Сколько поручений вы выдали своим подчиненным во время последней рабочей недели? Какие мероприятия должны были быть выполнены до конца минувшего года? Подготовили ли ваши сотрудники ответ на важное письмо из министерства? Корпоративное управление в эффективно управляемых компаниях включает мониторинг системы исполнительской дисциплины, которая должна отвечать на данные вопросы и существенно облегчать переполненную различной информацией голову руководителя.
В работе с любой задачей можно выделить две составляющие:
- Постановку задачи (разграничить ответственность, наделить сотрудников полномочиями).
- Организационный контроль.
Организационный контроль подразумевает ряд действий: дозвониться до исполнителя, выяснить статус задачи, выяснить причины, по которым она не выполнена вовремя, если есть необходимость выделить на нее дополнительное время. «Нашему человеку» мало поставить задачу и ждать ее исполнения – в этом солидарны ведущие эксперты в области бизнес-управления на постсоветском пространстве. Его нужно вовремя проконтролировать, и «волшебный пендель» еще никто не отменял.
Но напоминать о необходимости исполнения того или иного поручения/мероприятия должна система, а не руководитель. Кроме того, такая система с конкретными цифрами и данными дает реальную, а не «инстинктивную» оценку уровня исполнительности сотрудника.
Что оценивать?
Чтобы построить систему оценки исполнительской дисциплины, нужно определить ее составляющие, параметры, которые будут при этом оцениваться.
Для комплексной оценки как годовых приоритетов, так и разовых задач предлагаются следующие параметры:
- Исполнение годового плана мероприятий (декомпозиция стратегического дерева целей на конкретные мероприятия, со сроками начала и завершения работ).
- Исполнение поручений совещательных площадок компании (например, комитетов и планерок).
- Исполнение поручений по внешней входящей корреспонденции (важный приоритет для компаний с высокой стоимостью репутационных рисков).
Кроме данных параметров, возможно определить и дополнительные, учитывая специфику бизнеса компании. Например, исполнение дополнительных поручений генерального или исполнительного директора.
Механизм мониторинга исполнительской дисциплины
Учет всех мероприятий, поручений, задач необходимо осуществлять максимально прозрачно и по возможности с использованием программных продуктов: Lotus Notes, Microsoft Outlook, SharePoint и др. Но при этом администрирование, конечно, стоит предоставить человеческому разуму. Автоматизация данного вопроса – это уже отдельная тема. Сейчас же поговорим о логике и методике расчета.
В качестве отчетного периода, результаты которого следует контролировать, рекомендуется месяц, как вариант – квартал. Каждое мероприятие/задача/поручение закрывается по итогам отчетного периода с присвоением соответствующего статуса:
- Исполнено. Присваивается коэффициент 1.
- Исполнено с нарушением срока. Присваивается коэффициент 0,5.
- Не исполнено. Присваивается коэффициент 0
И расчет показателя исполнительской дисциплины (% ИД) каждого сотрудника осуществляется по простой формуле:
% ИД = (Количество исполненных задач х Коэффициент 1 ) + (Количество задач с нарушением срока х Коэффициент 0,5) + (Количество неисполненных задач х Коэффициент 0) / Общее количество задач необходимых к закрытию в отчетном периоде х 100%
Пример:
- Всего контролируется: 10 поручений, мероприятий, писем.
- Исполнено: 5.
- Исполнено с нарушением сроков: 3
- Не исполнено: 2.
- %ИД = (5 х 1 + 3 х 0,5 + 2 х 0) /10 х 100% = 50%.
В данном примере приоритет у всех задач (мероприятие/поручение/письмо) одинаковый, на начальном этапе внедрения оценки нет смысла усложнять расчет. Но при дальнейшем развитии системы есть варианты по присвоению разных задачам степени приоритетности и дополнительных коэффициентов.
Внедрение системы
На подготовительном этапе внедрения данной системы следует провести контрольную оценку готовности секретариата и понять механизмы консолидации сводной информации по статусу исполнения задач.
Персонал должен быть ознакомлен с методикой, понимать, из чего сложится итоговая оценка.
Сводные рейтинги по исполнительской дисциплине озвучиваются на общих собраниях/комитетах, публикуются на корпоративных порталах.
Не следует торопиться наказывать рублем исполнителей, получивших низкую оценку. Практика показывает, что уже сам факт обнародования подобных рейтингов по исполнительской дисциплины может мотивировать сотрудников на своевременное выполнение поставленных задач, заставить отказаться от привычки откладывать в долгий ящик поручения и мероприятия. Редко кто хочет быть злостным двоечником.
Со временем, после тестирования системы, показатель исполнительской дисциплины возможно включить в бланк целей сотрудника и привязать к нему материальную мотивацию.
С проблемой "не исполнение поручений" сталкивается каждый руководитель. И начинается "изобретение велосипеда"... А здесь такой действенный метод! Как раньше сама не додумалась?)))) Спасибо автору!
только почему %ИД 50% ?
Я работал в компании, в которой был введен контроль за исполнением поручением топ-менеджмента, подобный описанному в статье. В результате компания из бизнеса по зарабатыванию денег оказалась в бизнесе по исполнению поручений.
К чему это привело? Прежде всего, к профанации. Качество выполнения заданий отошло на второй план, стало важным "закрыть" поручение в срок. Подразделения стали провоцировать выдачу им множества мелких поручений, которые легко выполнялись или уже были выполнены ранее, но могли быть "сданы" повторно как только что выполненные. Так как приведенная выше формула не содержит экономического эффекта поручения, то тот, кто 200 раз вовремя протер полы в офисе, работает лучше того, кто заработал для бизнеса 20 млн. долларов с задержкой в 2 дня против плана. В случае, если поручение подразумевало согласование какого-то документа со смежными подразделениями, то такие согласования существенно упростились - согласующие понимали, что им тоже нужно что-то согласовать с разработчиками, поэтому не проявляли никакие формы принципиальности (или исключительно согласованные с разработчиками документа).
Тем, кто "не понимал политику партии", на совещаниях выдавали сначала небольшую горку поручений, если он упорствовал в своем непонимании, выдавали бОльшую.
Для управления документооборотом и контроля исполнения поручений в компании использовалась система "Босс-референт", из-за чего в офисный язык вошло выражение "поза референта".
В конце концов компания сменила своего высшего руководителя, бывшего инициатором внедрения этой системы, и отказалась от нее.
И прежде ем публиковать статьи, хорошо бы проверять арифметику в формулах, а то такие ошибки совсем уж хорошо заметны, претензии г-на Николенко выше справедливы.
Впрочем, это только одно из проявлений подхода - в поручении стояло "опубликовать статью к такому-то сроку", а поручения с требованиями к качеству текста не было. В результате исполнительская дисциплина 100%, стоит ли прибегать к советам, высказанным в статье с арифметическими ошибками, читатель может решить сам.
Вопрос качества исполнения конечно важен. Он часто решается на этапе приемки исполнения: контролер возвращает некачественно выполенную задачу на доработку. Если с доработкой исполнитель не укладывается в срок, фиксируется просрочка исполнения. Получается, что срок исполнения отражает и качество. Возможно у автора статьи такой же подход.
Г-ну Ободовскому. То что компания отказалась от определенной СИСТЕМЫ контроля исп дисциплины, это нормально. Но это не означает, что отказались от контроля за исполнением поручений вообще. Возможно, новый руководитель принес свою систему контроля или полагался на собственные управленческие навыки? Нельзя же просто наплевать на исполняемость?!
По опыту нашей работы, очевидно, что описанная автором система сырая, вызывает миллион вопросов и может стать причиной конфликтов. Увы, качественная система контроля за исп дисциплиной не может быть простой. Создается впечатление, что автор многого не договаривает. И в этом смысле, действительно похоже, что статья написана для галочки.
Видите ли, г-н Березовский, то, что автор оставляет без ответа очевидные немедленно возникающие вопросы, порождает исключительно сильные сомнения в жизнеспособности подхода. Пример с качеством я привел просто потому, что забавно читать статью под названием "Как рассчитать ..." с ошибкой в единственном расчете в тексте. На самом деле в статье есть куда более противоречивый момент - предложение использовать показатель в мотивационной схеме сотрудников. Мотивационная схема призвана согласовывать цели компании и работника, т.е. материальное вознаграждение последнего должно быть как-то увязано с финансовым результатом бизнеса. Разумеется, не все сотрудники вовлечены в достижение монетарных целей бизнеса, та же уборщица должно хорошо мыть, а ROA бизнеса ее не беспокоит. Однако, введение показателя исполнения поручений в мотивационную схему офисного персонала превращает людей в клерков: процесс (исполнения поручений) первичен, результат (финансовый бизнеса) - вторичен. Это очень и очень опасный путь.
Я согласен с г-н Ободовским.
Контроль исполнительной дисциплины должен быть, но вот парадокс в том, что всегда эта система становится бюрократизированной с теми последствиями которые уже описаны.
Вопрос в другом, как оценить не эффективность исполнительской дисциплины в виде выполнения поручений, а эффективность выполнения задач?
Коллеги, я согласен, что вопросов очень много. И действительно, контроль исп дисциплины - это путь бюрократизации. Но регламентированный менеджмент это всегда бюрократизация. Она не обязательно приводит к бюрократии в негативном смысле этого слова.
Исп дисциплина как показатель эффективности в составе системы мотивации - это сегодня норма. Он используется и в органах власти, и в госкорпорациях, и в бюджетных организациях. В любом нашем проекте по разработке системы мотивации мы в том или ином виде приходим к необходимости контроля исполнительской дисциплины. Точнее, наши заказчики приходят к такой необходимости.
Вопросов, нет - если в вашей организации, например, продавцы должны обеспечивать только финансовые показатели, не стоит привязывать из зарплату к срокам выполнения каких-то там задач. Но на практике получается, что менеджер по продажам еще должен правильно и своевременно: вносить данные по контрагенту в 1С, предоставлять первичку в бухгалтерию, формировать план продаж, уведомлять клиентов об изменении ассортимента и так далее. Тотальный контроль не единственный инструмент, чтобы добиться выполнения этих задач, и возможно не лучший. Тут все зависит от стиля управления. Но и учет исполнения задач может быть действенным инструментом.
А для сотрудников, которые не вовлечены в достижение монитарных целей, это вообще показатель №1. Мы делали систему оплаты труда для управляющей компании торгового центра. Там на фин показатели напрямую влияют только 2 человека (руководство отдела аренды). Остальные 70 человек просто должны вовремя и качественно выполнять задачи. Результат - 1С:Документооборот с тотальным контролем исполнительской дисциплины. 2 года полет нормальный.
А чем отличается эффективность исполнительской дисциплины в виде выполнения поручений от эффективности выполнения задач я не совсем понял.
Это очень давняя тема. В этой методике два фундаментальных дефекта:
1. нет механизма предотвращения назначения невыполнимого поручения (срока, содержания, и т.д.)
2. нет правила оценки предъявленного выполнения в срок, но не точного по содержанию. т.е. любое поручение должно быть выполнено точно (по содержанию) и в срок (по времени).
Рекомендую автору взять статью на доработку и воздержаться от копирования других решений, а сосредоточиться на разработке и обосновании своего собственного решения. В процессе этого Вы многое поймете.
Спасибо за указания на дефекты).
1.По поводу предотвращения невыполнимого поручения - поручения формируются исходя из:
2. Статус поручения рассматривается Председателем совещания и соответствующая отметка в системе мониторинга поручений означает точность выполнения поручения по содержанию.
Можете дать ссылку на решения, которые, по Вашему, копирую? Самой интересно, так как методика формировалась и обкатывалась опытным путём, методом проб и ошибок.
Опасный пункт, учитывая что во многих организациях планерки собираются лишь бы поговорить:)
А я против статистической оценки выполнений. Если мы просто присваиваем коэффициенты, это значит, что нарушение срока для нас вариант нормы.
По-хорошему, если в компании есть системное невыполнение поручений в срок и хочется применить статистические методы - имхо, нужно оценивать динамику (насколько снизился процент невыполненных поручений по сравнению с прошлым периодом). Опять же, не по каждому исполнителю нужно анализировать, а массивом (т.к. системная проблема означает плохую работу системы поручений-исполнений, а не конкретного работника).
Если системного невыполнения нет - понятно, что даже разовое невыполнение или просрочивание считается нежелательным. Либо задача поставлена плохо (и это не должно повториться), либо ресурсов не хватило (и это не должно повторяться), либо еще какая-то разовая ситуация произошла (в этом случае применение описанного Вами метода вообще не имеет смысла).