. Особенно для компаний, которые торгуются на бирже. Взять тот же «Тинькофф Банк», в штате которого несколько десятков финансистов. Все они примерно представляют, как обстоят дела в компании и когда ждать скачка или падения котировок. Нужно ли объяснять, почему раскрывать эту информацию невыгодно? Признаться, я не представляю, как именно решается этот вопрос в самом банке. Думаю, что сотрудники подписывают специальное соглашение о неразглашении.
Проблема также в том, что финансовая информация по своей сути является узкопрофессиональной. И непрофессионалом может быть воспринята неправильно. То, что является совершенно рядовой работой директора по привлечению инвестиций (к примеру, привлечение к отчетной дате большой суммы денег), сотруднику логистического отдела может показаться тревожным сигналом.
Ошибки и критика
Презентации всех американских компаний начинаются со слайда об успехах и достижениях. Презентации японцев – с того, какие ошибки были допущены. И этот восточный подход мне кажется более конструктивным и близким. Второй шанс нужно давать каждому, а третий – никому. Ошибки – это один из наиболее эффективных инструментов собственного роста. Поэтому их конструктивное обсуждение – закономерный бизнес-процесс, который должен быть отлажен в компании.
Конечно, критика не должна быть эмоциональной, переходящей в разговор на повышенных тонах и скатывающаяся до оскорбительных формулировок. Но я не вижу ничего плохого в том, чтобы выносить обсуждение в общее пространство. Тогда этот разговор поможет другим сотрудникам не допустить подобную ошибку.
Собственные ошибки и негативные новости
С такой же степени откровенности и конструктива руководитель должен оценивать собственные промыхи. Любой опыт, которым он может поделиться с подчиненными, – это позитивный опыт.
Здесь, правда, стоить сделать небольшую оговорку. Те ошибки, которые могут привести к фатальным для компании последствиям и которые еще не исправлены, вряд ли предназначены для ушей коллег, не способных повлиять на процесс. Безвыходных ситуаций не бывает, на уровне топ-менеджмента всегда может прийти решение той или иной проблемы. Но на уровне исполнителей, которые не могут (и не должны уметь) решить вопрос, дискуссия такого рода зародит сомнения в будущем компании, спровоцирует поиск нового места работы.
К слову, на те же критерии стоит ориентироваться, решая, какие новости сообщать коллегам, а о каких стоит умолчать. Вызовы, которые получает компания, способны принять не все сотрудники. По меньшей мере, на этапе планирования стратегии выхода из кризисной ситуации. Эта информация должна обсуждаться на уровне топ-менеджмента до того момента, пока эта стратегия не будет определена.
Обсуждение коллег
В большинстве случаев, этот вопрос лежит не в плоскости правильного бизнес-поведения, а самой элементарной этики. Конечно же, плохо обсуждать кого бы то ни было за его спиной. Но и в этом случае стоит придерживаться прагматичного подхода. К примеру, если мне не нравится работа заместителя операционного директора, то я вполне могу обсудить этот вопрос с ним самим. Но я вряд ли стану обсуждать его с директором по маркетингу.
Что касается оценки результатов работы сотрудников, то она может быть публичной. Обсуждение этой темы мне не кажется чем-то предосудительным.
Перевернутая пирамида
Чаще всего руководство компании рисуют на вершине пирамиды, а сотрудников – на различных низовых уровнях. В последнее время становится все более успешной модель перевернутой пирамиды. В ней многие процессы идут от подчиненных к руководству, а не наоборот. В таком мире единственная возможность для руководителя услышать своих сотрудников – общение с ними без предосудительных офисных табу. И потому максимальная открытость со своими коллегами может оказаться преимуществом, позволяющим достичь новых коммерческих успехов.
