Антикризисное управление имеет свою специфику, в силу чего умные, прозорливые люди, умеющие добиваться результатов, в антикризисном управлении оказываются абсолютно неэффективными. Антикризисный менеджмент по сути своей является реанимационной технологией, позволяющей восстановить жизнеспособность гибнущей компании. При этом нужно уточнить, что не всегда можно вмешаться в процесс разрушения и гибели: спасти погибающие компании можно только пока они находятся в определенном состоянии.
Верный путь к гибели компании
Что такое реанимация компании? Первый момент – мы должны получить рентабельность, пусть и небольшую, «слабо позитивную». Часто люди героического плана наивно считают, что, если маржа нулевая или отрицательная, – надо обязательно совершить какое-то магическое действие – и компания снова расцветет. Вот есть старая яблоня, которая разваливается на части, мы ее омолодим – и она опять начнет плодоносить. Так не бывает. Более того, соединение лечения, то есть антикризисного управления, с развитием, которое должно привести к рентабельности, обычно ведет к гибели компании в течение первых трех кварталов по следующей причине.Кризис в компании наступает не случайно, не по чьей-то злой воле, а вследствие накопления износа капитала. То есть компания умирает от старости.
Не нужно путать этот процесс с влиянием глобальных факторов: внешние форс-мажорные обстоятельства могут сыграть роль повода, который вызывает эффект домино: компании начинают «сыпаться» одна за другой. Но в этом случае они погибают не в результате внутреннего кризиса. Я же говорю об износе всех видов капитала: изнашиваются основные средства, стареют люди, стареет финансовый капитал (имею в виду внутреннюю инфляцию компании вследствие удорожания труда), стареет интеллектуальный капитал – устаревают идеи, на которых базировался бизнес данного предприятия. Именно поэтому наивны представления об антикризисном управлении как о «волшебном рывке»: мы имеем дело со старой компанией, которая накопила проблемы, она не может приложить усилия в одной точке и вывести себя из кризиса: поменяли персонал, но оборудование осталось старым, заменили станки, но работники прежние. Поменяли станки и персонал, а технологии без изменений. Результат нулевой. Потому что нужно, во-первых, менять все виды капитала, во-вторых, нужно дать система возможность синхронизироваться в новом состоянии. Попытки добиться выражено и резко позитивной рентабельности без замены капитала похожи на требование, обращенное к лежачему больному: «Встань и пройди марафонскую дистанцию».
Дебилизация и выгорание
Здесь я сделаю отступление от собственно корпоративной тематики, потому что хочу обратить ваше внимание на общую для российских компаний беду: в России проблемы с человеческим капиталом. Он разрушается. Скорость разрушения растет. Тенденций – две. Первая – резкое падение качества молодежи в качестве будущей производительной силы. Конечно, речь не идет о всей молодежи, мы это понимаем. Налицо процесс деградации поколения – социологи в связи с этим говорят о депривации и о дебилизации. Виной тому – образование, прежде всего – коммерческое, особенно в гуманитарной области. Потому что мы понимаем, что выпускник «Академии ассенизации, туризма, рекламы и права» способен заниматься максимум ассенизацией, но не туризмом, рекламой и правом. Я думаю, что вы интуитивно ощущаете правильность решения властей закрыть коммерческие вузы как неэффективные.
Вторая тенденция – выгорание тех, кто сейчас работает. Выгорание в России нарастает, работающая часть населения изнашивается очень быстро. Это – страшный процесс. Это – гибель этноса в результате перегрузок. Люди страдают наиболее чудовищным образом, потому что ни медицины, ни иных поддерживающих механизмов в стране нет. Компании в основном управляются хищническим образом, и относятся к людям хищнически. Поэтому, если народ сам не займется своим здоровьем – шансов у него нет.
Получается любопытная вещь. Одни не могут создать ничего принципиально нового эффективного, поскольку являются недообразованцами и депривантами. Мало того, если кто-то бросит в их среду некий интеллектуальный капитал – никакое, ни одно великое изобретение реализовать они не смогут. Реальность материальна, чудес не будет. Другие – тоже ничего не смогут реализовать, потому что они – измученные, уставшие люди, относящиеся в большей части с ненавистью или апатией к своей работе…
Вы посмотрите на лица россиян на фотовыставках. На лица посмотрите, на лица… Безволосые, бледные… Полутрупы. О какой инновационной экономике мы говорим? Россия занимает первое место в мире по смертности трудоспособного населения в продуктивном возрасте. Кто будет создавать инновационную экономику? Старики, которые еле ходят – раз, и давно выпали из мировой обоймы – два? Они – великие, гении, допустим, но они давно не стажировались. Что нового появилось за последние 30 лет? Где в России созидательные силы? И, если ничего не появилось, то откуда возьмется за короткий промежуток времени? Для человеческого капитала очень опасно нарушение преемственности. Главы «Роскосмоса» и «Росатома» об этом говорят открыто: у нас нет специалистов среднего возраста, нет преемственности.
Прошло 25 лет с момента изменений. У нас нет инновационной индустрии. Поэтому талантливая часть молодого поколения (такие тоже есть) уезжает туда, где есть не только инновационный центр, но и главное – внедрение. Не надо считать уезжающих меркантильными сволочами. Чтобы осудить их, надо, наверное, иметь статус святого. Родине некуда деть идеи талантливых людей. Масса историй на тему создания гениальных изобретений людьми, которые здесь просто никому не нужны. Ни жирующему чиновничеству, ни олигархам, которые по-прежнему находятся в режиме поглощения капитала. Жратва не окончена – у нас еще есть Олимпиада: $14 млрд, потом – чемпионат мира по футболу и так далее. Думаю, мало у кого нет сомнений, в том, что $14 млрд отобьются когда-нибудь.
Найдите точку опоры
Вернемся к нашему герою – погибающей компании. В ней уже как правило разрушенный человеческий капитал. Даже если я сейчас сюда волью оборотный капитал и основные средства – опытное производство – то, скорее всего, качественный результат не получу. Предположение, что компанию можно спасти путем замены технологий, без изменения человеческого капитала, который как был разрушенным, так и остался – неверно. Вы инвестируете в основные средства, оставив старый человеческий капитал, и компания погибнет в течение трех кварталов, так как не сможет наладить качественное производство в связи с разрывом между уровнем развития основных средств и человеческого капитала. Она будет долго выходить на уровень окупаемости, попутно отдавать долги и погибнет от голода.
Наша задача – другая. Мы должны найти у слабой, гибнущей системы внутреннюю опору. Нет задачи подключить больного к искусственному сердцу или почкам. Есть задача стимулировать работу собственных органов. В крайнем случае – имплантат. Что сделал Анатолий Чубайс в энергетике? Он понимал, что для классического антикризисного управления отрасли его временной ресурс был недостаточен – Чубайс не успевал. А для распродажи для привлечения иностранных инвестиций – успевал. И он сделал правильную вещь. У отрасли появится имплантат. Коль скоро мы не можем нормальным путем восстановить производство электроэнергии – соединим ее с теплом. И всегда выраженное рентабельное производство тепла в балансе с убыточным по сию пору производством электроэнергии, даст нам нужный результат, пригодный хотя бы для привлечения инвестиций. Улучшение финансового положения, если мы говорим о привлечении капитала и дальнейшем спасении системы, то это очень правильная вещь.
Другой пример. У меня в группе был слушатель, которого поставили антикризисным управляющим в замечательное место – НИИ сельхозтехники в Москве. Как только грянули рыночные реформы, система упала. Однако сотрудники НИИ решили выживать. У кризиса есть очень забавный этап самоорганизации: работники НИИ начали торговать всем, что было под рукой – продавали саженцы, грунт, червей, разработки, занимались рекультивацией земель, отчасти ремонтом старой техники. Институт выжил. И не только – он все эти годы принимал участие в международных выставках и побеждал. Специалисты таким образом за счет дополнительных доходов финансировали основную деятельность, потому что они оказались порядочными людьми, профессионалами, фанатиками. Привожу этот пример, чтобы подчеркнуть: антикризисное управление не заключается в выводе капитала и закрытии компании. Это – не рейдерский захват и не передел, а лечение объектов. Если вы видите, что взяли объект, поделили его, разбросали активы по собственным компанийкам – это не антикризисное управление, это называется иначе.
Вернитесь в детство
Найти точку опоры – важное, но единственное требование. Вторая задача антикризисного управления состоит в том, чтобы сделать компанию маленькой, вернуть ее в детство. Я имею в виду ту фазу в развитии, когда у предприятия уже есть более или менее налаженное производство и есть очень маленькая надстройка. Она проедает деньги, но базис успевает ее прокормить. У компании еще нет моря выделенных управленцев. Надстройка не создает добавленную стоимость в тактическом промежутке времени. Нравится это кому-то или нет, но менеджеры не создают никакую добавленную стоимость в тактическом промежутке времени. А стратеги антикризисному управляющему во время смерти компании не нужны, он и сам в стратегии силен. Тем более, что стратегия на данном этапе одна: выжить. И никаких вариаций. Фонд оплаты труда менеджеров и линейного административного персонала в российских компаниях превышает ФОТ основного персонала во много раз – от 8,5 раз до бесконечности. Вспомните повесть Михаила Салтыкова-Щедрина «Как один мужик двух генералов прокормил» и действуйте.
Таким образом, компания должна вспомнить фазу своего детства: какими мы были тогда? Каким был рынок? Сколько у нас было филиалов? А сколько управленцев? Вот в это состояние и возвращаемся. Вы сжимаете компанию в самом начале лечения до размеров того здорового ядра, каким она когда-то была. До того, как у нее появились деньги, она шагнула вперед, у нее раздулась надстройка, началось проедание капитала, накопление кризисных явлений.
Если мы протянули слишком долго, и разрушение уже затронуло ядро, значит, компания должна быть закрыта. Это не лечится или почти не лечится. Критерии простые: если ядро не повреждено, значит, компания выживет. Если повреждено – нет. Мы опоздали.
Требуется диктатор
Антикризисное управление основывается на авторитарной модели организационного поведения, с усиленной функцией контроля. Немцы, являющиеся самыми эффективными антикризисными управляющими на планете, исследовали человеческую историю на протяжении трех-четырех тысячелетий. Пришли к статистическому выводу, что в антикризисном управлении наиболее эффективен именно этот формат. Он позволяет с вероятностью около 100% выйти из кризиса.
Объяснение простое. В умирающей системе – скудные ресурсы, растерянный народ, различные интересы у личностей и групп. Поэтому единственная власть, которая позволяет удержать это в кулаке – единоличная власть управляющего, который принимает все 100% решений. Никакого делегирования полномочий, никаких ролей. Если брать каноническое лечение, то убираем весь топ-менеджмент. Его функции замещает один антикризисный управляющий. Мы с помощью немцев готовили специалистов для Гильдии антикризисных управляющих в Финансовом университете. Расчет был таким, что один управляющий стоит целой армии менеджеров, потому что антикризисное управление включает относительно простые функции, которые он готов выполнять сам. Никаких мистических команд. Максимум – несколько помощников.
Таким образом, прежняя «голова» компании сносится «по самые плечи». Остается техническая аристократия: главный энергетик, главный механик, люди, отвечающие за производство. Под ними располагается рабочий процесс, а также «виртуальная часть», все подразделения, которые вы не сократили – отдел управления человеческими ресурсами, финансы, планирование, бухгалтерия, безопасники. Получается простой по форме, без всяких наворотов, управляемый, надежный, контролируемый объект. В этом формате система выживет.
Немцы на учебе, о которой я упомянула, говорили, что в идеале мы должны создать такой объект, который гарантированно управляется одной головой. У управляющего могут быть бюро бизнес-анализа с двумя-тремя людьми с мощным мышлением и математическим образованием, специалисты в IT, какие-то контрольные подразделения, но все решения принимает он один. Как только в разрушенной ситуации, появится делегирование – система взорвется. Как говорится, «вода дырочку найдет»: обязательно обнаружится разница во мнениях и так далее. Демократическим путем компании не спасаются.
Поглощающая способность гибнущего объекта – чудовищна
Еще раз вернемся к рентабельности. Пусть она будет слабо позитивной. Не нужно стремиться с места в карьер, не нужно скачков роста – на стадии вывода из кризиса это исключено. Необходимо, чтобы компания после завершения антикризисных мероприятий обслуживала себя сама, подобно тому, как больной после выхода из острого кризиса может кушать, передвигаться и отправлять физиологические надобности самостоятельно.
Компания должна перестать тянуть ресурсы и акционеров и заказчиков. На это нужно обратить специальное внимание: поглощающая способность гибнущего объекта – чудовищна. И, если в составе крупного холдинга четыре-пять кризисных элементов – холдингу довольно быстро придет конец.
Для движения вперед надо определить элементы развития. Фаза детства компании совершенно точно содержала эти элементы. Значит, задача антиризисного управляющего – найти, сохранить или воссоздать их, если это возможно. Без потенциала роста компания является неким объектом, который является совокупностью рабочих мест, выполняет социальную функцию, не поглощает ресурс акционера и способен к расширению. К развитию – нет, а к захвату пространства – да. Этакий стареющий объект, который будет жить до определенного времени, после чего придет другой управляющий, который сформулирует стратегию развития, обновит оборудование, будет менять персонал. Но первоначальная задача – выйти из минуса.
В идеале, когда антикризисный управляющий «разжимает руки», мы должны получить объект, понятный в управлении и самостоятельно работающий даже без управляющего, потому что может иметь место некая пересменка, связанная с поиском девелопера, то есть топ-менеджера, который сменит антикризисного управляющего. В этот период «больной» должен уже действовать самостоятельно. Таким образом, проводя аналогии с клиникой, сначала мы помещаем компанию в палату интенсивной терапии, потом в обычную палату, после чего выписываем.
У собственников периодически возникает искушение оставлять антикризисных управляющих для развития бизнеса, но надо понимать, что человек, преодолевший кризис, конечно, является «магом и волшебником», но не девелопером. У него четкая направленность, у него – набор компетенций, относящихся к врачебным и боевым специальностям, которые не применимы в мирной жизни, поскольку относятся к специальной области.
Публикацию подготовил Андрей Семеркин, Executive
* Александра Кочеткова – доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Публикуем конспект выступления в Дискуссионном клубе Executive.ru в марте 2013 года.
Фото: pixabay
Александра Игоревна, E-xe, Елена, Андрей - спасибо вам!
Я поставил высшую оценку статье.
Публикуйтесь чаще.
Жаль, что пропустил само выступление - Вы очень яркий лектор и интересный собеседник.
С удовольствием процитирую Вас, долгая дискуссия размывает в памяти суть.
''...спасти погибающие компании можно только пока они находятся в определенном состоянии.
Кризис в компании наступает не случайно, не по чьей-то злой воле, а вследствие накопления износа капитала. ...
Я же говорю об износе всех видов капитала: изнашиваются основные средства, стареют люди, стареет финансовый капитал (имею в виду внутреннюю инфляцию компании вследствие удорожания труда), стареет интеллектуальный капитал – устаревают идеи, на которых базировался бизнес данного предприятия.
... мы имеем дело со старой компанией, которая накопила проблемы, она не может приложить усилия в одной точке и вывести себя из кризиса...
...нужно, во-первых, менять все виды капитала, во-вторых, нужно дать системе возможность синхронизироваться в новом состоянии.
Реальность материальна, чудес не будет.
... в России проблемы с человеческим капиталом. Он разрушается. Скорость разрушения растет.
Для человеческого капитала очень опасно нарушение преемственности.
Мы должны найти у слабой, гибнущей системы внутреннюю опору. Нет задачи подключить больного к искусственному сердцу или почкам. Есть задача стимулировать работу собственных органов.
Вторая задача антикризисного управления состоит в том, чтобы сделать компанию маленькой, вернуть ее в детство. Я имею в виду ту фазу в развитии, когда у предприятия уже есть более или менее налаженное производство и есть очень маленькая надстройка. (...здоровое ядро... Если .. разрушение уже затронуло ядро, значит, компания должна быть закрыта. Это не лечится или почти не лечится. Критерии простые: если ядро не повреждено, значит, компания выживет.)
Менеджеры не создают никакую добавленную стоимость в тактическом промежутке времени.
Антикризисное управление основывается на авторитарной модели организационного поведения, с усиленной функцией контроля. ... Как только в разрушенной ситуации, появится делегирование – система взорвется. ... Демократическим путем компании не спасаются.
Не нужно стремиться с места в карьер, не нужно скачков роста – на стадии вывода из кризиса это исключено.
Для движения вперед надо определить элементы развития. Фаза детства компании совершенно точно содержала эти элементы. Значит, задача антиризисного управляющего – найти, сохранить или воссоздать их, если это возможно.''
Публикую письмо всем участникам дискуссии от Александры Кочетковой:
..........................................................................................
''Уважаемые Собеседники!
Ни в коем случае нельзя оставить без внимания такие старания высказаться около поднятой темы и по касательной к ней. Большое спасибо (респект и уважуха) за:
- внимательное и вдумчивое прочтение текста до конца ));
- внимательное наблюдение за потоком информации и событий в жизни и способность сформировать целостную объемную картину происходящего ));
- способность не выдергивать отдельные выражения и слова из контекста ));
- отсутствие эмоций демагогии и софистики в попытке обсуждения насущной темы ));
- зрелый - не инфантильный и не истеричный - подход к разным позициям в статье и на форуме ));
- наличие смысловой и рациональной аргументации в полемике и умение вести эту самую полемику ));
- время, уделенное нашему скромному обсуждению высокоэффективными антикризисными управляющими с высоты собственного профессионализма и их гигантского опыта ));
- уважение к разным точкам зрения в статье и на форуме )),
- умение совместно искать решения, а не самореализовываться за счет критиканства остальных ));
- умение слушать и слышать, в том числе и скрытый смысл )).
А тем, кто может отнести этот список к своим комментариям (хотя бы одни пункт) - искреннее уважение за готовность поделиться мнением по поводу столь непростой и тяжелой темы, за попытку поиска смысла и решений.
Всем - высказавшимся и нашедшим просто время ознакомиться и отнестись как-то к статье - желаю большой удачи!
С уважением,
Александра Кочеткова''
..........................................
Успехов всем!
До новых встреч))
Верный путь к гибели компании
АКУ – антикризисное управление.
АКУ 1 - является реанимационной технологией.
АКУ 2 – лечение.
Логическое противоречие – реанимация это одно, а лечение это совсем другое!
Что такое «старость»? Какой процент износа капиталов свидетельствует о «старости», какой коэффициент неравномерности между капиталами допустим? Например: коллектив очень молодой, а оборудование старое, это «старость»?
Главное как адекватно посчитать сопоставимый процент износа капиталов?
Похоже на спор о количестве чертей на кончике иглы!
Главное не понятно, зачем городить этот самопальный огород, когда у И. Адизеса все четко изложено и систематизировано?!
Менять все виды капиталов единовременно это бить противника растопыренными пальцами. Только самого себя покалечишь.
Необходимо понять, где системно слабое место и на нем концентрировать энергию удара.
Главное это скорость принятия и исполнения решения.
Именно так побеждали все великие полководцы!
Тогда впадать в маразм простите в «детство», не придётся.
Дебилизация и выгорание
О дебилизации.
Если говорить об олигофрении, то дебил, это самая легкая форма расстройства, дальше идет имбецил и самая тяжелая форма идиот.
Кто считал и учитывал количество тех и других Бог весть. Оставим на совести автора.
Олигофренов всех мастей в разных странах приблизительно одинаковое соотношение. Другой вопрос на кого опирается правящая элита?
У нас ставка сделана на олигофренов!
Для них федеральные каналы, для них принимаются законы, для них эстрада и кино, для них система образования, для них и ЭКОНОМИКА!!!
Не нужны никакие инновации, о чем Вы!
Только сами олигофрены тут не причем!
Вопрос к властям и правящим элитам.
А талантливая часть уезжает от политики государства, которому умные работяги не только не нужны, но даже социально опасны!!!
О выгорании.
Профессиональное выгорание не связано с возрастом. Оно больше связано с не умением отделять себя от работы. Необходимо научиться «не присоединяться» к производственным проблемам. Сохранять расстояние между своим я и производственными конфликтами.
Проф выгорание свойственно людям от 30 до 40. Почему автор записал их в старики понять трудно.
Можно подумать, что в Ю. Корее или Сингапуре 40 лет назад было блестящее высшее образование, не было олигофренов и «стариков». Однако ж!
Может, не там ищите?
Найдите точку опоры
Во-первых, для «антикризисного управления отраслью», ни какой временной ресурс не будет достаточен. Там действуют другие законы не экономические, а политические!
Во-вторых, так случилось, что я успел поработать с РАО ЕЭС при Анатолиях Дьякове и Чубайсе.
Суть реформы Чубайса:
1. Перейти от территориального принципа к отраслевому. Раньше АО Энерго было эдаким помещиком на своей территории. Что хотело, то и делало. Хотело с одних три шкуры сдирало, а другие могли годами не платить. Такое понятие как «качество э/эн» вообще отсутствовало. Могли подавать 390В, а могли 290В. Все решали личные связи. АО Энерго само производило, само доставляло, и само продавало.
Клиент (потребитель) был жестко привязан к «своему» территориальному АО Энерго, как крепостной к помещику. Клинт толком не знал за что он платит, сколько это стоит и почему.
2. Реформа упраздняла феодального помещика и освобождала потребителя от крепостного рабства. Потребитель и производитель встречались на рынке как равноправные партнеры. Появился забытый термин «качество э/эн»!
3. Теперь инвесторы могли строить мощности и торговать на конкурентном рынке.
4. С теплом дело обстояло хуже. Россия холодная страна и в отличие от электричества, тепло нельзя отключить за неуплату. Поэтому тепло стало обузой (данью) для генерирующих компаний. Это одна из главных причин, которая остановила инвестиции в отрасль.
5. В итоге большая часть генерации и сбыта сосредоточились в руках Государства. Прибавить государственные сетевые компании, и мы пришли от Госфеодализма к Госкапитализму со всеми вытекающими последствиями.
Автор видимо не в курсе, что тепло вырабатывается вместе с электричеством и является заведомо убыточным делом. Потому, что генерирующая компания воздействовать на муниципалов ни как не может. Приходится топить, не зависимо, от оплаты или не оплаты. Муниципалы, в свою очередь, понимая свою безнаказанность, платят крайне не аккуратно.
Кроме того тепло нельзя транспортировать на большие расстояния. Тепло в отличие от э/эн не является биржевым товаром!
Видимо про реформу Чубайса автор узнал от немцев.
Вернитесь в детство
Когда старый человек возвращается в детство, про него говорят – впал в маразм!
Автор искренне считает, что надстройка (менеджеры) проедает деньги?
Замечательно! Такие люди как Ли Якокка – проедают деньги! Без комментариев!
Автор путает «манагеров» с менеджерами! Первые действительно, ничего не создают ни в каком промежутке времени, а вторые только эту VA и создают! Уберите менеджеров и предприятие встанет!
Другое дело, что роль менеджеров растет с увеличением разделения труда! Если разделение слабое, роль менеджеров ничтожна. Но с увеличением разделения труда их роль резко растет!
Попытка вернуться на уровень до «разделения труда» это не только резкое сокращение объема производства (именно рост объема производства приводит к разделению труда), это еще и признание неэффективности собственника. А значит, компания должна и будет закрыта без всех этих хлопот и дорогостоящих антикризисных управляющих.
Во-первых, резкое сжатие производства приведет к сокращению денежных поступлений, при огромных денежных обязательствах. Это финансовый коллапс.
Во-вторых, если собственник не способен подбирать и контролировать менеджмент, то это приговор. И ни какой антикризисный управляющий не поможет!
Лирическое отступление:
Когда-то давно я проходил обучение продаж пылесосов «Рэйнбоу». Главное отличие этих машин было в том, что они при том же функционале стоили раз в 20 дороже обычного пылесоса.
Нас учили: «Чтобы продать эту дико дорогую штуковину нужно «УБИТЬ ОБЫЧНЫЙПЫЛЕСОС В ГЛАЗАХ ОБЫВАТЕЛЯ»! В общем, опустить обычный пылесос ниже плинтуса.
Этот раздел очень напоминает «убийство обычных менеджеров» в пользу дорогущих АКУ!!!
Требуется диктатор
Автор жжет:
«Немцы, являющиеся самыми эффективными антикризисными управляющими на планете».
Наверно на планете - Германия!
«Остается техническая аристократия: главный энергетик, главный механик, …»
Видимо для автора термин «Главный» означает «Лучший». Должен разочаровать автора – «Главный Энергетик» – это и есть тот самый топ-менеджер, чью голову Вы только что снесли до плеч!
Странные представления о Тех Аристократии! То есть никакие!
Еще больше ошеломляет представление о «виртуальной части».
Если финансисты и бухгалтерия «виртуальная часть», то, что такое налоги, себестоимость, прибыль и деньги на счетах?
Прекрасный пример конкретно-чувственного мышления, так свойственного ну очень простым людям.
«Демократическим путем компании не спасаются».
Видимо ни немцы, ни автор не знают, что характерной чертой Российского бизнеса является авторитаризм и единоначалие до одури. До сих пор у нас действует старый коммунистический принцип - «я начальник ты дурак, ты начальник я дурак»!
Этот факт до сих пор шокирует западных гуру менеджмента, которые реально и добросовестно работают в России!
Такое впечатление, что автор всю информацию о нашей экономике получил от немцев! А те от эмигрантов первой волны!
Поглощающая способность гибнущего объекта – чудовищна
«И, если в составе крупного холдинга четыре-пять кризисных элементов – холдингу довольно быстро придет конец.
Для движения вперед надо определить элементы развития. Фаза детства компании совершенно точно содержала эти элементы. Значит, задача антиризисного управляющего – найти, сохранить или воссоздать их, если это возможно. Без потенциала роста компания является неким объектом, который является совокупностью рабочих мест, выполняет социальную функцию, не поглощает ресурс акционера и способен к расширению. К развитию – нет, а к захвату пространства – да. Этакий стареющий объект, который будет жить до определенного времени,…»
Какое-то нагромождение бессвязных терминов. При этом автор путает рост с развитием!
Как в анекдоте:
«Петька, прибор?!»
«17, Василий Иванович!»
«Чего 17?»
«А чего прибор»?
«самостоятельно работающий даже без управляющего», т.е. делегирование уже состоялось?
P.S. Заслуга автора прежде всего в том, что он попытался отмыть грязный в российском бизнесе термин «Антикризисное управление». Сейчас АКУ является синонимом термина мародер.
За это большое спасибо!
Не совсем по существу, но все же.
Думаю, что есть некий разрыв между тем, то принято понимать под термином «статья» в журналистике и тем, что публикуется тут в этом разделе. Безусловно, в 9 случаях из 10 это не статьи. Поэтому нападки, а в данном случае особенно, не всегда уместны. Публика требует явно невозможного:) Я думаю, что если бы все эти непроизвольные творческие выделения публиковались как эссе или как некие заметки на заданную тему, даже как размышления в конце концов, криков на счет «тренда деградация» было бы меньше. Ну, высокие требования к статье как к жанру, бесспорно высокие ничего не поделаешь. И редакция или не понимает этого (что теоретически невозможно), или ставить некий «социальный эксперимент»… Хотя, чо уж… Так трафика больше:)
И попробую немного по существу.
Повторюсь, если не называть этот текст статьей (так-то сразу было указано на то, что это конспект выступления) – мне показалось любопытным то, что было написано (или записано) за докладчиком госпожой Кочетковой.
Кроме того, что я уже писала, мне кажется достойным обсуждения аспект актуальности антикризисного управления как метода в имеющихся условиях. Хотя мне приходилось выводить подразделение из кризиса, приходилось переживать кризис (и не один) у себя на работе, я могу уверенно сказать, что я ничерта в этом не соображаю, и поэтому мне все интересно:) Более того, последнее время я подозреваю, все сильнее и сильнее, что мы живем в бесконечном кризисе, он никогда не закончится, и это не кризис, а «новые экономические условия». Наверняка, «коробейники», реализующие консалтинг в области антикризисного управления, имеют аргумент на этот счет:)
Словарь управления персоналом читаем ,что есть Человеческий капитал -
1) качественные характеристики рабочей силы, включающие в себя способности человека к трудовой деятельности, его навыки и умения, общеобразовательные и профессиональные знания, состояние физ. и психического здоровья;
2) часть совокупного капитала, представляющая собой накопленные затраты на общее образование, специальную подготовку, здравоохранение, перемещение рабочей силы.
Все прочие ресурсы и потенциалы у людей. В первую очередь тезис о том, что ''все ресурсы у людей'', находит свое выражение в информации, понимание чего особенно важно в информационном обществе.
При этом люди владеют не только информацией, знаниями и навыками. Важно понимать, что вообще все материальные и нематериальные права принадлежат или контролируются людьми. Таким образом, использование или активизация материальных и нематериальных ресурсов в действительности могут быть проведены только через активизацию соответствующих человеческих активов.