В продолжение цикла статей, посвященных методу управления по целям и разработке ключевых показателей эффективности (KPI), рассмотрим два практических подхода к разработке KPI организации, подразделений и сотрудников – процессный и функциональный.
Первый подход – процессный
В соответствии с ним на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов организации. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной модели (нотации) бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого бизнес-процесса. При этом цели процессов формулируются в общем виде как цели-намерения без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам. Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс «Поиск новых клиентов», то его непосредственные цели – «Расширение клиентской базы» и «Рост числа новых клиентов».
Для бизнес-процесса «Управление дебиторской задолженностью» цель можно сформулировать как «Сокращение просроченной дебиторской задолженности» или «Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности». Для бизнес-процесса «Управление запасами продукции на складе» цель формулируется как «Повышение оборачиваемости товарных запасов».
Бизнес-процесс «Выполнение заказов покупателей» может иметь несколько целей: «Соблюдение сроков доставки товаров», «Минимизация логистического брака», «Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов». И так для любого процесса, происходящего в организации и в ее подразделениях. Процессу любого уровня соответствуют одна или несколько целей, которые формулируются и закрепляются в установленной документации и регламентах бизнес-процессов компании.
Если мы знаем цели бизнес-процессов, то затем мы под них подбираем соответствующие показатели, с помощью которых можно оценить степень достижения этих целей. Примеры бизнес-процессов, целей бизнес-процессов и KPI бизнес-процессов показаны ниже.
| Бизнес-процессы | Цели бизнес-процессов | KPI бизнес-процессов |
| Поиск новых клиентов | Расширение клиентской базы. Рост числа новых клиентов. | Рост клиентской базы, %. Количество новых клиентов. Доля продаж новым клиентам, %. |
| Управление дебиторской задолженностью | Сокращение просроченной дебиторской задолженности. Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности. | Просроченная дебиторская задолженность, тыс. руб. Доля просроченной дебиторской задолженности, %. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней. |
| Управление запасами продукции на складе | Повышение оборачиваемости товарных запасов. | Коэффициент оборачиваемости запасов, % (дней). |
| Выполнение заказов покупателей | Соблюдение сроков доставки товаров. Минимизация логистического брака. Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов. | Время выполнения заказа, час. Доля логистического брака, %. Качество и комплектность заказа, баллы. |
| … | … | … |
Показатели эффективности бизнес-процессов – это KPI руководителей и сотрудников, отвечающих за результаты этих бизнес-процессов. Перейти от бизнес-процессов к должностным позициям в организации мы можем по матрицам ответственности бизнес-процессов и подразделений. Таким образом, каждый сотрудник – от генерального директора до рядовых работников – получает свой набор KPI, с помощью которых формулируются цели-результаты и оценивается их работа за определенный период времени (месяц, квартал, год).
Все правильно, все замечательно. Но здесь есть одна небольшая трудность. Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и формализация бизнес-процессов организации. По самым оптимистичным оценкам в настоящее время только примерно 5% российских предприятий имеют описание своих бизнес-процессов.
Что же делать остальным? Последовать их примеру и дружно перейти на процессное управление? Но в одночасье не получится. Это титаническая работа, которая далеко не всегда заканчивается успехом. Но даже в случае ее успешного завершения, нет гарантии, что предприятие с радостью примет это описание как руководство к действию и будет жить по новому уставу. Но даже, если это случилось, и бизнес-процессы «как надо» заработали, то с течением времени описание этих бизнес-процессов зачастую начинает отставать от реальной жизни. В работе предприятия постепенно накапливаются изменения, не находящие должного отражения в схемах и регламентах бизнес-процессов. В итоге описание процессов устаревает и начинает не помогать, а мешать и тормозить реальные процессы, происходящие в организации.
В лучшем случае старое описание мертвым грузом лежит в кабинете директора или в отделе менеджмента качества и на повышение эффективности работы уже никак не влияет. Описание процессов должно быть проактивным, непрерывно обновляться в темпе реальных изменений и даже чуть-чуть быстрее. Это правильный путь, но слишком хлопотный, сложный и тернистый. И пока не все организации готовы встать на него и идти по этому пути. Что же делать? Отказаться от KPI как от заморской диковинки, которая нам пока не «по зубам»? Можно ли без описания бизнес-процессов разработать систему ключевых показателей эффективности? Можно. С помощью функционального подхода.
Второй подход – функциональный
В соответствии с ним на основе стратегии и целей предприятия формируется его организационная структура, отражающая основные направления деятельности и состав бизнес-единиц (дивизиональная структура) и выполняемые функции или проекты по каждому из этих направлений (линейно-функциональная, матричная, проектная структуры). Любая организационная структура определяет состав должностей (штатное расписание) и отношения ответственности между ними. Затем для каждой должности в структуре организации в соответствии с продуктным методом определяются ее служебные функции. Как это делается, мы уже рассмотрели в предыдущей статье «Служебные функции как основа KPI». Если мы знаем служебные функции руководителей и сотрудников, то для каждой из них мы разрабатываем определенные показатели, позволяющие оценить степень выполнения этой функции.
В соответствии с данным подходом показатели эффективности на разных уровнях (организация-подразделение-сотрудник) разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников подразделений. На уровне организации под каждую цель мы подбираем или разрабатываем соответствующие KPI, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Аналогично, на уровне подразделений и сотрудников под каждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно уровень исполнения этой функции. Поскольку функции подразделений получены в результате декомпозиции целей предприятия, а функции сотрудников логически вытекают из функций подразделений, то KPI сотрудников будут обеспечивать KPI подразделений, а KPI подразделений, в свою очередь, будут «работать» на KPI организации. Показатели разных уровней взаимосвязаны как причина и следствие. Так цели организации последовательно передаются «сверху вниз» на уровень подразделений и сотрудников.
Рассмотрим несколько примеров.
Пример 1. Переход от целей к KPI организации
| Цели | Показатели эффективности |
| Финансовые цели | |
| 1. Увеличение прибыли предприятия. | Чистая прибыль, тыс. руб. Маржинальная прибыль, тыс. руб. |
| 2. Повышение рентабельности и ликвидности предприятия. | Коэффициент рентабельности продаж. Коэффициент рентабельности активов. Коэффициент рентабельности оборотных активов. Коэффициент рентабельности внеоборотных активов. Коэффициент рентабельности собственного капитала. Коэффициент маржинальной рентабельности. Коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент быстрой ликвидности. Чистый рабочий капитал. |
| 3. Рост оборачиваемости ресурсов предприятия. | Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости запасов. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости активов. |
| Рыночные цели | |
| 4. Увеличение объема продаж предприятия. | Объем продаж (выручка от реализации продукции), тыс. руб. Поступление денежных средств, тыс. руб. |
| 5. Рост доли импортных и собственных марок в товарообороте компании. | Объем (доля) продаж импортных и собственных марок, тыс. руб. (%). Объем (доля) продаж художественной продукции, тыс. руб. (%). Объем (доля) продаж сопутствующих товаров, тыс. руб. (%). |
| 6. Расширение и сохранение клиентской базы. | Объем (доля) продаж новым клиентам, тыс. руб. (%). Объем (доля) продаж постоянным клиентам, тыс. руб. (%). Размер клиентской базы. Размер региональной сети. |
| 7. Расширение прямой дистрибуции в городах России численностью от 100 тыс. чел. (художественный канал, розничные книжные и канцелярские сети). | Объем (доля) продаж розничным клиентам на территории России, тыс. руб. (%). |
| 8. Расширение косвенной дистрибуции в областных городах России (канцелярский канал). | Объем (доля) продаж в канцелярском канале на территории России, тыс. руб. (%). |
| 9. Расширение дистрибуции товаров под собственными марками в странах СНГ, Балтии и дальнего зарубежья. | Объем (доля) продаж товаров под собственными марками в странах СНГ, Балтии и дальнего зарубежья, тыс. руб. (%). |
| 10. Расширение дистрибуции школьных канцелярских и сопутствующих товаров в странах СНГ и Балтии. | Объем (доля) продаж школьных канцелярских и сопутствующих товаров в странах СНГ и Балтии, тыс. руб. (%). |
| 11. Развитие новых каналов дистрибуции. | Объем (доля) продаж в новых каналах дистрибуции, тыс. руб. (%). |
| 12. Повышение удовлетворенности и лояльности клиентов. | Индекс удовлетворенности клиентов. |
| 13. Достижение конкурентных преимуществ компании по качеству, ассортименту, сервису и доступности товаров для клиентов. | Индекс удовлетворенности клиентов. |
| 14. Формирование и сохранение устойчивой базы альтернативных поставщиков. | Доля отдельных поставщиков в объеме закупок компании, %. Объем (доля) закупок у постоянных поставщиков, тыс. руб. (%). Индекс удовлетворенности поставщиков. |
| 15. Создание конкурентных преимуществ компании на рынке труда и рынке поставщиков. | Индекс удовлетворенности персонала. Коэффициент текучести кадров. Индекс удовлетворенности поставщиков. |
| Цели в области внутренних процессов | |
| 16. Повышение производительности организации. | Чистая прибыль на одного сотрудника, тыс. руб. |
| 17. Обеспечение требуемого качества и времени выполнения заказов. | Индекс удовлетворенности клиентов. Удовлетворение заявок покупателей на товары группы А, %. Количество претензий от клиентов. |
| 18. Снижение затрат, не добавляющих ценность для компании и клиентов. | Соблюдение бюджета организации, %. |
| 19. Повышение удовлетворенности персонала. | Индекс удовлетворенности персонала. |
| 20. Совершенствование и формализация бизнес-процессов организации. | Удовлетворенность внутренних клиентов. Качество и своевременность предоставления материалов, информации, документов. Качество регламентов бизнес-процессов. Уровень формализации бизнес-процессов, % (количество регламентов бизнес-процессов относительно общего количества бизнес-процессов организации). |
| Цели в области обучения и развития | |
| 21. Модернизация технологии складирования. | Соблюдение плана-графика проекта. Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий). |
| 22. Разработка и внедрение системы электронного документооборота. | Соблюдение плана-графика проекта. Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий). |
| 23. Разработка и внедрение автоматизированной системы обработки заказов клиентов. | Соблюдение плана-графика проекта. Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий). |
| 24. Разработка и внедрение автоматизированной системы планирования закупок. | Соблюдение плана-графика проекта. Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий). |
| 25. Совершенствование системы управленческого учета. | Соблюдение плана-графика проекта. Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий). |
| 26. Разработка и внедрение системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям эффективности. | Соблюдение плана-графика проекта. Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий). |
| 27. Совершенствование системы нематериального стимулирования. | Соблюдение плана-графика проекта. Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий). |
| 28. Формирование управленческой команды. | Соблюдение плана-графика проекта. Качество выполнения проекта (этапов, мероприятий). |
| 29. Развитие ключевых компетенций и повышение квалификации персонала. | Оценки компетенций и квалификации персонала. Количество сотрудников, прошедших обучение. |
| 30. Развитие организационной культуры, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, достижение результата, инновационность и командность в работе. | Оценки компетенций персонала. Индекс удовлетворенности персонала. |
Пример 2. Переход от служебных функций к KPI сотрудника (для начальника отдела продаж)
| Служебные функции | Ключевые показатели эффективности |
| Повышение удовлетворенности покупателей. | Индекс удовлетворенности покупателей. |
| Удовлетворение требований покупателей и создание конкурентных преимуществ фирмы по качеству и срокам выполнения заказов. | Индекс удовлетворенности покупателей. Среднее время выполнения заказа, час. Количество претензий (рекламаций) покупателей. |
| Увеличение маржинальной рентабельности предприятия. | Коэффициент маржинальной рентабельности, %. Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %. |
| Повышение рентабельности продаж. | Коэффициент рентабельности продаж, %. |
| Соблюдение нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности. | Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, %. Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб. Доля просроченной дебиторской задолженности, %. |
| Увеличение общего объема продаж подразделения. | Объем продаж, тыс.руб. Поступление денежных средств, тыс.руб. |
| Рост объема продаж региональным покупателям. | Объем продаж региональным покупателям, тыс.руб. Доля объема продаж региональным покупателям, %. |
| Увеличение доли продаж розничным сетям. | Объем продаж розничным сетям, тыс.руб. Доля объема продаж розничным сетям, %. |
| Расширение и сохранение клиентской базы. | Размер клиентской базы (количество клиентов). Число постоянных клиентов. Доля постоянных клиентов. Объем продаж новым клиентам, тыс.руб. Доля продаж новым клиентам, %. Объем продаж постоянным клиентам, тыс.руб. Доля продаж постоянным клиентам, %. |
| Развитие компетенций и повышение квалификации сотрудников отдела. | Оценки компетенций сотрудников, баллы. |
| Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников отдела. | Индекс удовлетворенности персонала. Индекс лояльности персонала. |
| Соблюдение и совершенствование регламентов бизнес-процессов подразделения. Разработка и совершенствование должностных инструкций сотрудников. Внедрение системы оценки и оплаты труда в подразделении по ключевым показателям эффективности. Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на потребности клиента, достижение результата, взаимную обязательность в отношениях и командность в работе. | Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. |
| Соблюдение бюджета подразделения. | Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб. |
| Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования. | Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования. |
| Своевременная и четкая постановка задач. Объективная оценка результатов работы. Мотивирующий стиль управления, благоприятный психологический климат в подразделении. Создание условий, обеспечивающих эффективную работу сотрудников подразделения (физические условия труда, оснащенность рабочих мест, расходные материалы). Психологическая и профессиональная поддержка в трудных ситуациях. | Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. |
| Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации и документов (в соответствии с регламентом документооборота организации). | Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. Соблюдение регламента документооборота. |
Пример 3. Переход от служебных функций к KPI сотрудника (для начальника отдела закупок)
| Служебные функции | Ключевые показатели эффективности |
| Увеличение маржинальной рентабельности предприятия. | Коэффициент маржинальной рентабельности, %. Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %. |
| Рост объема продаж предприятия. | Объем продаж, тыс.руб. |
| Соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности. | Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, %. |
| Повышение оборачиваемости запасов. | Коэффициент оборачиваемости запасов, %. |
| Формирование и сохранение устойчивой базы альтернативных поставщиков, соответствующих требованиям предприятия (надежность поставщика, соблюдение договорных обязательств, качество товаров, ассортимент, сервис и др.). | Качество и стабильность базы поставщиков. |
| Увеличение доли закупок у поставщиков-производителей продукции. | Доля закупок у производителей, %. |
| Развитие компетенций и повышение квалификации сотрудников отдела. | Оценки компетенций сотрудников, баллы. |
| Соблюдение требуемых сроков поставок. | Доля заявок на дополнительную закупку, выполненных в срок, %. |
| Постоянное наличие товаров на складе. | Доля заказов, выполненных без дополнительных закупок, %. Среднее время выполнения заказа, час. Индекс удовлетворенности покупателей. |
| Достижение конкурентного соотношения «качество/цена» на закупаемые товары. | Индекс удовлетворенности покупателей. |
| Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников отдела. | Индекс удовлетворенности персонала. Индекс лояльности персонала. |
| Соблюдение и совершенствование регламентов бизнес-процессов подразделения. Разработка и совершенствование должностных инструкций сотрудников. Внедрение системы оценки и оплаты труда в подразделении по ключевым показателям эффективности. Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на потребности клиента, достижение результата, взаимную обязательность в отношениях и командность в работе. | Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. |
| Соблюдение бюджета подразделения. | Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб. |
| Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования. | Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования. |
| Своевременная и четкая постановка задач. Объективная оценка результатов работы. Мотивирующий стиль управления, благоприятный психологический климат в подразделении. Создание условий, обеспечивающих эффективную работу сотрудников подразделения (физические условия труда, оснащенность рабочих мест, расходные материалы). Психологическая и профессиональная поддержка в трудных ситуациях. | Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. |
| Соблюдение необходимого качества и сроков предоставления информации и документов (в соответствии с регламентом документооборота организации). | Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. Соблюдение регламента документооборота. |
Таким образом, мы получаем набор показателей деятельности организации, подразделений и сотрудников. Состав показателей должен быть сбалансированным. Поэтому их удобно и желательно сразу группировать по четырем типам: командные – индивидуальные, количественные – качественные. Заполняя для каждой должности следующую таблицу, мы получаем библиотеку KPI должности.
KPI должности
Пример 4. Библиотека KPI начальника отдела оптовых продаж (торговый дом)
| Командные количественные показатели Объем продаж, тыс.руб. Объем продаж региональным покупателям, тыс.руб. Доля объема продаж региональным покупателям, %. Объем продаж розничным сетям, тыс.руб. Доля объема продаж розничным сетям, %. Коэффициент маржинальной рентабельности, %. Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %. Среднее время выполнения заказа, час. Количество претензий (рекламаций) покупателей. Размер клиентской базы (количество клиентов). Число постоянных клиентов. Доля постоянных клиентов. | Командные качественные показатели Индекс удовлетворенности покупателей. Индекс удовлетворенности персонала. Индекс лояльности персонала. |
| Индивидуальные количественные показатели Коэффициент рентабельности продаж, %. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, %. Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб. Доля просроченной дебиторской задолженности, %. Поступление денежных средств, тыс.руб. Объем продаж новым клиентам, тыс.руб. Доля продаж новым клиентам, %. Объем продаж постоянным клиентам, тыс.руб. Доля продаж постоянным клиентам, %. Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб. | Индивидуальные качественные показатели Оценки компетенций сотрудников, баллы. Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования. Соблюдение регламента документооборота. |
Пример 5. Библиотека KPI начальника отдела закупок (торговый дом)
| Командные количественные показатели Коэффициент маржинальной рентабельности, %. Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %. Объем продаж, тыс.руб. Среднее время выполнения заказа, час. | Командные качественные показатели Индекс удовлетворенности покупателей. Индекс удовлетворенности персонала. Индекс лояльности персонала. |
| Индивидуальные количественные показатели Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, %. Коэффициент оборачиваемости запасов, %. Доля закупок у производителей, %. Доля заявок на дополнительную закупку, выполненных в срок, %. Доля заказов, выполненных без дополнительных закупок, %. Отклонение от бюджета подразделения, тыс.руб. | Индивидуальные качественные показатели Оценки компетенций сотрудников, баллы. Качество и стабильность базы поставщиков. Индекс удовлетворенности внутренних клиентов. Соблюдение правил эксплуатации технических систем и оборудования. Соблюдение регламента документооборота. |
Таким образом, спускаясь от целей предприятия и функций подразделений и сотрудников к разработке KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы сотрудников. В состав библиотеки KPI должности могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) мы выбираем из библиотеки самые важные KPI, чтобы сконцентрировать внимание и энергию сотрудников на достижении наиболее приоритетных результатов. Как это делается? Об этом поговорим в следующей статье.
KPI, позволяющих оценивать их исполнение, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей, которые могут использоваться для оценивания результатов работы сотрудников. В состав библиотеки KPI должности могут входить разнообразные показатели, но для проведения оценки сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) мы выбираем из библиотеки самые важные KPI, чтобы сконцентрировать внимание и энергию сотрудников на достижении наиболее приоритетных результатов.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 28 мая 2012 года в рубрике «Творчество без купюр»
Источник фото: news-vendor.com
..добавлю, крутить головой нужно не пределах видимости глаз, а пределах видимости мирового пространства и рынка в том числе!
Деревья сейчас не в моде! В моде - Интернет! :)
Да не знаю я, относительно чего назначаются ''ключевыми'' показатели операционной деятельности :) Ересь это, рассуждать о ''ключовости'' таких показателей. Это просто измерители процессов, чем их больше, тем лучше.
В каких случаях, например, ''коэффициент маржинальной рентабельности'' может быть ''неключевым''?
''Индекс лояльности персонала'' (что бы это ни значило) - он не всегда нужен? ''Степень узнаваемости брэнда'' - он не всегда нужен? ''Оборачиваемость запасов'' - когда-то может быть неключевым?
Просто какие-то показатели посчитать легко (автоматически из ИТ-систем), а для расчета других - нужно проводить дополнительные мероприятия (те же фокус-группы).
Ответьте себе: менеджер в здравом уме, откажется от получения (ессно, не заведомо бредовых и высосанных из пальца) показателей, которые можно получить без каких-либо доп.затрат?
''Целевые показатели'', ''целевые значения'', применительно к операционной деятельности - считаю это калькой, этот перевод искажает картину, считаю более правильным употребить более спокойный термин ''нормативные значения'', и всё встанет на свои места. Безразлично, что там написано в Википедии, я привык на свой ум опираться и практику.
А вот ''целевые показатели'' применительно к стратегии (то есть, изменениям) - имеют право на жизнь, я дарую им его :)
Сравните: ''пульс в минуту'', ''уровень холестерина в крови'', ''сила кровяного давления'' (какие-то из них могут быть ''неключевыми'', ненужными?), и ''количество ступенек, преодоленных без одышки'', ''количество страниц текста, запомненного в единицу времени'' (мне вот на данном этапе жизни первый - безразличен, а второй важен).
Операционные показатели позволяют поймать отклонения от ранее достигнутого состояния, а целевые показатели - этого состояния достичь, как правило, комплексными усилиями (см.BSC).
Это две разные ''темы'': контроль операционной деятельности с помощью PI (выкинул K оттуда, ересь это), и проведение изменений.
Как это продемонстрировать?
Вот вводим новый брэнд, в задачу которого войдет увеличить продажи зубной пасты, которую делает компания, до уровня ХХХ.
Операционный показатель: ''узнаваемость брэнда''. Он жестко не связан с продажами, потому что могут знать брэнд, но не покупать. А вот целевой показатель ''объем продаж с нового брэнда'' - напрямую связан с этим новым мероприятием. Через год этот целевой показатель перестанет быть актуальным, брэнд уже станет не новым, а достигнутый объем продаж превратится из целевого в обыденный.
Целевой - это кратковременный, под конкретные мероприятия, разработанные под цель. При достижении цели - показатель аннигилируется. Операционный - это постоянно имеющийся в системе и регулярно наблюдаемый.
Далее, вот вывели брэнд на рынок, продаем нашу зубную пасту. В какой-то момент увидели, что регулярно отслеживаемая ''узнаваемость брэнда'' снизилась - значит, скоро начнут падать продажи. Что делаем? начинаем новую рекламную кампанию по этому брэнду? Окей, назначаем целевой показатель, соответствующий именно принятому решению: ''объем пасты, проданной благодаря новой рекламе''.
Резюмируя: нет в операционной деятельности ключевых показателей, т к все параметры организма нам нужны, его, с современными Ит-системами, можно мерить вдоль и поперек. А целевые показатели (показатели изменений) - они и так ключевые. Почему они ключевые? Потому что сознательно отобраны от остальной массы показателей, не связанных с данным конкретным управленческим решением. Потому что, в свою очередь, само решение - сознательно выбранное среди прочих возможных, правильность которого нам важно отследить.
Что там написано в Википедии и в разных методиках - мне без разницы, я адаптирую эти методики к работе и работаю, отсылки к методикам мне не нужны :) методики можно было обсуждать лет 8 назад, в момент их прихода, сейчас уже надо обобщения делать и отбрасывать ересь.
С ув.