Мотивация менеджеров с точки зрения здравого смысла

— Ты бы какую планету выбрал?
— А где пиво бесплатное, а ты?
— А я – чтобы войн не было, очагов напряженности.
(Федул и Афоня, из к/ф «Афоня»)

Мы не будем говорить:

• О деньгах и важности материального стимулирования.
• О пирамиде иерархии потребностей (по классификации Маслоу).
• О различных теориях мотивации.
• О построении системы мотивации на предприятии.

Не будем говорить, потому что эти и многие другие вопросы хорошо разобраны. Проблема же в том, что менеджеры не умеют использовать на практике мотивационные инструменты.

Почему нищих нельзя выбирать в губернаторы?

Дело даже не в воровстве (хотя эта пагубная ментальная привычка жизнь портит). Дело в ином подходе к жизни, к другим ценностям. На что человек ориентирован? Что побуждает его к действию (то есть, мотивирует)? Проще: что заставит его встать после бессонной ночи (по любой причине проведенной без сна) – и с радостью побежать на работу? Не считать часы и минуты до конца рабочего дня? Не радоваться с утра в пятницу и не впадать в глубокий пессимизм после обеда в воскресенье.

У братьев Стругацких есть книга, называется «Понедельник начинается в субботу». В основу названия положена небывалая мотивация физиков (да и многих ученых) 1960-х годов: работаем без выходных, спутник, строим новый мир, покоряем пространство и время и т.п. Кстати, такой же силы и безаппеляционности была мотивация революционеров из французского Конвента и на заре Советской власти. И не только у революционеров, но и у сочувствующих. Известна история, как Владимир Маяковский сам в типографии растирал и грел краски, набирал и печатал свою «Азбуку красноармейца»; говорить об оплате работы вообще не имело смысла.

Не верьте тем, кто говорит, что деньги для него ничего не значат

Пока человек не «закрыл» для себя материальную составляющую, – она будет его сильно волновать. Правда, потребности у всех разные, но они есть. «У кого суп жидкий, у кого жемчуг мелкий». Вот одна из реально работающих в менеджменте методик анализа мотивации:

1) Можно говорить, что человек в своей работе (а мы говорим именно о профессиональной мотивации) ориентирован на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).

2) При этом нельзя говорить, что «Польза, благо» выше или лучше, чем «Материальные блага». Это просто другое.

3) Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.

4) Нельзя говорить, что каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем, словно «взрослея».

5) В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих – вопрос, в какой пропорции.

В Америке на государственные должности стараются выбирать политиков, чья мотивация не менее, чем на 2/3 находится в зоне двух верхних факторов («благо» и «результат»).

Наверное, можно говорить о некоторой «идеальной картине» мотивации для менеджера:

Справа от факторов указаны проценты – примерное распределение ценностей (ориентиров) менеджера. В «идеале» – не менее 50% ориентации на достижение результата. Потому что менеджер – это человек, приносящий результаты! Да, достигает он их не в одиночку, но именно он несет за них ответственность, именно он и организует всех на достижение результата. Хотя все его окружение, субъективные и объективные силы и причины, пытаются сбить его с этого пути. Учитывая, что существует масса тестов, выявляющих доминанты в мотивации сотрудников, данную систему аттестации вполне можно использовать.

Стихи за вязанку дров

Известен случай, произошедший в Петрограде в феврале 1918 года. Александр Блок нашел себе подработку, «халтуру» – в созданном «красном уголке» в одном из домов Васильевского острова читать лекцию победившему рабочему классу и городской бедноте о поэзии (кажется, о немецком романтизме). Устроил ему это один из его почитателей, активист.

Пройдя пол-Питера, вечером, в метель, Блок обнаружил, что в «красном уголке» нет ни одного слушателя – кроме организатора. Тот мучился, бледнел, они вместе прождали почти час, но так никто и не пришел. Активист извинился и предложил Блоку забрать вязанку дров, как и было обещано. Александр Александрович сердито возразил – что-то наподобие: «Нет уж, голубчик! Я работать пришел. Сидите и слушайте!» – и рассказывал очумевшему от счастья и неловкости почитателю полтора часа о поэзии, читал стихи.

Что было больше в этом поступке Блока? Материальной составляющей? Или чего-то другого? Один из менеджеров ответил «Гениальности. И ощущения собственной миссии на этой земле. Хотя все четыре фактора мотивации присутствовали также…».

«No applause, cash only!»

Гениальная табличка перед музыкантом в нью-йоркском метро. Гениальная – по внятности и искренности. Проблема насыщения пересилила вопросы самореализации.

Почти общее правило службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией. Кстати, это правило не противоречит часто встречающемуся девизу «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!». Молодых и голодных, и все же – с превалирующей долей ориентации на результат и самовыражения. Пусть пока это честолюбие, из него проще получить результат, чем только из материальных стимулов. Больше всего в этом случае опасаются воровства, хищений – или их покрытия. Контроль – ведь тоже функция управленцев. Можно утверждать, что при подобной мотивации спор между «качеством» и «сроком» всегда будет решен в пользу срока. Вместо грамотной организации труда подчиненных и их мотивации на результат – постоянная ориентация на собственное обогащение (пусть даже легальными методами).

Как говорят специалисты, даже руководителем торговой бригады (артели, команды), зарабатывающим вместе со своей группой только проценты от сделок, при исключительно материальной мотивации работать вредно. Почему? Вроде – все как раз «в тему» – чем больше заработают, тем больше получат. Даже для рядовых продавцов такой способ мотивации считается не самым эффективным, а для их руководителя – и подавно. Секрет прост – эта мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря о среднесрочной или долгосрочной перспективе.«Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем 10» – вот их девизы. И объяснять им, почему 10 рублей ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100 – невозможно. Это не их логика. Это сродни мотивации наших чиновников «быстро наесться и спрятать украденное».

От продавца требуется привлечь максимальное количество денег в кассу компании. От менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения. Тут уже вопрос не в количестве, а в качестве. Если не важен ему лично (персонально!) полученный результат, его качество в перспективе, то не менеджер он. Просто временщик.

Нематериальные факторы

Не так давно нам пришлось вести реорганизацию фабрики мороженого, находящейся в 30 км от Москвы. Было много проблем, но одной из главных оказались кадры. Точнее, их ориентация исключительно на материальные факторы, психология временной работы, наплевательское отношение к результатам своего труда.

Справедливости ради надо сказать, что это отношение было результатом долгого мучительного периода умирания фабрики, череды смены собственников и т.п. Даже наведение порядка на фабрике не помогало. Борьба за качество, введение системы штрафов и премий тоже не дало результатов, доля брака не снижалась. Тогда в голову руководителю проекта пришла идея.

Около входа была огромная бетонная «Доска почета» – оставшаяся от прошлого. На ней уже были фотографии нескольких работниц, действительно ответственно и хорошо работающих. На эту же доску были вывешены огромные цветные фотографии из цехов – где было видно, как работники ходят по мороженому, валяющемуся на полу. Через несколько дней к директору пришла делегация от работников, настроены женщины были серьезно: «Уберите фотографии!».

История оказалась не такой веселой – в поселке пошли слухи, что некоторые тети «топчут мороженое», купить которое тогда мало кто в поселке мог себе позволить. Одного мальчика, чья мама была на снимке, ребята даже побили в школе. Мы договорились, что будем вывешивать фото из цеха – новые. А в ближайшую субботу женщины сами провели субботник, убрались в цехах, на всей территории. Мы с удовольствием вывесили эти фотографии. А школу накормили мороженым – на фабрике всегда есть запасы. «Доска почета» – серьезная штука.

Что хочет менеджер?

В любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения:

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки).

К сожалению, мало кто пользуется всей гаммой возможных вознаграждений.

На протяжении 2007-2008 годов мы вели опрос менеджеров среднего звена у наших заказчиков – что им важно получать от работы? Вопросы сначала были открытыми; потом отобраны часто встречающиеся варианты, по ним дополнительно проводился опрос. Результаты приведены в Таблице 3.

Таблица 3. Факторы мотивации менеджеров

Таблица 4 Направленность мотивации менеджера среднего звена (результаты опроса)

Эксперты разделили все факторы на три условные группы по ориентации:

• На будущее, или «Инвестиции в развитие».
• На настоящее – в части «Условий работы».
• На настоящее – в части «Потребления».

Отметим важность группы «Условия работы». Известна масса случаев, когда менеджеры меняют место работы, даже теряя в заработке, именно из-за возможности получения более профессиональных условий работы. Отметим еще раз: более профессиональных, а не более комфортных! По мнению экспертов, «нормальная» мотивация менеджера среднего звена должна быть равномерно распределена между этими тремя различными «направлениями». Это подтверждает опрос, в котором приняли около 450 человек.

Распределение мотивации менеджера среднего звена

В качестве легкого домашнего задания – придумайте 10 новых идей нематериального стимулирования ваших сотрудников. Пока – просто для тренировки фантазии. А потом решите – что и когда использовать.

Нематериальные факторы-2, или «Творчески я скучаю»

Почему перспективные менеджеры уходят на более низкую зарплату? Что они там находят? Или даже так – чего им не хватает на прежней работе? Я вспоминаю фразу, которую любила говорить зрелая актриса Детского театра, лет сорок игравшая в разных спектаклях пионеров и пионерок: «Все хорошо, и платят, и ценят, но творчески я скучаю!».

Итак, предположим, первое решено. Платят. Конечно, никогда не бывает достаточно денег, но бывают ситуации, когда менеджер понимает, что оплата его труда перевалила за среднерыночную планку – по его должности, положению.

И второе решено – ценят! Все возможные нематериальные составляющие мотивации включены. И все же… Куда уходит менеджер, если его все устраивает? Или это просто такой тип «ветреного паразита», который всегда будет гулять налево?

Убегают менеджеры – и вот самые частые жалобы:

• Результаты моей работы на самом деле никому не нужны – потом все выбрасывается в корзину!
• Мне не дают возможности принимать решения!
• Не могу работать с тупым начальником – не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться.
• Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов.
• Все хорошо, но неинтересно – я это уже умею делать.

Вот на последнем остановимся подробнее – это очень интересный факт! Самая забавная тайна, которую мне удалось узнать про менеджеров, такая – менеджеру совершенно неинтересно заниматься тем, что он уже умеет. Когда менеджер приходит наниматься на работу, он, как правило, претендует на ту должность, которой он еще не занимал. И даже в рассказах о своих прошлых достижениях менеджеры всегда (или – почти всегда!) преувеличивают свои вчерашние достижения.

Я вспоминаю одного директора, который выслушивал кандидата на топ-позицию и делал пометки. Кандидат: «открыл филиал в городе Н.» и «разработал новый продукт и вывел его на рынок» (пишет: «участвовал в открытии филиала и разработке нового продукта, имеет представление»). Это не вранье, они и вправду в воображении своем уже примеряли эти новые должности и работы; теперь им не терпится попробовать это в реальности.

Один из знакомых директоров говорил: «Они приходят к нам на должность, которую раньше не занимали, или нанимаются на работу, которую не умеют делать. Потом они за наш счет учатся, совершают ошибки, пробуют. При этом получают повышенную стипендию – потому что это не зарплата! Они ее еще не заработали! Когда они, наконец, осваивают свою должность, они требуют у нас повышения и начинают искать, куда бы уйти…».

Может быть, имеет смысл прямо и откровенно разговаривать с новыми менеджерами? И про «повышенную стипендию», и про то, что он будет просить повышения зарплаты – как раз тогда, когда начнет приносить какую-то пользу. А про то, что он у нас на работе не навеки – эту тему вообще стесняются затрагивать, а зря!

Может, договориться на какой-то определенный результат и определенный период времени? Оплата, полномочия, работы, срок, результаты. Потом вместе решаем – ты уходишь (мы тебя помогаем «продать» на рынке труда), или идешь на повышение, другое направление в компании. В любом случае – ты готовишь себе замену. Так честнее и эффективнее. Тем более что менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!) получать «бартером» – знаниями, полномочиями, возможностью получения результата. Давайте этим реально пользоваться!

Любовный треугольник: полномочия, ответственность, зарплата

В качестве достаточно серьезного мотивационного фактора менеджеры воспринимают реальную возможность работать – приносить результаты, достигать целей, проявлять себя. В этом контексте важным становится обеспечение реального делегирования полномочий.

Мы нередко в своей практике встречаемся с ситуациями, когда менеджеры меняют работу именно в силу недостаточности полномочий – при поставленных целях и попытках возложить на менеджера ответственность за результаты. При этом полномочий оказывается явно недостаточно. Чаще всего это происходит, когда руководителем менеджера выступает собственник, или генеральный директор, имеющий долгий стаж работы на одном месте. В этом случае полномочия предоставляются, но, скорее, формально. В реальной же практике большинство решений приходится согласовывать с вышестоящим руководителем. В русском бюрократическом языке даже изобретено специальное слово для такой «опеки»: «курировать». При этом нигде не оговорено, какую ответственность несет этот «куратор». Ответственность на менеджере, а решения он не может принимать без куратора. Засада, как говорится.

В менеджменте это известно как принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность». Большая ответственность означает больше риска для лица, принимающего работу. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обосновано, какого-то вознаграждения.

Также, в контексте изложенного выше, важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Советы

• Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель.
• При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении.
• Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения.
• Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.
• Заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в общие: личный результат должен отмечаться персонально.
• «Делитесь наградами с подчиненными».
• «Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными).

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 августа 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции