За более чем 15 лет деятельности в качестве руководителя я внедрял изменения, реформы, современные системы управления в разных компаниях и наблюдал, как решали эти задачи мои коллеги. Нередко становился свидетелем того, что изменения, начатые с большой скоростью, буксовали, либо скатывались после старта к начальной точке. Обобщая эти наблюдения и информацию о проведении реформ в крупных западных компаниях, я выделяю шесть основных причин, по которым реформы не бывают успешными либо доведенными до конца.
1. Плохая коммуникация, нехватка информации
Высшее руководство прекрасно понимает важность видения, стратегических целей, операционных планов, ценностей, придерживаясь которых компания будет идти к своим целям. А знают ли об этом управленцы среднего звена и рядовые сотрудники? Одной из основных задач менеджмента на этой стадии является эффективное распространение среди персонала полноценной и ясной информации об изменениях. Если людям не дают разъяснений, им приходится самим интерпретировать происходящее. И нередко в таких ситуациях на передний план выходят противники реформ. Разного рода провокаторы и неформальные лидеры наводят смуту, распространяя свое понимание изменений, пугая увольнениями и понижениями, по-своему трактуя нечеткие сообщения от руководства.
Что же происходит, когда информация не доносится в полноценном виде до среднего менеджмента и рядового персонала? Верно, начинается сопротивление изменениям.
Знаменитый своими реформами в корпорации General Electric Джек Уэлч в своей книге «Победитель» так пишет о важности коммуникаций: «Руководителю приходится постоянно, до полного изнеможения втолковывать подчиненным концепцию развития. И надо довести смысл до каждого. Одной из наиболее распространенных проблем является то, что руководители доводят концепцию развития до сведения лишь своих ближайших коллег, а для рядовых сотрудников ее смысл остается неясным. Вспомните все те случаи, когда во время посещения универмага с высоким классом обслуживания вы сталкиваетесь с грубым или излишне торопливым продавцом, или когда у вас отнимал слишком много времени оператор центра обработки телефонных звонков, несмотря на то, что телефонная компания обещала вам быстрое и удобное для вас обслуживание. Каким-то образом получилось так, что эти люди не были ознакомлены с задачами, поставленными их руководителями. Быть может, причина в том, что им говорили об этом не слишком громко и не слишком часто».
Что важно понимать и делать?
- Внедрение изменений – это в первую очередь информационная война. Сторонники реформ должны правильно, четко и эффективно донести информацию до людей, при этом не забывая, что думающие в стиле «и так все было нормально» будут проводить свою разъяснительную работу.
- Никакие изменения не могут быть успешными без донесения информации и открытого общения с людьми.
- Все изменения и все ценности будут внедряться теми, кто работает с клиентами. Это рядовой персонал и средний менеджмент, а не высшее руководство, которое разрабатывает планы. Надо, чтобы персонал тоже почувствовал суть и важность изменений.
- Право сотрудников – получить информацию о намеченных реформах. Обязанность руководства – точно и понятно ее донести.
- Для донесения правильной информации необходимо воспользоваться всеми возможными средствами коммуникаций. В одной из организаций специально для этого я создал внутреннюю академию развития, разъяснительные работы велись через организацию семинаров, тренингов, мозговых штурмов с участием среднего и линейного менеджмента.
- Важно вовлекать людей в обсуждение реальных проблем. Чувство вовлеченности – очень сильный мотиватор, так как люди понимают, что их мнениям и мыслям придают значение.
- Важно не оставлять без ответа или прояснения ни одного вопроса или сомнения со стороны персонала и среднего менеджмента.
Чего важно не делать?
- Не стараться выглядеть крутым, используя непонятные термины. Средний менеджмент в возрасте старше 40 лет может не понять заумные слова вроде KPI, Lean Production и т.д. Общайтесь с сотрудниками на понятном им языке. Перед каждой встречей с персоналом задавайте себе вопрос: что я хочу сделать, ошеломить людей своими знаниями или донести до них свои идеи?
2. Неумение противостоять сопротивлению
В случае ожидаемых, но неясных изменений в компании персонал переходит из знакомого и уютного состояния в непривычное. У сотрудников появляется чувство дискомфорта и на этой почве вырастает сопротивление изменениям. Именно в этот момент люди начинают прислушиваться к неформальным лидерам и местным «звездам», не желающим реформ.
Вот некоторые из причин саботирования изменений, которые я встречал в своей практике:
- Продолжительный успех, порождающий в компании инерцию.
- Отсутствие в корпоративной культуре установки на регулярные изменения и совершенствование.
- Нездоровая аура, когда любого, кто «за» изменения, называют предателем и начинают его травить.
- Высокомерие: мы привели компанию к сегодняшнему успеху, и только мы знаем, как вести дело дальше.
- Страх потерять в результате реформ работу или авторитет/власть.
- Опасение наказания за ошибки в новой системе.
- Понимание собственной неподготовленности к новым требованиям, страх лишиться работы из-за отсутствия нужных знаний и навыков.
- Страх не вписаться в новую систему.
В принципе любые перемены вызывают у людей беспокойство и напряжение. Поэтому помогая им понять суть происходящего, можно ослабить чувство тревоги, уменьшить тягу к сопротивлению и дать возможность не только слушать, но и слышать.
Может ли повлиять сопротивление на ход изменений? Может. И не просто повлиять на скорость или направление изменений, а убить их на корню. В каждой фирме можно встретить людей, которые пережили много реформ и которые утверждают: «Да видели мы эти ваши реформы! Вон сколько человек до вас пытались переделать систему, и не смогли. Руководство все равно все отменит».
Что важно понимать и делать?
- Уяснить, что все начинается в голове людей – и сомнения, и уверенность.
- Изменения и реформы не проводятся только в административном порядке.
- Нужно понять страхи, опасения и сомнения людей.
- Важно выявить позитивно и негативно настроенных неформальных лидеров.
- Основной навык, необходимый для внедрения изменений, – общение. Нужно терпеливо разъяснять людям свою позицию, стремиться понять их настоящие страхи.
- После выяснения основных причин сопротивления следует составить план действий и начать действовать.
- Не хватает знаний? Проводить семинары, тренинги, личные или групповые встречи и консультации.
- У людей есть сомнения в целесообразности изменений? Встречаться с ними, разъяснять, передавать свой опыт.
- Люди боятся интенсивности и скорости изменений? Давать им информацию о ситуации на рынке, пояснять, почему медлить опасно. Задавать сотрудникам наводящие вопросы, чтобы они сами приходили к важности реформ.
- Люди боятся ошибаться? Создайте атмосферу доверия, расскажите о своих ошибках и не наказывайте никого за ошибки.
- Важно понимать скрытые мысли людей, которые никто и никогда не озвучит, и давать ответы на них.
3. Неумение нейтрализовать саботажников
Для правильного распределения своей энергии в борьбе с противниками реформ необходимо заблаговременно знать о том, какие группы людей могут оказывать сопротивление, какой властью и степенью влияния на коллектив они обладают. По моему опыту, в компаниях есть два типа влиятельных противников реформ:
Руководители высшего звена или влиятельные коалиции/группировки. В основном это группировки, объединенные по местническому принципу или общим интересам. С этими договориться труднее всего, ибо у них уже есть собственное видение, свои цели и планы и любой, кто не вписывается в их привычный мир, является врагом. Обладая формальной властью, они могут причинить достаточно много головной боли. Для них присутствие реформатора в организации является потенциальной опасностью, и по этой причине достижение статус-кво просто невозможно на идейном уровне. Самый простой пример. В компании есть руководитель высшего звена или группа людей, которые коррумпированы и имеют свои финансовые интересы. И по этой причине они будут всеми силами саботировать создание прозрачной финансовой отчетности, которая уменьшит их незаконные доходы.
Неформальные лидеры. Кто такой неформальный лидер организации? Это может быть человек без каких-либо менеджерских позиций, с полным отсутствием формальной власти, но имеющий реальную власть и могущий оказать серьезное влияние на мнение людей по практически всем вопросам. Сделав карьеру с нуля и пройдя по всем ступенькам карьерной лестницы, я видел, какое мощное влияние может оказать какой-нибудь дядя Василий. Какие формы влияния есть у неформальных лидеров в компаниях?
- Высказывание сомнений в целесообразности изменений и их благоприятном исходе.
- Резкие негативные отзывы о тех, кто присоединяется к реформаторам. В один момент все получают сообщение: кто с ними, тот против нас.
- Сокрытие важной информации.
- Поверхностное исполнение новых процессов.
- Показное пассивное или пренебрежительное отношение к словам руководства.
- Открытый или скрытый саботаж.
- Моббинг, травля сторонников реформ своего ранга или их социальная изоляция.
В каждой из этих групп есть важная прослойка: старая гвардия. Это те, кто на самом деле строил компанию с нуля, чьи качества и навыки были чрезвычайно важны на предыдущих стадиях. Со старой гвардией хоть и трудно, но можно договориться, ибо это в основном честные работяги, которые отдали компании свои лучшие годы. У каждого члена старой гвардии есть масса рассказов о том, как они сутками не спали, отгружали вагоны, ставили производство. Их надо уважать. Их надо понимать. С ними можно и нужно договариваться. Одним из основных страхов представителей старой гвардии, которые никогда в этом вслух не признаются, – опасение, что они могут не вписаться в новую систему управления из-за отсутствия современных знаний или незнания новой техники. Но старая гвардия пойдет на сговор с первой группой и неформальными лидерами лишь в том случае, если почувствует опасность для себя и не поймет цели реформ.
При этом обе главные группы саботажников будут стараться использовать ветеранов в информационной войне. Люди из первой группы ввиду своих позиций будут официально поддерживать изменения, но при этом подогревать страхи старой гвардии, чтобы повлиять на умонастроения персонала, сбавить скорость и эффективность нововведений. Что я советую в таких случаях? Вести серьезную просветительскую работу со старой гвардией, вовлекать ветеранов в обсуждения, встречи, приводить их успехи в качестве позитивного примера для сотрудников. А одновременно при помощи старой гвардии следует оказывать давление на неформальных лидеров.
4. Несоответствие слов, заявлений и дел
Ничто так не вредит преобразованиям, как действия руководителя, которые расходятся со словами. Люди сразу же получают важное сообщение: можно красиво говорить, требовать, и при этом не действовать или действовать поверхностно. Лично я был свидетелем ситуации в одной крупной компании, в которой вводился дресс-код: были расписаны новые правила, разъяснена их необходимость, руководство провело встречи с высшим и средним менеджментом. Все внимательно слушали, задавали вопросы: чувствовалась вовлеченность персонала. В назначенный день все были одеты по дресс-коду, в костюмы и галстуки. Общая аура в компании сразу же изменилась, все стали более сосредоточенными, серьезными, незаметно стал другим стиль общения. Конечно же, были недовольные, но их голос не был слышен. Однако через неделю руководитель появился в офисе без галстука. Через пару дней – без костюма. Еще через неделю все остальные расслабили узел галстука и нашлись пара сотрудников, которые не надели галстук вообще. И через какое-то время все вернулись к старой форме одежды.
Что важно делать?
- Не забывать бесценные слова Авраама Линкольна: «Ваши действия так громко говорят, что я не слышу ваши слова».
5. Неподготовленность к долгосрочной работе
О каких бы изменениях мы ни говорили – технологических, в бизнес-процессах, в правилах работы, на самом деле мы говорим о внесении изменений в привычки людей. И не просто о внесении изменений, а о замене родных, сформировавшихся годами привычек на новые. Такой процесс требует времени: надо узнать людей, руководство, средний менеджмент, выявить формальных и неформальных лидеров, консерваторов, противников, несогласных, понять и почувствовать страхи людей, сформировать видение и ценности и донести их до людей, менять привычки, закреплять их, бороться с сопротивлением.
Нередко обращал внимание на одну распространенную среди реформаторов особенность: получив первые успехи, они расслабляются и сами удаляются в зону комфорта. Или забывают о том, что страхи и сомнения подчиненных остаются, процессы и привычки не закреплены, недовольные остались и не получили того, что требуют. В результате после первого периода рывка вперед изменения пускаются на самотек. С этого самого момента и начинается спад. И победа в первом сражении оборачивается поражением в войне.
Что важно понимать и делать?
- Помнить, что изменения – это долгий путь.
- Понимать, что изменения – это не стратегия, не набор техник или инструментов, а работа с людьми, которые будут претворять эту стратегию, применяя новые техники и инструменты.
- Обращать внимание на то, что труднее всего поменять сознание людей. Человеку (особенно после 50 лет), который привык действовать по одной старой процедуре, трудно измениться за день или неделю.
6. Недостаток стойкости и настойчивости
Стойкость в проведении реформ означает не только умение принимать удары, а готовность изо дня в день пояснять свои цели и видение людям разного возраста, пола, с разными взглядами на жизнь, но объединенных мыслью об опасности перемен. Важно не бояться спорить с ними, находить силы обсуждать ситуации снова и снова, приводя каждой группе противников свои доводы и аргументы. В ответ недовольные и несогласные будут продолжать выказывать недовольство, нападать открыто или исподтишка, устраивать провокации. И, несмотря на это, реформатор не должен отступать.
Что важно понимать и делать?
- Надо сфокусировать внимание на основных направлениях реформ, так как время и энергия весьма ограничены, и их необходимо расходовать эффективно.
- Важно избегать открытой конфронтации. Разного рода разборки будут отнимать энергию и силы, уводить в сторону от решения самых важных задач. А через три месяца те же люди, которые вовлекали вас в них, зададут главный вопрос: а что сделано?
- Надо выделить главное из всего многообразия задач, правильно сформулировать цели и смело отсекать второстепенные.
- Важно не падать духом, изо дня в день делая по одному маленькому шагу в каждом из выбранных приоритетных направлений.
- Важно понимать, что внедрение изменений – это еще и борьба терпений. Выиграет более терпеливый и настойчивый.
Важны все звенья цепи
Внедрение изменений в компании – это комплексная работа, которую надо вести по всем фронтам и направлениям. К этой деятельности я советую относиться как к цепи, где каждое звено должно быть достаточно сильным. Слабость одного из звеньев приведет к общей неудаче.
Представьте себе ситуацию, когда в компании планируются изменения. У руководства есть видение, планы, сильная коммуникация, действия лидеров полностью совпадают с их словами, они подготовлены к долгосрочной работе и стараются закрепить изменения в корпоративной культуре. Но одна только слабая коммуникация способна разрушить все усилия. И это же правило относится к каждому из указанных выше пунктов.
Какие красивые слова, слоганы, лозунги, термины, цели и намерения, вроде внедрения современных систем управления, внедрение системы оценки эффективности, ни были бы у руководства, надо помнить единственное правило: все делается людьми. И по этой причине краеугольным камнем всех изменений должна быть грамотная и эффективная работа с людьми.
редко , но бывают и такие ситуации - новый ТОП, инициатор изменений в компании, сталкивается с тем, что предлагая ряд новшеств , он как бы предлагает существенно изменить ВСЮ СИСТЕМУ работы компании (по мнению верхов) и тогда уже сами верха, изначально требующие от нового ТОПа "новых веяний" сами становятся его противниками, а это еще тяжелее, нежели чем группа противников из числа "старичков"
А мне кажется главная причина заключается в том, что корпорация Боинг мало занималась руководителями среднего звена до того как решила приступить к внедрению новой системы, проявила потрясающую некомпетентность, не заботилась о том, чтобы подчиненные разделяли ценности компании. И увольнять в первую очередь нужно было топ руководство организации, которое не сумело создать организационную культуру компании.
У меня был случай, когда те, кто пригласил меня для реформ, владельцы крупной компании, не знали, как остановить то, что было ими же инициировано. Причина была простой : они думали, что произойдет чуд
"Рыба плывёт туда, куда смотрит её голова" - если руководитель (собственник) не понимает какие изменения нужны его компании, эти изменения невозможны. Эта единственная причина....в остальных случаях всё возможно.
Организационная культура компании и ценности компании мало чем помогут - личные удобства сотрудники ставят выше интересов компании и у них, и у нас. Посмотрите ролик, на который я дал ссылки - там в интересах компании нужно было было перевести программистов в цех, где непосредственно производились самолеты и нужно было оперативно решать производственные проблемы. В результате половина сотрудников уволилась - они сидеть в отдельных помещениях, где им было комфортно, а то что страдало производство им было "до лампочки" - на первом месте были свои интересы.
А по руководителям среднего звена демократический западный менеджмент использует подход, который на русском звучит так - Развивайся или убирайся.
Очень правильная статья, радует, что люди ставятся во главу угла, а не процессы как таковые. Конечно, нужна огромная энергия плюс профессионализм, чтобы люди пошли за реформами. По своему опыту реформаторства добавлю, что каждый этап внедрения сопровождался "пряником", то есть реальным улучшением работы, атмосферы, взаимодействия, культуры общения, материальным изменением, то есть небольшими, но реальными сдвигами, которые заранее нужно вкладывать в проект на всех этапах, а не только кормить обещаниями, вот поднажмем еще - и "будет вам счастье". Хотя многие руководители именно так и позиционируют реформы, чтобы авансом напряглись все работники. Считаю, что аванс должен быть тем больше, чем выше руководитель. Главный получит значительную добавку в конце проекта, а вот рядовые люди уже сегодня должны чувствовать хоть малую толику положительного от реформ.
Извините, но согласиться с Вами не могу, Юрий. Организационная культура компании и ценности - это главные причины, почему происходят такие коллизии, Вы сами себе противоречите, говоря, что ценности мало чем помогут и личные интересы сотрудники ставят выше. Личные интересы - это и есть ценности, которыми руководствуются подчиненные, ценности индивидуалистов А руководители ничего не сделали для того, чтобы ценности компании стали для подчиненных их ценностями. они почему-то решили, что если им нужно что-то поменять в компании, то это все воспримут с энтузиазмом. А нет так уволим. А где уверенность, что, когда они наймут других сотрудников и захотят опять что-то поменять, эти новые сотрудники не станут саботировать инновации также как старые ? Демократический западный менеджмент использует разные подходы, и те компании, которые используют управление по ценностям, самые успешные на сегодняшний день мировые компании. Проблема российских предприятий, что они экспортируют западные модели, пытаются их применить, а в итоге получают совершенно обратный результат, потому что не придают значение особенностям национальной культуры и не адаптируют эти модели к нашим особенностям. А ролики интересные, большое спасибо.
Ирина, в менеджменте так же есть понятие "полит корректность", когда считается неприличным говорить правду о том, что эффективный менеджмент всегда имеет обязательный элемент - принуждение. А организационная культура компании и управление по ценностям сами по себе прекрасные инструменты в ("тепличных" условиях), но без элементов принуждения (в условиях проведения кардинальных изменений) не достаточны.
Посмотрите пожалуйста видео, на которые я дал ссылки - это один их немногих примеров у нас, когда производительность труда была увеличена примерно в 2 раза и директор честно рассказывает КАК это было достигнуто на авиазаводе у нас и в компании Боинг.
Обратите внимание, что по отзывам "экспертов", у компании Боинг в то время была прекрасная корпоративная культура, но это ей мало помогло.
Извините, но Ваше предположение о том, что: "...А мне кажется главная причина заключается в том, что корпорация Боинг мало занималась руководителями среднего звена до того как решила приступить к внедрению новой системы, проявила потрясающую некомпетентность, не заботилась о том, чтобы подчиненные разделяли ценности компании. И увольнять в первую очередь нужно было топ руководство организации, которое не сумело создать организационную культуру компании" абсолютно ошибочно.
Мое мнение, Юрий, не только не ошибочно, более того, оно подтверждается каждым словом директора в его двухчасовом ролике, посмотреть который мне все-таки удалось сегодня, изыскав эту пару свободных часов.( О чем совершенно не жалею и хочу еще раз сказать Вам спасибо за эти материалы, они для моей профессиональной деятельности - настоящий клад).
Кардинальные изменения и есть Управление по ценностям, Юрий Все остальные изменения нельзя считать кардинальными. И я не говорила, что в этом методе не должно или не может быть принуждения. Есть только два основных подхода в управлении изменениями, (не считая советского) - прямой, американский, который известен в мире под названием "tell and sell", и который применяет в данном случае директор и непрямой, когда подчиненные сами меняют свое поведение и отношение к бизнес процессам в компании, когда меняется организационная среда. Или их комбинация в разных пропорциях, в зависимости от особенностей национальной культуры.
Мое мнение подтверждаются его рассказом о 30 предприятиях, которые он посетил, и пришел в ужас от того, что только два из них делают попытки изменить текущее положение вещей и поменять организационную культуру своей компании, а остальные живут, как жили 30 лет назад. Вот там то точно нужно менять руководство.
Подтверждается его твердым намерением поменять русские ценности на японские, правда, он называет это менталитетом, ну, не суть. Менталитет и есть ценности. .
Подтверждается его решением делегировать полномочия тем в мастерской или на полу, как он говорит, кто никогда этими полномочиями не обладал. А это опять о перемене ценностей и организационной культуре компании.И еще многими его словами и аргументами. Если перечислять, то очень долго.
Единственное, в чем я может быть была не совсем права, в том, что нужно менять топ менеджмент на Боинге и на нашем заводе. Ну тут меня смутила Ваша фраза в пассивном залоге - были уволены , в ролике директор сформулировал ее немного по-другому - программисты и менеджеры уволились, а это очень весомый нюанс. Хотя, промахов руководство и там и там допустили кучу, если проанализировать.
Павел, часто сталкиваюсь с ситуациями, когда "голова" хочет изменения, он понимает и чувствует их необходимость - но не знает, что делать.
Вторая проблема в этом вопросе : ввиду того, что у самого нет каких-то четких знаний об изменениях, важности различных новых структур или необходимости изменения формата имеющихся подразделений вроде изменения "отдела кадров" на полноценный департамент Управления Человеческими ресурсами, то и реформатору приходится тяжко, ибо надо ставить работу, а также давать пояснения владельцу. Особенно тяжело, когда рядом с собственником есть группа "добровольцев", которые регулярно докладывают ему все в негативном свете