Когда у тебя есть только молоток,
все вокруг становится похожим на гвозди.
Я пока не встретил никого, кто бы с восхищением рассказал о своем опыте отправки или получения корреспонденции «Почтой России». Возможно, я не очень хорошо искал, но мой собственный опыт ничем не отличается от того, что я слышал в рассказах других. Удивительно, но на сегодняшний день поход к зубному врачу мне не так страшен, как перспектива пойти за письмом в почтовое отделение. Еще сравнительно недавно подобное высказывание могло бы быть воспринято многими, как шутка. Ведь лечение зубов является одной из самых неприятных процедур, но это – реальность. Как получилось так, что людям стало страшно ходить в почтовые отделения? Все дело в «эффекте почты».
Каждый из нас находится в зоне риска и может стать жертвой этого эффекта. Как только человек начинает цепляться за модели, успешно работавшие в прошлом, отвергает необходимость учитывать произошедшие изменения или отказывается от попыток инициативно их создавать, он становится жертвой «эффекта почты». Именно это произошло со старейшей службой доставки писем нашей страны. Она просто застряла в прошлом.
«Эффект почты» или желание держаться за привычные модели мышления имеет огромную силу благодаря своей привлекательности, так как использование старых проверенных моделей дешевле и безопаснее, чем внедрение новых непроверенных. Кроме того, старые модели вызывают больше доверия. Безоговорочная вера в то, что когда-то работало, затаскивает нас в прошлое и там убивает, точь-в-точь как песни сладкоголосых сирен в гомеровских мифах.
Одной из таких песен в бизнес-науке является принуждение. Точнее сказать, неотвратимость принуждения работников предприятия с целью достижения высоких показателей работы. Звучит эта песня так: для удовлетворения потребностей клиентов нужно совершенствовать бизнес-процессы, стандарты обслуживания клиентов и коллег, вовремя приходить на работу, сдавать отчеты и т. д. Тут же возникает проблема: большинство сотрудников это делать не хотят. Как следствие появляется необходимость их принуждать. Точка.
К сожалению, у подавляющего большинства управленцев эта причинно-следственная связь не вызовет протеста, и это понятно. Нам с детства внушали, что экономика стоит на присвоении результатов труда одних другими, мы знаем, что бизнес – это эксплуатация. В последнее время появился даже своеобразный upgrade этой модели восприятия. Теперь есть возможность обучиться «профессиональной эксплуатации» своих сотрудников. Таким образом, сложилась ситуация, когда вокруг нас слишком много информации о безальтернативности эксплуатации и принуждения, чтобы была возможность верить во что-то другое.
Однако вера в принуждение как в неотвратимое зло не имеет ничего общего с духом бизнеса. Почему? Чтобы получить ответ на этот вопрос достаточно беглого знакомства с короткой логической цепочкой: Бизнес – это суть предпринимательства. Предпринимательство – это риск и новаторство. Новаторство и покорность – вещи взаимоисключающие. Покорное убеждение себя в том, что эксплуатация – данность, против которой не пойти, по моему мнению, является несовместимым с ролью управляющего бизнесом.
Напротив, тем, кто ассоциирует себя с бизнесом, пристало верить в существование альтернативы принуждению. Более того, она работает в нашей стране и с нашими людьми.
В моей компании, которой совсем скоро исполнится четверть века, от модели принуждения отказались уже очень давно (скоро будет лет десять). С тех пор у нас никто и никого не принуждает. У нас нет системы штрафов и наказаний, камеры слежения отсутствуют, а модель управления компанией держится все это время на доверии. Дальше – больше. Выполняя роль руководителя своего предприятия, параллельно я являюсь консультантом по созданию сервисной культуры. Работая по приглашению в разных организациях, я везде нахожу готовность сотрудников к работе без принуждения. Причину того, что компания широко использует принуждение в качестве инструмента управления, они видят в некомпетентности и слабости своих руководителей.
Все же надо оговориться, что везде встречаются отдельные индивидуумы, для которых среда без эксплуатации неприемлема. Дело в том, что в ней они очень быстро становятся заметными в своей паразитирующей роли. Тогда как в компании, управляемой методами принуждения или «умной эксплуатацией», подобным паразитам живется очень комфортно. Они умело делают из руководителя козла отпущения в глазах своих коллег, объединяя их вокруг себя. Это только кажется, что, используя методы эксплуатации, руководитель получает преимущество, позволяющее ему достигать поставленных целей. Преимущество, действительно, получает, но не он один. Его подчиненные наделяют себя моральным правом эксплуатировать как самого руководителя, так и свою компанию. Просто делается это ими скрытно, поэтому остается длительное время незаметным для менеджмента.
Подобный результат является закономерным и неотвратимым. У каждой роли всегда должна быть антироль. Как только появляется роль преследующего, сразу рождаются те, кто будет от него убегать. Именно поэтому я считаю подобную модель устаревшей и менее эффективной в сравнении с теми, которые создают атмосферу доверия и искренней заинтересованности самих сотрудников в результате своей работы. Принуждение должно использоваться только в экстренных ситуациях, требующих мгновенной реакции и парадоксальных решений. В остальных же случаях большей эффективности и результативности можно добиться иными методами. Еще раз подчеркну, что речь идет исключительно о подходе, работающем длительное время в нашей стране и с людьми отечественной ментальности. Никакой романтической идеализации в нем нет. Один сухой прагматизм и разумный подход. Основные константы этой модели управления таковы:
- Целостный руководитель. Люди, управляющие компанией, должны демонстрировать единство слов и поступков. Пожалуй, это самое сложное в управлении без принуждения. Если этого нет, сразу начинаются проблемы. Например, если руководители не готовы инвестировать достаточное количество времени на согласование с сотрудниками важных, с точки зрения сотрудников, вопросов, то не нужно декларировать в торжественном угаре, что «мы – команда». Надо так прямо и говорить: у нас компания управляется вертикально, потому что только руководитель лучше разбирается в том, что и как нужно делать. В данном случае это и будет целостностью. Доверие – основа для управления без принуждения. А целостность действий руководства является фундаментом для выстраивания атмосферы доверия в компании.
- Система ценностей или принципов жизнедеятельности компании. Подобный инструмент управления нужен для того, чтобы уменьшить управленческую роль руководителя в оперативной работе компании, а также создать среду, в которой сами сотрудники берут на себя бoльшую ответственность. Вследствие этого шага у людей, работающих в компании, растет самоуважение и ощущение собственной ценности, что в свою очередь приводит к большей инициативности, сознательности и заинтересованности в развитии себя, коллег и компании в целом.
- Единые правила для всех. Идеальных людей не бывает. Мы все рано или поздно допускаем ошибки. Благодаря тому, что все знакомы с принципами жизнедеятельности компании, каждый сотрудник понимает, что такое хорошо и что такое плохо. Самое важное, что каждый теперь еще и видит все случаи, когда кем-то что-то сделано плохо: в том числе и тогда, когда это плохо сделал кто-то из руководителей. Фокус в том, что с точки зрения закона в компании нет ни руководителей, ни подчиненных. Все несут одинаковую меру ответственности в соответствии с корпоративными правилами. Цель этой составляющей модели управления без принуждения – прощание с феодализмом и барством.
- Ежедневная работа по формированию среды доверия. Каждый руководитель должен отвечать за эту работу в рамках своих должностных обязанностей. Подобную ответственность можно даже закрепить в KPI. Данный коэффициент эффективности можно измерять по-разному. Я приведу лишь один измеряемый параметр: количество увольнений сотрудников, о которых руководителю стало известно за две недели до увольнений. Так как все понимают, что решение уйти у сотрудника появляется значительно раньше, чем момент появления у руководителя его заявления, то этот показатель однозначно свидетельствует об уровне доверия между людьми в компании.
- Избавление от случайных сотрудников. Цель менеджмента – создать в компании коллектив близких по духу и интересам людей. Любые примеси буду снижать прочность структуры команды. В силу разных причин в организации будут появляться случайные люди, которых нужно как можно быстрее находить и отпускать к конкурентам. Работа по выявлению случайных будет крайне простой, если первые четыре составляющих модели управления, основанного на доверии, в компании уже сформированы.
- Инвестиции в сотрудников. Для того, чтобы легко определить, достаточно ли руководитель инвестирует в своих людей, существует простой тест. Работа компании в этом направлении делается на «пять», если сотрудники считают, что их компания является местом, где они могут вырасти больше, чем в какой-либо другой организации.
Хотя это неполный список того, что нужно внедрить в компании, чтобы повысить ее результативность и эффективность, отказавшись от принуждения в управлении, тем не менее, он явно указывает на то, что нужно делать, а также на практичность подобных шагов.
У меня есть своя версия, почему модель управления через принуждение так популярна. Причина в том, что она примитивна. А значит, для ее использования, во-первых, не нужно напрягать себя. Во-вторых, не нужно быть высоко квалифицированным управленцем. И, в-третьих, это – дешево. Только в итоге такая экономия, как правило, обходится слишком дорого.
Виталий, спасибо. Еще раз перечитал Вашу статью. Полностью согласен, и сам думаю точно так же. Жаль только, что компаний с подобной корпоративной культурой у нас единицы. Хотя еще в конце 50-х годов прошлого века Герцберг доказал, что заработная плата - всего лишь "гигиенический фактор", и не влияет на мотивацию, стереотипы продолжают жить, и с ними очень трудно бороться. Желаю Вам удачи. Стараюсь по возможности следовать тем же принципам.
>>> … Странные у Вас знания и понятия. Где это Вы видели власть без насилия? ??
.==================================.
Сколько лет уже, в обществе насаждается «клиповое» мышление. С одной стороны, вопят о «правах личности», якобы превышающих права государства. С другой стороны, заявляют, что-де, власть немыслима без насилия.
В экономике, фирма и её владелец – это не одно и то же. Аналогично, личность и её роль в бизнесе – это «две большие разницы». В бизнесе руководитель имеет власть только над ресурсами. Но, личность -- это не ресурс. Оным являются трудозатраты, кои личность предоставляет согласно трудовому договору. Поэтому, насилию нет места в бизнесе.
Иначе говоря, в бизнесе, вместо насилия, руководитель имеет лишь право предоставить подчинённому выбор: сделать или не сделать работу (с известными последствиями по каждому варианту). А попытки применения насилия пресекаются разрывом трудового договора и применением законов государства. И ВСЁ!
Другое дело отношения в армии. Там люди находятся в должностных ролях, отношения между которыми определяются Уставом и соответствующими законами государства. А сии документы прямо предоставляют командиру право применять к подчинённым насилие (определённое насилие в определённых случаях).
многое зависит от того, что подразумевается под "принуждением". Если замена управления сотрудниками разными KPI и штрафами, то согласен. Если в том числе принуждение словами и властью выполнять принятые решения, то не согласен. Мой опыт показывает, что в компаниях больше маленьких, принуждение необходимо (я не о штрафах, камерах и других формальных процедурах). Отсутствие принуждения и попытка управлять без него приводит к неуправляемому хаосу и как раз свидетельствует о низкой управленческой квалификации. Мне в этом плане близок Александр Фридман (Как наказывать подчиненных).
Нашел цитату из книги - Наверное, я не буду оригинальным, предположив, что менеджмент должен включать как подходы теории Х, так и подходы теории Y.
Мне кажется, автор как раз оригинален - или уж теория Х, или теория У.
Детей лупят, когда не знают что делать (не умеют), наказание взрослых из этой же оперы.
Другое дело, что новый работник должен адаптироваться к организации (приходит, к примеру, оттуда, где только лупили, и он к этому уже привык).
Тема автора ",,,,,,, посвящается угнетенному сотруднику" - откровенное высказывание, которое гораздо ближе к реальности, чем то, о чем автор пишет в этой статье:
"Недавно на одном внутреннем обучающем мероприятии в нашей компании мы как-то обсуждали книгу, посвященную менеджменту. В ней с самого начала утверждалось, что для руководителя является необходимым в первую очередь признать, что его роль – это эксплуатация своих подчиненных. Научная, искусная, но эксплуатация! Далее говорилось, что если кто-нибудь из занимающих и готовящихся занять пост руководителя не готов мужественно принять эту истину и следовать ей, то лучше сразу отказаться от притязаний на «трон» ".
Почитал статью от начала до конца. Ощущение такое будто батюшка проповедь прочитал. Ну полное впечатления религиозного культа, когда надо не знать, а верить. Зачем Вам знание психологии? Не надо. Это лишнее. Вот Вам душещипательная проповедь. Верьте, да обрящете.
А во что нам предлагают поверить? Давайте разберёмся в деталях так сказать.
Цитата: "Однако вера в принуждение как в неотвратимое зло не имеет ничего общего с духом бизнеса."
Чувствуете, в одном предложении вера, дух. Дальше больше.
Цитата: "Предпринимательство – это риск и новаторство."
Риск да, но новаторство... пусть так, хотя многие предприниматели обходятся без этого непонятного определения. Ну да ладно. Пропустим обобщение.
Цитата: "Новаторство и покорность – вещи взаимоисключающие."
А, вот для чего нужно было это словечко - новаторство. Чтобы связать так сказать. Но мне так представляется, что новаторство, это для предпринимателей, а покорность для работников. Или у нас работники должны себя ассоциировать с предпринимателями? Партнёрами в бизнесе? Тогда давайте долю, часть ответственности за результат. С моей точки зрения зависимость сомнительная, из разных опер. Эти понятия вообще рядом не поставишь. Хорошо, посмотрим на дальнейшие пояснения.
Цитата: "...модель управления компанией держится все это время на доверии."
Убедили. Завтра же сделаю дубликаты ключей от сейфа и раздам подчинённым. На ближайшем совещании поставим задачи, а спрашивать о ходе выполнения излишне. У меня же всё будет на доверии. Автор статьи, мне кажется, путает доверительные отношения и процесс управления. Конечно одно зависит от другого, но это не значит, что доверие будет вместо процесса управления, где есть задания, сроки и ответственность исполнителей. Ответственность, это в любом случае не мешок пряников. Иногда приходится делать внушение. А что это как не кнут? Ведь принуждение не всегда розги по заднице. Мой учебный взвод в котором я получал базовое высшее образование славился, как и батальон в целом жесточайшей дисциплиной со всякими крайностями. Мне-ли не понимать, что такое принуждение. Тренировки отбой-подъём до глубокой ночи, упал-отжался за малейшее упущение, карцер, ночные марш-броски и т.д. Но для меня всегда был примером командир роты. Иногда было достаточно чтобы он просто посмотрел подняв бровь не говоря ни слова, чтобы мы бросились исполнять. Не за страх, нет. Это именно то, о чём Вы говорите. Он дал нам понятие офицерской чести, которую легко потерять и невозможно приобрести. Если хотите, что-то похожее на "доверие" только в армейской среде. Так вот мы никогда не путали понятие чести и принуждение. Одно другому обычно не противоречило. Принуждение воспринималось как неотъемлемая часть службы, если оно не противоречило понятию чести.
Когда решаются управленческие задачи на предприятиях, опираться на доверие никто не станет даже при доверительных отношениях в коллективе. Ведь что такое доверие по сути? Это передача части своей ответственности подчинённому без контроля. Контроль - обязательная часть управления необходимая для корректировки управленческих задач. Нет контроля, нет управления. А что такое контроль? Это проверка результата выполнения задач подчинёнными. И не важно, доверяете Вы им или нет. Доверие - всего лишь фон. Важный. Необходимый. Но оно не заменяет управления.
Цитата: "Причину того, что компания широко использует принуждение в качестве инструмента управления, они видят в некомпетентности и слабости своих руководителей."
Полное отрицание элементарной психологии позволяет делать вот такие безапелляционные выводы, как в приведённой цитате. Да, палочная система обычно применяется в тех случаях, когда руководители не способны эффективно управлять. Но чаще всего причина лежит гораздо глубже. Иначе придётся поверить, что руководители у нас сплошь люди не способные. Куда ни пойди, везде присутствует жёсткий контроль, высокая формализация производственных процессов. И здесь виноват, чаще всего, не руководитель, а объективно сложившиеся производственные отношения. Далеко не все работники готовы выполнять производственные задачи так, как их ставить руководство. Трудовая дисциплина обычно на низком уровне, если конечно не брать в расчёт IT-компании, малые предприятия, где собственники близки к непосредственному управлению. А само управление имеет минимальное количество уровней. То, что предлагает автор на производственных предприятиях сложно реализуемо. Требует времени и массы усилий. А управлять надо сейчас. Думать что внедрение отношений доверия в трудовых коллективах может обойтись без мер принуждения - наивность. Командообразование сложный процесс, но и он построен на контроле. Балан между доверием и уважительным контролем всегда сложная задача.
Цитата: "Его подчиненные наделяют себя моральным правом эксплуатировать как самого руководителя, так и свою компанию."
Это значит если руководитель "эксплуатирует", значит и его будут "эксплуатировать" подчинённые. Тут наверно речь идёт об учёте собственных интересов в ущерб интересам предприятий, то бишь собственников. Прям большевистский тезис. Не надо наводить тень на плетень. Тот кто получает прибыль, тот и эксплуатирует. Чисто политэкономический термин. Не надо придумывать двойных смыслов. Даже если Вы построите предприятие только на доверии, останется эксплуатация человека. Даже если человека эксплуатируют ив хвост и в гриву, его желание в отместку учитывать собственные интересы в ущерб интересам предприятия не имеют ничего общего с моралью и правом в философском понимании. Почитайте Канта, Юма, а в особенности Соловьёва о том, что такое мораль, права и ответственность человека.
Если бы вы ограничились правом без морали, можно было бы не цепляться к словам. Так говорят о мотивах ответных действий, не подразумевая ничего глубокого. Но мораль...
Цитата: "Именно поэтому я считаю подобную модель устаревшей и менее эффективной в сравнении с теми, которые создают атмосферу доверия и искренней заинтересованности самих сотрудников в результате своей работы."
В принципе уже на эту тему всё сказал. Замечу лишь, что более жёсткий контроль - реакция на производственные отношения не располагающие к продуктивной работе. Такие производственные отношения сложились потому, что ещё не пришло уважение к частной собственности со стороны трудоспособного населения. Это и наследие социализма, и состав самих собственников, получивших всё и сразу без особого труда и, соответственно, без уважения к нанимаемого персонала. Можно добавить отсутствие понятия "деловой репутации", а самое главное - ещё не сложилась национальная элита, которая была бы заинтересована в развитии производственных отношений.
По этой причине, даже на относительно благополучных предприятиях наблюдается более жёсткий контроль, чем мы привыкли видеть в развитых странах. В таких условиях предлагать делать ставку на доверие, просто вводить руководителей в заблуждение.
Цитата: "Принуждение должно использоваться только в экстренных ситуациях, требующих мгновенной реакции и парадоксальных решений".
А вот это мило. Значит принуждение иногда нужно. А экстренные случаи, это сколько раз? Если мы допускаем применение принуждения, то предложение строить отношения на доверии просто демагогия, так как всегда это отношение между доверием и принуждением. И если нет чёткого разграничения когда происходит качественный переход, то всё это на грани ощущения. Полно-те. Не стоит заниматься жонглёрством. Есть управление, которое всегда принуждение по факту. И есть доверие, которое всегда "атмосфера", т.е. фон.
Цитата: "...с точки зрения закона в компании нет ни руководителей, ни подчиненных."
Какого закона? Уголовного? Даже с этой точки зрения важно кто отдавал распоряжение или приказ. Вы это расскажите тем, кто сел после пожара в ТЦ "Зимняя вишня" или в кабаке "Серая лошадь".
Цитата: "Подобную ответственность можно даже закрепить в KPI."
Ключевые показатели эффективности уже свидетельство контроля не совместимого по Вашему с доверием. Ну вот Вы доверяете своему подчинённому. А у него текучка. Чо делать-то будете? Спустите на тормозах? Если снимете с должности мотивируя своим KPI, это будет не наказание? Или Вы его убедите себе сделать сикоку?
Цитата: "У меня есть своя версия, почему модель управления через принуждение так популярна."
Выше уже сказал, что причина в объективно сложившихся производственных отношениях. И не надо искать чёрную кошку в тёмной комнате, если её там нет.
Новаторство - это еще как понимать этот термин. Понятно, что автор за новаторство, в том смысле что что-то надо менять! Не катит больше прямое принуждение "в лоб", А если яркой линией во всех его темах проходит утверждение - "для руководителя является необходимым в первую очередь признать, что его роль – это эксплуатация своих подчиненных. Научная, искусная, но эксплуатация!" "Научная, искусная, но эксплуатация" - проще говоря не отказываться от "красного" цвета в управлении, то есть от принуждения, а немного притвориться "зелеными"! Сделать принуждение более "человечным" , то есть еще более искусным и научным!
"доверие" это не частный фактор а общий по экономике, кстати самый дорогой, так как отсутствие его опоры в реальной жизни приводит к огромным потерям, которые нужно регулировать и предупреждать, расследовать и пресекать
т.е. компенсация недоверия стоит огромные триллиарды экономикам
опора доверия - устойчивость встройки в институты на основе углубления разделения труда и удержании каждым в цепочке представления о всей цепочке работ (индустриальное сознание)
хуже когда тренд на не индустриальное, а мобилизационное - на контроль тратятся средства и еще сам контроль (отчеты, отчеты по регламентам, разработка регламентов) формально заставляют делать работников вместо прямой продуктивной работы - это прямо апофеоз недоверия и мобилизации, да еще и непродуктивность этих действий экономически переносят на работников - минимальные зарплаты основанные на минимально возможном выживании
следующим шагом в развитии экономики недоверия возникает потребность в кадрах, которые будут работать за минимальный выживательный доход, вероятно такими кадрами становятся уважаемые гастарбайтеры, концентрирующиеся довольно плотно в когда то индустриальных центрах, привнося свою культуру мобилизации и свое самобытное представление о технологичности и развитии технологий в общество в целом
после этого начинают переформировываться институты с обновленным сознанием "местные" начинают заимствовать идеи "приезжих". возникает новая гармония еще дальше от индустриальной реальности
"если сотрудники считают, что их компания является местом, где они могут вырасти больше, чем в какой-либо другой организации"
Место, где можно вырасти больше, чем в какой-либо другой организации, - это своя собственная компания.
Когда сам выбираешь себе функционал ("вот это буду делать я, вот для этого найму заместителя, а вот это отдам на аутсорс"), сам определяешь направления и темп профессионального развития ("хочу сейчас расти в инвестиционном менеджменте, поэтому налаживаю сотрудничество с инвестиционным фондом. А лет через пять буду плотно погружаться в менеджмент персонала, поеду в Японию на обучающую программу").
Когда работаешь по найму, то рост возможен все равно в заданных рамках. Например, направление деятельности компании - торговля посудой. Компания не инвестирует. Если сотрудник хочет развиваться и в торговле посудой, и в инвестиционном менеджменте, то в рамках данной компании это невозможно. Если перейти на работу в инвестиционный фонд, то будет развитие в инвестициях, но не будет развития в торговле посудой. Если перейти в торговую компанию, которая инвестирует, то должности менеджера или директора по продажам посуды и инвестиционного менеджера - это разные должности для разных людей. А в своей компании - чем хочешь, тем и занимаешься.