Ирина Герасименко

- Стратегическое и операционное управление международным развитием
- Анализ международного рынка и выработка оптимальных решений выхода
- Формирование и управление международными командами
- Финансовое моделирование (в том числе подготовка расчетов для внешних инвесторов)
- Бюджетирование
- Расчет ценообразования в разрезе стран
- Выстраивание взаимоотношений с органами государственной власти в странах выхода
- Выстраивание взаимоотношений с партнерами в странах оперирования
- Разработка и внедрение бюджетных моделей развития
- Выстраивание взаимодействия между командами за рубежом и управляющей компанией
- Решение вопросов логистики, организации операций в странах выхода (поставки, сервисное сопровождение в процессе пилотов и реализации контрактных обязательств)
- Презентации в органах государственной власти, в органах управления крупного бизнеса, для потенциальных партнеров стран выхода и в международных инвестиционных фондах.

- Анализ рынка, разработка бизнес-модели и бизнес-плана направления «Санитайзеры»
- Запуск направления «Санитайзеры»
- Поиск ключевых партнеров и выстраивание долгосрочных взаимоотношений с ними
- Формирование и управление командами проектов
- Финансовое моделирование
- Поиск точек роста бизнесов в проектном офисе
- Разработка планов развития совместно с руководителями бизнес-единиц
- Контроль руководителей бизнес-единиц: исполнение планов по выручке и мероприятиям
- Выстраивание взаимодействия с обслуживающими функциями бизнес-единиц (финансы, юридический блок, маркетинг), разрешение конфликтных ситуаций
- Оценка бизнес-планов, поступающих в Холдинг из вне, отбор наиболее перспективных, организация запуска
- Взаимодействие с GR

№ 1 на рынке автоматизированной торговли в РФ. Сеть более 12 000 установок на территории РФ. Представленность в 63 городах РФ.
Годовой оборот – более 6 млрд.руб., численность сотрудников ~ 1500 чел.

Подчинение: Генеральному директору, Акционеру
В подчинении более 100 человек: департамент развития Москва, аналитик баз данных, команды развития в регионах

- Операционное и стратегическое управление блоком «Развитие» компании
- Формирование команды
- Создание системной и прозрачной работы сотрудников блока развития (на федеральном уровне)
- Увеличение рентабельности установок, количества рентабельных установок
- Разработка и реализация продуктовой стратегии
- Разработка и запуск новых направлений деятельности, продуктовых линеек
- Разработка и внедрение системы KPI
- Ликвидация стока списанного оборудования
- Распределение инвестиционного бюджета между региональными подразделениями и партнерскими компаниями
- Взаимодействие и развитие долгосрочных отношений с партнерами

ТОП-3 на рынке автоматизации бизнес-процессов (AUTO-ID) РФ, широкая сеть региональных дистрибьюторов по РФ
Годовой оборот свыше 1 млрд.

Проектная работа. Провела аудит системы продаж и маркетинга, систематизировала и организовала работу маркетинга, сформировала детальный план-бюджет мероприятий на год; «упаковала» новые решения по ПАК Меркурий, ЕГАИС 3.0, печать на мелкой этикетке; скорректировала систему KPI для отделов продаж, сформировала пакеты документов по решениям для отделов продаж; организовала и систематизировала работу по формированию спроса на решения компании; успешно реализовала мероприятия по ликвидации стока принтеров; организовала на системной основе обучение для партнеров (региональных дистрибьюторов) по решениям компании.

ТОП-3 на рынке автоматизированной торговли РФ, широкая сеть региональных дистрибьюторов по РФ. Представленность в 53 регионах РФ.
Годовой оборот ~ 1млрд руб., численность сотрудников ~ 100 чел.

Подчинение: Генеральному директору/ Акционеру
В подчинении 100 человек: продажи (Москва+регионы); маркетинг; поставки и логистика; складской логистический комплекс; сервис; предпродажная подготовка; финансы

- От управления коммерческим блоком компании к управлению федеральной Группой компаний
- Разработка и реализация стратегии развития группы компаний (5 лет)
- Трансформация компании в процессе реализации стратегии развития (структура, люди, подходы)
- Увеличение продаж (новые продукты, новые клиенты, новые каналы, дистрибьюторы, маркетинг, тп)
- Повышение рентабельности продаж
- Повышение рентабельности бизнеса
- Запуск новых продуктов и направлений деятельности
- Оптимизация издержек (логистика, товарные запасы, политика обслуживания клиентов, в том числе технический сервис)
- Ценообразование (определение политик, контроль)
- Управление взаимоотношениями с действующими стратегическими поставщиками
- Создание пула новых стратегических поставщиков
- Управление дилерской сетью (расширение, создание дилерской политики, увеличение продаж в портфелях дистрибьюторов, решение конфликтных ситуаций)
- Создание и управление командой
- Бюджетирование
- Ответственность за P&L
- Финансовое моделирование
- Автоматизация бизнес-процессов

№ 1 в регионе, годовой оборот – более 2 млрд. руб., численность сотрудников ~ 100 чел.

Подчинение: Генеральному директору, Управляющему соучредителю.

Результаты:
ТРЦ
• Рост EBITDA в среднем 16% в год;
• Рост ЧП от владения в среднем 15% в год;
• 100% заполняемость объекта, при выше рыночной арендной ставке;
• Рост посещаемости в среднем 11% в год, в 2013 г. рост 30% (открытие 2-й очереди);
• Рост продаж в среднем 14% в год, в 2013 рост на 60% (открытие 2-й очереди);
• Рост показателя конвертации 1,5% в год, в 2013 – рост 7,3% (открытие 2-й очереди);
• Рост удовлетворенности арендаторов за период на 13%.
Офисные центры:
• 100% заполняемость при сохранении рыночных ставок аренды.

• Проект (4 мес): описала, систематизировала, оптимизировала бизнес-процессы компании. Результат: повысился уровень качества работы с арендаторами и уровень удовлетворенности работой УК;
• Проект (4 мес): выделила в отдельное направление «Продажи рекламных площадей на объектах недвижимости»; систематизировала, выстроила, описала бизнес-процессы; наладила системную работу с клиентской базой; снизила уровень просроченной ДЗ; выделила места под размещение рекламных носителей на объектах; сформировала паспорта РИН; отобрала, обучила сотрудника на данное направление. Работающее направление передала в коммерческий отдел УК. Результат: рост выручки по направлению в первый год более чем на 20%; просроченную ДЗ снизила с 45% до 7%.
• Проект (3 мес): выделила место на крыше ТРЦ под размещение рекламных конструкций. Проект защитила у собственника. Результат: 2,5 млн выручки/год, срок окупаемости - 1,3 г.; дополнительно – имиджевый фактор для самого объекта недвижимости.
• Проект (3 мес): автоматизировала процесс подачи и обработки заявок по объектам недвижимости (плановые и внеплановые ремонты, проведение маркетинговой активности арендаторов, т.п.). Обучила сотрудников всех служб, участвующих в процессе (служба администраторов, ТЭЗ, маркетинг); организовала проведение разъяснительной работы для арендаторов; прописала инструкции работы. Результат: отсутствие потерь заявок от арендаторов, срок реагирования на заявки арендаторов увеличился в 2 раза; рост на 13% удовлетворенности арендаторов УК объекта.
• Проект (8 мес): обновление навигации в торгово-развлекательном центре - от исследования «лучших практик» до полной реализации проекта.
• Проект (2 мес) в составе проектной группы: разработан, прошел защиту у акционеров и внедрен новый концепт продовольственного магазина (фрэш-маркет). Это 1-й магазин данного формата в РФ. Выполняла: исследовала концепты, работающие за рубежом; определила структуру и набор данных презентации для защиты проекта перед собранием соучредителей. Вместе с рабочей группой защитила проект на совете соучредителей компании. Проект успешно функционирует. Заданный уровень дохода для компании-владельца обеспечен.
• Проект (4 мес): продажа объекта (ТРЦ). Цель: получить заданный уровень дохода от продажи. Разработана стратегия продажи объекта, определена оптимальная нарезка, определена схема продажи. Реализовывала: создала (руками подрядчика) сайт-платформу для сбора заявок на приобретение, описала бизнес-процесс получения и обработки заявок, приняла участие в разработке стратегии продажи. Результат: получен уровень дохода выше целевого показателя на 20%.
• В составе рабочей группы разрабатывала предложения по стратегическому развитию объектов недвижимости.

№ 1 в России, Польше, Прибалтике, лидер в мире в отрасли платежных решений для контроля затрат на топливо
Годовой оборот ~ 10 млрд.руб. по восточно-европейскому подразделению. Количество сотрудников ~ 700 чел.
Независимый оператор № 1 в Восточной Европе, более 12 000 АЗС

Подчинение: Вице-президенту по стратегии и финансам.
В подчинении 37 человек, офисы в г.Варшава, г.Вильнюс, г.Калининград

Результаты:
• Увеличила сред/мес. оборот в литрах по Прибалтике в 5 раз; по Польше – на 60%. Доля Калининградских компаний в сред/мес. обороте составила – 4%
• Увеличила рентабельность продаж клиентов Польши на 24%.
• Увеличила операционную прибыль на 62%
• Увеличила общая активную клиентскую базу в 2,5 раза.

• Организовала внедрение нового продукта на рынке стран Прибалтики. Результат: компания заняла лидирующую позицию на рынке, целевой план продаж по году перевыполнен на 20%.
• Реорганизовала отдел продаж по Прибалтике. Результат: повысилась эффективность работы отдела (увеличено количество привлекаемых в месяц клиентов в 2 раза, увеличены продажи на 20% по году).
• Инициировала выбор и развитие целевого сегмента на рынке Польши, который ранее считался малоперспективным. Результат: обеспечила прирост оборота в литрах по рынку за счет данного сегмента составил 7%, рентабельность продаж по данному сегменту выше средней рентабельности на 60%, при этом риски по возникновению невозвратной дебиторской задолженности покрыты обеспечением.
• Прибалтика: в кризисный 2009 г. страховыми компаниями были отозваны страховые лимиты, обеспечивающие ДЗ клиентов. В течение 1,5 месяцев по рынку Литвы организовала проведение работы по оценке финансовой отчетности клиентов. Получены дополнительные обеспечительные документы (векселя); пересмотрены и дифференцированы условия отсрочек. Результат: текущая ДЗ получена в полном объеме, сохранена работа с клиентской базой; снижены риски компании. Компании-конкуренты покинули рынок Прибалтики на период кризиса и имели большой объем невозвратной ДЗ.
• Инициировала пересмотр подхода к оценке кредитных рисков для компаний Латвии в 2009 году.
Результат: компания продолжила работу с крупными клиентами рынка Латвии и получала доход с рынка в кризисный период 2009-2010 гг. (доля клиентов в обороте рынка Прибалтики - 21%);
• Привлекла к сотрудничеству крупных перевозчиков Польши, которых компания не могла привлечь ранее в силу их лояльности основному конкуренту.
Результат: в течение 4 месяцев среднемесячный оборот по данному рынку в литрах вырос на 15%.
• Организовала введение системы мотивации для Сервисной службы. Цель: развитие потенциала АКБ. Результат: на 10% увеличен общий оборот в литрах.
• Откорректировала систему мотивации отделов продаж.
Результат: уровень неактивированных карт клиентов снижен практически до 0.
• Организовала продажи на рынке Калининградской обл. За 4 месяца сред/мес. оборот в литрах составил 4% в общем обороте.
• Организовала проведение внешнего финансового аудита в компании Польши. Адаптировала работу компании Польши под новые стандарты и процедуры работы в связи с приобретением FleetCor Eastern Europe.