Мечта каждого руководителя – автономно работающая команда людей, которые могут самостоятельно принимать решения, заряжены на результат, горят своим делом и преданы организации. К сожалению, собрать таких людей вместе получается довольно редко. Зачастую лишь один-два человека в команде обладают этими качествами. Этих людей видно. Вместо оправданий они приносят результат. Вместо капризов – договариваются. Их мотивирует цель, а не постоянное давление руководства. Это потенциальные руководители компаний, у которых впереди два пути: сбежать от неумелого руководства и открыть свой бизнес или стать надежной опорой для собственников и рано или поздно войти в совет директоров.
Сотрудники-двигатели: кто они?
Для простоты понимания назовем эту касту работников «двигателями». Именно они приводят в движение все вокруг. По одной из теорий развития организации, от процентного соотношения таких людей в компании, зависит ее будущее. Нормой в данном случае является 20%. Если это соотношение уменьшается, то компания медленно, но верно идет к краху. Развитие останавливается, а генеральный директор не находит поддержки своих решений в умах и действиях подчиненных. Он начинает все делать сам и становится заложником собственного бизнеса.
Если процент двигателей растет, то из среднестатистической компании мы превращаемся в динамичную и быстроразвивающуюся организацию. Решения принимаются быстро. Энтузиазм сотрудников на высоте. Никто не уходит от ответственности, а напротив, с удовольствием берет ее на себя и пробует, на что он способен. И это не сказка, а довольно частое явление, которое знакомо компаниям на стадии «гоу-гоу» («давай-давай» или «зарождение»).
Корпоративные тренинги, коучинг и прочее обучающее сопровождение бизнеса направлены именно на то, чтобы максимально увеличить долю сотрудников-двигателей. Разбудить, зарядить сотрудников и дать им вектор приложения усилий.
Ловушка основателя
В методологии доктора Ицхака Адизеса существует понятие «ловушка основателя». В нашей стране в эту «ловушку» попали большинство компаний, основанных в 1990-е годы. Это происходит, когда бизнес, созданный одним человеком, в момент своего максимального роста так и остается завязанным на одном человеке. На самом деле тотальная ответственность и контроль доставляют удовольствие лишь в самом начале. Постепенно мы понимаем, что вместо приобретения свободы, мы все больше попадаем в плен ответственности и отсутствия свободного времени. Теперь не ты имеешь бизнес, а бизнес имеет тебя. В моей личной тренерской практике, я часто встречался с пятидесяти-шестидесятилетними мультимиллионерами, измотанными грузом человека, принимающего решения в единственном лице. Проблема такого бизнеса в том, что его невозможно передать. Наследники не обладают достаточной опытностью и авторитетом. А сама компания не вырастила людей, компетентных и одновременно высоко приверженных ей.
Выходом из такой ситуации является взращивание сотрудников-двигателей, которые с удовольствием разделят ответственность с основателем компании и будут опорой для управления.
Независимо от того, каково ваше положение в компании на данный момент, вам необходимо понимать, что является причиной возникновения ловушки основателя, и как еще на ранних стадиях развития сделать так, чтобы в нее не попасть. Понимание этих процессов позволит вам как руководителю реализовать свои главнейшие задачи: создать фундамент для непрерывного роста бизнеса и сосредоточиться на стратегическом управлении. Такого человека можно сравнить с полководцем. Его участие в делах компании минимально по времени, но максимально эффективно по результатам. Он не участвует в оперативной работе, а передает ее специально подготовленным кадрам. За его внимание борются и приносят только результаты.
Давайте же разберем основные отличия в мышлении исполнителей и управленцев, и проведем диагностику вашего собственного положения в данный момент.
Чем управленцы отличаются от исполнителей
Следует понимать, что на разных ступенях иерархии в организации необходим совершенно разный подход к решению задач.
Первое коренное отличие в мышлении управленца и линейного персонала выражается в отношении к ответственности. Руководителями не становятся сразу. Если исключить редкие случаи наследования бизнеса, то в массе своей нынешние топ-менеджеры, это люди начинающие с низов и сначала делавшие все своими собственными руками. На начальном уровне, это единственный способ вырасти и зарекомендовать себя. Познание бизнес-процессов через непосредственное в них участие. Для того, чтобы управлять нужно понимать, как работает этот механизм. Какие в нем слабые места. Где тратим силы зря. Где скрытые ресурсы, которые не используются. Чем недовольны люди. Где сотрудники воруют, а где они недооценены. Понять это можно только «пощупав и потрогав» и «испытав на собственной шкуре».
Когда зона ответственности человека расширяется, он чисто физически не может контролировать пространство теми же способами, что и прежде. На этом этапе важно отпустить и передать часть задач подчиненным, контролируя реперные точки, но не погружаясь в процессы. Таким образом, мы контактируем с организацией через другие ответственные лица. Одним из блоков, мешающих плавно пройти этот переходный этап, является любимая народная поговорка «Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам». Такая психология никак не совместима с ростом и развитием компании. Если вести бизнес исходя из этого принципа, максимум на что можно рассчитывать, – это полная зависимость компании от нашей энергии и здоровья, которые рано или поздно при максимальном напряжении дают сбой.
Но это совершенно не значит, что, передав полномочия, можно забыть о них и списать все на исполнителя. В моей практике были случаи, когда управленцы отдавали ответственность подчиненным, а сами полностью о них забывали. Спустя какое-то время, выяснялось, что задача не сделана. Такой результат приводит к разочарованию вообще в каком-либо делегировании, и мы возвращаемся к тому, с чего начинали.
Важно! Руководитель, человек несущий ответственность за все происходящее в компании. Именно поэтому в его подчинении находятся люди, и он получает более высокую заработную плату, чем остальные. Мастерство управления заключается в точном дозировании своего внимания процессам и ощущении организации как своего собственного тела.
Тяга к знаниям: маркер номер один
Главное отличием сотрудников-двигателей от остальных – это страсть к познанию своего дела. Как отличить перспективного сотрудника от того, в которого инвестировать бесполезно? Посмотрите, сколько он задает вопросов (интересуется выбранным делом) и сколько он делает самостоятельно. От «студента», который недавно попал в компанию и еще не до конца понял все тонкости профессии, сложно ожидать высоких результатов. В этом случае его перспективность мы можем оценить лишь его стремлением к изучению нового дела. Именно поэтому во многих западных фирмах в период испытательного срока новичкам дается для изучения масса материала, который сложно выучить в обычном темпе. Это своего рода экзамен, который оценивает три ключевые вещи:
- Готовность усваивать новую информацию (изменяться);
- Стремление к развитию и карьерному росту (целеустремленность);
- Лояльность к компании.
Более важным, чем сам результат обучения, иногда является то, как стажер проявил себя. Мы понимаем, что сложно ожидать от ученика высоких результатов. Но таким образом мы оцениваем его как «материал», из которого может что-либо выйти, или работать с которым бесполезно.
Говоря языком более абстрактным, мы растем ровно до тех пор, пока способны обучаться. Интерес к новому и готовность к изменениям, – это показатели живости коллектива. В тренерской практике есть критерий, по которому легко определяется, находится компания на стадии роста или на стадии спада. Если руководитель говорит или дает понять, что подчиненных сложно собрать на тренинг и к любому обучению они относятся как к потере времени, значит у этой компании скоро будут большие проблемы. Если коллектив собирается легко и программу тренинга отрабатывает быстро и живо, у этой организации отличный потенциал, для того чтобы реализовать знания и выйти в лидеры. Этот маркер срабатывает всегда и совершенно не зависит от того, кем компания является в данный момент, лидером или начинающим.
P.S.
Организация – это лишь стопка учредительных документов. Все остальное, – это человеческие отношения и взаимосвязи. Уделяйте время и внимание своему коллективу, держите руку на пульсе. И вы увидите все скрытые ресурсы и возможности для роста. Независимо от внешних обстоятельств.
верно по поводу того, что в компании нужно увеличивать и взращивать лидеров. И есть ещё один хороший критерий по выявлению потенциальных руководителей на этапе собеседований: нужно спросить человека знает ли он, что такое продукт. И посмотреть как он на это ответит. Конечно прежде самому нужно хорошо знать, что это)