Ирина Герасименко

Вывод компании на зарубежные рынки, организация деятельности за рубежом

Запуск и развитие новых направлений деятельности. Контроль и усиление роста на начальной стадии бизнеса

Запуск и развитие новых направлений деятельности. Контроль и усиление роста на начальной стадии бизнеса

№ 1 на рынке автоматизированной торговли в РФ. Сеть более 12 000 установок на территории РФ. Представленность в 63 городах РФ.
Годовой оборот – более 6 млрд.руб., численность сотрудников ~ 1500 чел.

Подчинение: Генеральному директору, Акционеру
В подчинении более 100 человек: департамент развития Москва, аналитик баз данных, команды развития в регионах

Результаты:
• Усилила команду департамента развития в 2019 г. за счет подбора, обучения и коучинга сотрудников. Результат: увеличила количество встреч на 30 %, установок вендинга на 13%, установок микромаркетов (автоматизированное кафе в офисах компаний) на 47%.
• Изменила идеологию предложения компании (комплекс услуг). Результат: привлекла крупных корпоративных клиентов, среди которых Ашан, Дикси, Почта России, Яндекс, Адидас; увеличила среднемесячный доход с одного клиента более чем в 5 раз.
• Инициировала и скорректировала систему оценки точек установки с целью повышения доходности точек. Результат: увеличила сред/мес. выручки микромаркетов в 2 раза, увеличила сред/мес. показатель EBITDA с новых установок более чем в 3 раза на установку.
• Провела анализ доходности каналов выставлений (по всем направлениям бизнеса); определила приоритетные каналы с точки зрения доходности и емкости для развития.
• Запустила на федеральном уровне проект "Кофепоинты" в 2019 г. На конец 2019 г. сеть кофепоинтов 176 установок по РФ. Показатель EBITDA выше в 2,2 раза аналогичного показателя в кофейном вендинге.
• Автоматизировала блок "Развитие. Новые установки" в Битрикс24 в 2019 г. Результат: повысила эффективность загрузки сотрудников деп. развития и исполнительскую дисциплину департаментов развития и маркетинга.
• Провела аудит системы продаж и маркетинга в компании в 2018 г., провела реструктуризацию департамента развития в 2019 г. Результат: повысила эффективность распределения ресурсов деп. развития (количество установок на сотрудника выросло на 25%); запустила формат одного окна для клиента.
• Выстроила коммуникации между отделами внутри департамента развития в 2018 г. Результат: отсутствуют потери клиентов по причинам несогласованности действий внутри Департамента развития.
• Выстроила бизнес-процесс взаимодействия между департаментом развития, сервисом, оперированием и финансовой службой по реализации установок микромаркетов в 2019 г. Результат: достигла экономии 7,5 млн руб. в год; срок реализации заявок на установку сократила с 1,5 мес. до 4 дней.
• Провела аудит и корректировку системы мотивации отдела развития в 2018 г. Результат: снизила количество убыточных установок с 30 % до 12 %.
• Организовала системную подготовку баз данных потенциальных клиентов с последующей проработкой по всем регионам присутствия компании в 2018-9 гг. Результат: рост собственных установок сотрудников в 2 раза.
• Провела аудит системы работы с основными средствами в Холдинге. Предложила план мероприятий по снижению остатков на складах и программу обновления парка оборудования. Запустила систему реализации неиспользуемого, списанного по бух. учету, б/у оборудования на уровне Холдинга. Результат: выручка за 2019 г. составила более 10 млн руб. В конце 2019 г. Запустила проект по сдаче в аренду неиспользуемого оборудования б/у - выручка за первые 2 мес. работы составила более 800 тыс. руб.

ТОП-3 на рынке автоматизации бизнес-процессов (AUTO-ID) РФ, широкая сеть региональных дистрибьюторов по РФ
Годовой оборот свыше 1 млрд.

Проектная работа. Провела аудит системы продаж и маркетинга, систематизировала и организовала работу маркетинга, сформировала детальный план-бюджет мероприятий на год; «упаковала» новые решения по ПАК Меркурий, ЕГАИС 3.0, печать на мелкой этикетке; скорректировала систему KPI для отделов продаж, сформировала пакеты документов по решениям для отделов продаж; организовала и систематизировала работу по формированию спроса на решения компании; успешно реализовала мероприятия по ликвидации стока принтеров; организовала на системной основе обучение для партнеров (региональных дистрибьюторов) по решениям компании.

ТОП-3 на рынке автоматизированной торговли РФ, широкая сеть региональных дистрибьюторов по РФ. Представленность в 53 регионах РФ.
Годовой оборот ~ 1млрд руб., численность сотрудников ~ 100 чел.

Подчинение: Генеральному директору/ Акционеру
В подчинении 100 человек: продажи (Москва+регионы); маркетинг; поставки и логистика; складской логистический комплекс; сервис; предпродажная подготовка; финансы

Результаты:
За период работы в компании:
• Увеличила рентабельность основной деятельности до выше средней по отрасли на 60%;
• Увеличила ROE выше средней по отрасли на 60%, ROS выше на 60%;
• Увеличила продажи кофе дорогого сегмента в 2 раза за период 2016 г.;
• Увеличила долю рынка по продажам ингредиентов и СТВ на 77%, по установленным ТА на 30%, по кофе на 51%.

• Провела глубокий анализ рынка, сформировала стратегию развития (5 лет) и организовала внедрение.
• в 2014 орг.структура адаптировала под стратегию развития.
• В 2015/16 привела систему мотивации в соответствие с целями компании.
• Ввела систему поиска поставщиков со всего мира и тестирования продукции для вендинга (цели: находить возможности роста бизнеса первыми, снизить риски, оптимизировать издержки). 2015/16 создала пул поставщиков, стартовала сотрудничество (Европа, Индия, Индонезия, Китай, Вьетнам)
• В 2014 оптимизировала товарный портфель, экономия 29 000 евро/год.
• Ввела в ассортимент новые товары (ингредиенты private label (VL, средняя цена, качество средний+), бумажные стаканы, кисель, кремер; напольные торговые аппараты премиум серии (МД на 20% выше), тейбл-топы; топпинг, настольные кофемашины). Результат: плюс 520 000 евро МД/год.
• 2016/17 лидировала проект бюджетной линейки торговых аппаратов под private label для мест со «слабой экономикой». Прогнозируемый результат: прирост продаж через год после внедрения 45%, увеличение доли рынка по направлению на 40%. Старт продаж – осень 2017.
• 2017 - лидировала модернизацию действующей модели торгового аппарата под формат coffee-to-go. Цена на 30% ниже рыночной аппаратов данного класса. Прогнозируемый результат: 80 000 евро ЧП в течение первого года продаж с региональных рынков.
• Скорректировала политику работы с региональными дистрибьюторами, выстроила процесс взаимодействия дистрибьюторов и компании Холдинга, интересы которых сталкиваются в регионах. Результат: повысила уровень доверия к компании со стороны региональных дистрибьюторов.
• Изменила формат маркетинговых мероприятий с дистрибьюторами. Результат: увеличила долю продуктов компании в портфелях дистрибьюторов (в сред на 27%).
• Модернизировала интернет-источники компании, контекстное продвижение. Результат: повысила показатели работы сайта компании, снизила стоимость перехода в 2 раза.
• В 2016 обеспечила выход в 4 новых региона: увеличила чистую прибыль в евро в 2016 г. по направлению «продажи кофе, ингредиентов и СТВ» на 5%.
• Развитие в регионе Москва и обл.: сформировала сеть партнеров и АКБ (прирост АКБ в среднем по году в 2 раза); объем продаж кофе и ингредиентов увеличила в 7 раз; торговых аппаратов – в 4 раза.
• Создала интернет-канал продвижения вендинговых решений в невендинговые целевые аудитории.
• Снизила цены закупа действующих поставщиков. Экономия в 2014 г.: 225 тыс евро; в 2015 г. - 39 000 евро; в 2016 г. – 110 000 евро; в 2017 г. – 200 000 евро.
• Условно-постоянные издержки ГК в период кризисных явлений снизила: в 2015 на 20%; в 2016 - на 12%.
• Внутренний заказчик перевела на альтернативные ингредиенты - экономия 124 500 евро/год.
• Перевела региональных дистрибьюторов на работу по предоплате, что позволило сохранить работу, нивелировать риски неоплат (декабрь 2014).
• В 2014 г. Ввела в систему ежедневный мониторинг цен с корректировкой в силу высокой волатильности рубля. Результат: сохранила активы компании.
• Внедрила CRM-систему. Результат: отсутствует просроченная ДЗ, увеличила АКБ, объемы продаж на 12%.

№ 1 в регионе, годовой оборот – более 2 млрд. руб., численность сотрудников ~ 100 чел.

Подчинение: Генеральному директору, Управляющему соучредителю.

Результаты:
ТРЦ
• Рост EBITDA в среднем 16% в год;
• Рост ЧП от владения в среднем 15% в год;
• 100% заполняемость объекта, при выше рыночной арендной ставке;
• Рост посещаемости в среднем 11% в год, в 2013 г. рост 30% (открытие 2-й очереди);
• Рост продаж в среднем 14% в год, в 2013 рост на 60% (открытие 2-й очереди);
• Рост показателя конвертации 1,5% в год, в 2013 – рост 7,3% (открытие 2-й очереди);
• Рост удовлетворенности арендаторов за период на 13%.
Офисные центры:
• 100% заполняемость при сохранении рыночных ставок аренды.

• Проект (4 мес): описала, систематизировала, оптимизировала бизнес-процессы компании. Результат: повысился уровень качества работы с арендаторами и уровень удовлетворенности работой УК;
• Проект (4 мес): выделила в отдельное направление «Продажи рекламных площадей на объектах недвижимости»; систематизировала, выстроила, описала бизнес-процессы; наладила системную работу с клиентской базой; снизила уровень просроченной ДЗ; выделила места под размещение рекламных носителей на объектах; сформировала паспорта РИН; отобрала, обучила сотрудника на данное направление. Работающее направление передала в коммерческий отдел УК. Результат: рост выручки по направлению в первый год более чем на 20%; просроченную ДЗ снизила с 45% до 7%.
• Проект (3 мес): выделила место на крыше ТРЦ под размещение рекламных конструкций. Проект защитила у собственника. Результат: 2,5 млн выручки/год, срок окупаемости - 1,3 г.; дополнительно – имиджевый фактор для самого объекта недвижимости.
• Проект (3 мес): автоматизировала процесс подачи и обработки заявок по объектам недвижимости (плановые и внеплановые ремонты, проведение маркетинговой активности арендаторов, т.п.). Обучила сотрудников всех служб, участвующих в процессе (служба администраторов, ТЭЗ, маркетинг); организовала проведение разъяснительной работы для арендаторов; прописала инструкции работы. Результат: отсутствие потерь заявок от арендаторов, срок реагирования на заявки арендаторов увеличился в 2 раза; рост на 13% удовлетворенности арендаторов УК объекта.
• Проект (8 мес): обновление навигации в торгово-развлекательном центре - от исследования «лучших практик» до полной реализации проекта.
• Проект (2 мес) в составе проектной группы: разработан, прошел защиту у акционеров и внедрен новый концепт продовольственного магазина (фрэш-маркет). Это 1-й магазин данного формата в РФ. Выполняла: исследовала концепты, работающие за рубежом; определила структуру и набор данных презентации для защиты проекта перед собранием соучредителей. Вместе с рабочей группой защитила проект на совете соучредителей компании. Проект успешно функционирует. Заданный уровень дохода для компании-владельца обеспечен.
• Проект (4 мес): продажа объекта (ТРЦ). Цель: получить заданный уровень дохода от продажи. Разработана стратегия продажи объекта, определена оптимальная нарезка, определена схема продажи. Реализовывала: создала (руками подрядчика) сайт-платформу для сбора заявок на приобретение, описала бизнес-процесс получения и обработки заявок, приняла участие в разработке стратегии продажи. Результат: получен уровень дохода выше целевого показателя на 20%.
• В составе рабочей группы разрабатывала предложения по стратегическому развитию объектов недвижимости.

№ 1 в России, Польше, Прибалтике, лидер в мире в отрасли платежных решений для контроля затрат на топливо
Годовой оборот ~ 10 млрд.руб. по восточно-европейскому подразделению. Количество сотрудников ~ 700 чел.
Независимый оператор № 1 в Восточной Европе, более 12 000 АЗС

Подчинение: Вице-президенту по стратегии и финансам.
В подчинении 37 человек, офисы в г.Варшава, г.Вильнюс, г.Калининград

Результаты:
• Увеличила сред/мес. оборот в литрах по Прибалтике в 5 раз; по Польше – на 60%. Доля Калининградских компаний в сред/мес. обороте составила – 4%
• Увеличила рентабельность продаж клиентов Польши на 24%.
• Увеличила операционную прибыль на 62%
• Увеличила общая активную клиентскую базу в 2,5 раза.

• Организовала внедрение нового продукта на рынке стран Прибалтики. Результат: компания заняла лидирующую позицию на рынке, целевой план продаж по году перевыполнен на 20%.
• Реорганизовала отдел продаж по Прибалтике. Результат: повысилась эффективность работы отдела (увеличено количество привлекаемых в месяц клиентов в 2 раза, увеличены продажи на 20% по году).
• Инициировала выбор и развитие целевого сегмента на рынке Польши, который ранее считался малоперспективным. Результат: обеспечила прирост оборота в литрах по рынку за счет данного сегмента составил 7%, рентабельность продаж по данному сегменту выше средней рентабельности на 60%, при этом риски по возникновению невозвратной дебиторской задолженности покрыты обеспечением.
• Прибалтика: в кризисный 2009 г. страховыми компаниями были отозваны страховые лимиты, обеспечивающие ДЗ клиентов. В течение 1,5 месяцев по рынку Литвы организовала проведение работы по оценке финансовой отчетности клиентов. Получены дополнительные обеспечительные документы (векселя); пересмотрены и дифференцированы условия отсрочек. Результат: текущая ДЗ получена в полном объеме, сохранена работа с клиентской базой; снижены риски компании. Компании-конкуренты покинули рынок Прибалтики на период кризиса и имели большой объем невозвратной ДЗ.
• Инициировала пересмотр подхода к оценке кредитных рисков для компаний Латвии в 2009 году.
Результат: компания продолжила работу с крупными клиентами рынка Латвии и получала доход с рынка в кризисный период 2009-2010 гг. (доля клиентов в обороте рынка Прибалтики - 21%);
• Привлекла к сотрудничеству крупных перевозчиков Польши, которых компания не могла привлечь ранее в силу их лояльности основному конкуренту.
Результат: в течение 4 месяцев среднемесячный оборот по данному рынку в литрах вырос на 15%.
• Организовала введение системы мотивации для Сервисной службы. Цель: развитие потенциала АКБ. Результат: на 10% увеличен общий оборот в литрах.
• Откорректировала систему мотивации отделов продаж.
Результат: уровень неактивированных карт клиентов снижен практически до 0.
• Организовала продажи на рынке Калининградской обл. За 4 месяца сред/мес. оборот в литрах составил 4% в общем обороте.
• Организовала проведение внешнего финансового аудита в компании Польши. Адаптировала работу компании Польши под новые стандарты и процедуры работы в связи с приобретением FleetCor Eastern Europe.