Как развиваться в турбулентном мире

Что изменилось. И кто не изменился

Кардинально изменилось все:

• Прежняя экономическая модель не работает в мире/регионе/стране/отрасли. Новая не создана.
• Конъюнктура рынка отличается нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью.
• Прежние технологии и инструменты управления не работают.
• Люди другие, потребитель другой.
• Ценности и приоритеты другие.

Множить список изменений можно и продолжать можно до бесконечности. Анализ бизнес-практики и открытых публикаций показывает, что попытки выхода из кризиса бизнес-элита осуществляет, или, скорее, делает вид по следующим основным направлениям:

• Мелкий ремонт под громкими вывесками действующей модели, в основном финансовой. Кто же откажется от власти и денег?
• Отрицание всего и всех. «Менеджмент умер. Маркетинг умер. Стратегия умерла» (Кевин Робертс, руководитель рекламного агентства Saatchi & Saatchi).
• Мелкий ремонт технологий и инструментов управления путем создания «новых, прорывных технологий управления».

Разговоры «на кухне», без записи, не только подтверждают анализ, но и усиливают критичность оценки, особенно в отношении отечественной бизнес-элиты и отечественного экспертного сообщества.

Грабли российского бизнеса

Не умаляя влияния тенденций развития мировой экономики, отсутствия у правительства РФ внятной и последовательной экономической политики в отношении бизнеса, остановимся на российской управленческой проблематике. При этом не будем затрагивать ключевую проблему отечественного бизнеса – критическую нехватку широко образованных, с релевантным опытом управленцев. Данная проблема – отдельный разговор.

А что же российский бизнес предпринимает в настоящих реалиях? К сожалению, как правило, он идет по давно выстраданной антикризисной дорожке:

• Раньше проносило, пронесет и сейчас.
• Уволим «нерадивое» большинство, оставим «лучших», и будет нам «счастье».
• Использование технологий и инструментов управления периода роста.
• Незнание и как следствие игнорирование способов и методов антикризисного управления.
• Незнание и как следствие отрицание способов и методов постановки антикризисных целей и контроллинга их реализации.
• Незнание и, как правило, игнорирование важности антикризисного командообразования.
• Незнание и как следствие игнорирование владельцами и высшим руководством бизнеса первопричин управленческих неудач.
• Управление ничто! Продажи и финансы решают все!
• Чтобы что-то изменить, необходимы деньги, связи, власть, а все остальное – мелочи жизни.
• Очередное повальное и необоснованное увлечение модными зарубежными и в меньшей степени отечественными «спасительными» технологиями и инструментами управления.

Главный вопрос: как делать?

По воле судьбы я впервые столкнулся – именно столкнулся! – с необходимостью решать поставленные задачи в условиях жесточайшей конкуренции, неопределенности, нестабильности и постоянных изменений в последний период военной службы. Тогда я разработал и проверил на практике технологию решения задач в сложнейших условиях функционирования. Это не было открытие как таковое, это был другой подход – методы, способы, практики применения.

Бизнес-практика, которой я занимаюсь с 2000 года, позволила не только оценить актуальность такого подхода, но адаптировать и усовершенствовать его к антикризисному управлению и управлению эффективностью компании. Да, именно так: антикризисное управление и управление эффективностью. По-другому, нельзя! Это единый, взаимосвязанный процесс управления бизнесом в условиях кризиса, неопределенности и перемен.

Сегодня на повестке дня не только остро стоит извечный русский вопрос «Что делать?», но еще в большей мере вопрос «Как делать?» и вопрос о том, где взять результирующую управленческую волю, способную переломать волю сопротивления внешней и внутренней среды. Для ответа на поставленные вопросы необходимо рассмотреть два ракурса: внешний (общество – бизнес) и внутренний (бизнес как система взаимосвязанных элементов).

Внешний ракурс управления

Чтобы создать базовые условия для эффективного развития бизнеса в кризис, необходимо:

Во-первых, однозначно признать объективную данность, что прибыль не является главной целью бизнес-деятельности. Главная цель бизнеса – формирование и развитие потребителя. Это позволит:

• Не только эффективно отстроить бизнес-процессы, но и обеспечить гарантированное создание потребительской ценности, добавленной стоимости и, как следствие, возможности получения прибыли.
• Снять антагонистические противоречия между бизнесом и социумом, в достаточной степени нивелировать социальную нелюбовь к успешным людям.
• Довести до социума объективную данность: потребитель не в меньшей степени заинтересован в прибыльности бизнеса, чем его владельцы.

Во-вторых, учитывать демографические изменения в структуре населения, проявляющиеся в двух ключевых трендах: существенное увеличение продолжительности жизни и четкое структурное разделение населения на возрастные группы, которым присущи разные ценности и мотивирующие факторы.

Внутренний ракурс управления

Первым определяющим звеном является увеличение ценности для всех элементов бизнес-системы и ее справедливое распределение. Забота о развитии справедливой корпоративной культуры и политики выходит на ведущее место. И эта забота основывается на создании взаимосвязанной, непрерывной и гибкой системы, направленной на:

• Распространение стратегической цели на все уровни управления и исполнения.
• Создание потребительской ценности и добавленной стоимости бизнеса на каждом уровне управления и исполнения.
• Внедрение многоуровневой, взаимосвязанной системы мотивации участников процесса создания потребительской ценности и добавленной стоимости.

Вторым определяющим звеном является создание и обучение антикризисной команды. Ключевыми компетенциями такой команды должны быть высокие аналитические способности, способность видеть перспективные решения сложных проблем и находить рациональные пути их достижения, способность работать в режиме многозадачности, восприимчивость к новым идеям и тенденциям, коммуникабельность, мобильность и оптимизм.

Следующим определяющим звеном является непосредственная работа антикризисной команды. В общем случае такая работа должна включать следующие мероприятия/действия:

1. Анализ внутренней и внешней среды бизнес-деятельности. При этом определяющее значение приобретает учет субъективных недостатков такого механизма как SWOT-анализ. На первый план выходит применение обратного SWOT-анализа и/или ТОWS-анализа в зависимости от отраслевой специфики бизнеса.

2. Процессный стратегический анализ по направлениям:

• Развития технологий и их влияния на структуру изменения себестоимости продукции и услуг, реальные возможности дифференциации продукции, а также на создание и формирование новых потребительских ожиданий.
• Развития потребительского спроса и его влияния на изменения условий конкуренции, то есть на возможность специализации продукции и услуг.
• Развития общественного мнения и государственного права и их влияния на эффективность функционирования организации и норм применения продукции.

1. Сценарное стратегическое прогнозирование с целью определения конкурентного направления развития и достоверного/вероятностного горизонта стратегического и операционного планирования.

2. Разработка антикризисной стратегии (стратегии роста) и плана антикризисных мероприятий.

3. Разработка бизнес-модели реализации стратегии роста и плана реализации антикризисных мероприятий в достоверном/вероятностном горизонте стратегической и операционной деятельности.

4. Создание системы стратегического контроллинга и операционного мониторинга, анализа и оценки текущей бизнес-деятельности.

5. Оценка персонала, устранение квалификационного дефицита, обучение и развитие персонала и организации как саморазвивающейся системы.

Рекомендации практикам

Пятнадцатилетняя бизнес-практика показала:

• Такой подход является универсальным для любой отрасли экономики, вида и размера бизнеса.
• Способы, методы и инструменты реализации антикризисной программы и программы роста эффективности в каждой конкретной бизнес-ситуации могут и должны иметь свои особенности и зависят от отрасли, рыночной конъюнктуры и ресурсов бизнеса.
• Главное не ждать чуда, а действовать. В первую очередь прекратить развивать направления и виды деятельности, которые не приносят реального результата.
• Эффективность реализации антикризисных мероприятий и обеспечение роста бизнеса в первую очередь будет зависеть от вашей управленческой воли, вашей личной компетенции и вашей антикризисной бизнес-команды.
• Время разработки и реализация антикризисной программы не должно превышать шесть месяцев, в течение которых должны быть созданы безусловные условия для выхода из кризиса и обеспечения начала устойчивого роста.

Таким образом, учет реального состояния рыночной конъюнктуры, объективная оценка текущего статуса бизнеса, отход от устоявшихся стереотипов в управлении бизнесом, профессиональное применение технологий и инструментов антикризисного управления, опора на развитие персонала обеспечит не только выход из кризиса, но и создаст условия устойчивого развития бизнеса в условиях нестабильности, неопределенности и перемен.