В годы Второй мировой войны математик Абрахам Вальд работал над задачей, которую поставило перед ними руководство военно-воздушных сил США и Великобритании. С помощью статистических методов он анализировал повреждения, полученные вернувшимися с задания бомбардировщиками, и готовил рекомендации по поводу того, какие места самолета необходимо усиленно защищать. Здравый смысл подсказывал, что дополнительную броню нужно установить на те места, где чаще фиксируются пробоины. Именно так и собирались поступить военные.
Но Вальд предложил другое, на первый взгляд, парадоксальное решение. Он посоветовал защищать те части выживших машин, где пробоин было меньше всего. И аргументировал свое решение: статистика таких повреждений минимальна именно потому, что, получив их, самолет обычно на базу не возвращается. И наоборот: если машина вернулась после попадания противника, то ее повреждения менее опасны.
Парадокс, который иллюстрирует исследование Вальда, статистическая наука называет «ошибкой выживших». Суть ее в игнорировании статистики неудач, преувеличении роли позитивных примеров. В бизнесе такая ошибка проявляется в тех случаях, когда компании разрабатывают новые стратегии, абсолютизируя ценность удачных решений, принятых в прошлом. Кажется, что именно на них нужно опираться, чтобы добиться успеха в будущем. Руководители сильных компаний, уже переживших трудные времена, стремятся в первую очередь заделать видимые «пробоины», угрожающие, как им кажется, движению вперед. А неочевидные в данный момент угрозы стратегической устойчивости бизнеса могут оставаться без должного внимания и заранее подготовленного ответа. На чужих ошибках учиться получается не у всех, а учиться на своих иногда довольно рискованно.
Здесь полезны консультанты, которые аккумулируют как позитивный опыт успешных компаний, так и опыт тех, кому не удалось, или не посчастливилось преодолеть трудности, оказавшиеся критичными для бизнеса. Ведь к консультантам обращаются в разных ситуациях: чтобы найти дополнительные возможности для роста и резервы повышения эффективности устойчиво работающего бизнеса, а также в тех случаях, когда бизнес вошел в штопор и нужно помочь вывести его из опасного пике.
В качестве примера можно привести случай из нашей практики, который произошел в конце 2009 года. Во время обсуждения отчета владелец торгово-производственной компании не согласился с главным выводом консультантов о положении в бизнесе и управлении. Обсуждение выявило расхождение в понимании слабых мест и приоритетных задач ближайшего развития бизнеса. Консультанты сочли наиболее слабым звеном логистику. А заказчик видел основную слабость своей компании в маркетинге и считал тему продвижения торговой марки приоритетом номер один. При этом проблемы в складской и транспортной логистике рассматривал как второстепенные, не требующие срочного решения.
К тому времени компания успешно пережила финансовый кризис 2008 года, демонстрируя на своем примере известный тезис о том, что кризис – это не только потери, но и новые возможности для роста. У компании не было долгов. До кризиса она реализовывала взвешенную стратегию умеренного роста, развивалась в основном на собственные средства. Момент, когда рынок стал оживать после падения, был встречен с полным складом востребованного товара. Большинство же конкурентов испытывали финансовые трудности, их товарное предложение было сильно ограничено. Главный конкурент вообще оказался на грани разорения, место лидера рынка освободилось. Падение продаж поставило под вопрос даже ближайшие перспективы выживания бывшего лидера в качестве серьезного игрока на рынке. Кстати, до кризиса конкурент реализовывал стратегию быстрого роста. Не считаясь с затратами и долгами, огромные деньги вкладывались в маркетинг и рекламу.
Изменение ситуации на рынке открыло перед нашим заказчиком отличные возможности значительного увеличения объемов продаж, которые казалось разумным подкрепить серьезным усилением маркетинговой активности. Почему же консультанты акцентировали внимание на логистике, указав эту тему в качестве первостепенной? Потому что учитывали реальные угрозы, которые нередко становятся критическими, – ошибки «невыживших» компаний. Недостаточная рекламная активность, конечно, могла ограничить рост продаж, но это не стало бы критичным для развития бизнеса. Другое дело «пробоины» в закупках и логистике, лишающие способности выполнять заказы текущих клиентов.
Уже тогда логистика в компании, которую мы консультировали, едва справлялась с существующими объемами продаж, недостаточно эффективно откликалась на запросы клиентов, работала на пределе, уступала конкурентам в сервисе. Многое упиралось в слабость управления логистикой, дефицит профессионализма и ответственности менеджеров. При этом планировалось расширение работы с сетевыми клиентами. Компания входила в крупнейшие торговые сети, предъявляющие повышенные и жесткие требования к точности и своевременности поставок товара. Если не предпринять срочных и действенных мер, можно было уже в недалеком будущем ожидать логистического коллапса, который консультанты наблюдали у некоторых компаний при сопоставимых объемах продаж.
У этой истории хороший конец, ничего подобного, к счастью, не произошло. Спустя некоторое время после ряда обсуждений в компании согласились с рекомендациями консультантов и приступили к их реализации. В последующие годы бизнес динамично развивался, и сегодня неплохо себя чувствует.
