Зачем гендиректору стратегия интернет-маркетинга

Представьте ситуацию: гендиректор самостоятельно вникает во все процессы и утверждает каждое решение в отделах продаж и маркетинга. Пока он полностью на этом сконцентрирован, все идет хорошо. Но стоит ему переключить свое внимание на другие зоны: аренду, финансы, обучение персонала, как работа в продажах и маркетинге стопорится. Вроде все работает, но результаты не растут.

Первый шаг к решению проблемы — позволить руководителям отделов самостоятельно принимать важные решения. Но перед этим они должны разработать и защитить стратегию, по которой будут действовать. Это даст гендиректору уверенность, что маркетинг и продажи будут развиваться без его постоянного внимания.

Что мы называем стратегией

Стратегия — это путь из точки А в точку Б. Точка А — это текущее положение компании, точка Б — цель, к которой нужно прийти, а путь — план по достижению цели. Более того, А и Б — это конкретные цифры, а не абстрактное видение ситуации.

Например, гендиректор хочет поднять объем продаж с 10 млн рублей в месяц до 20 млн в месяц. Тогда 10 млн – это точка А, а 20 млн – точка Б, то есть измеримая цель, которую нужно достичь.

Теперь переходим к пути из А в Б. Это план с конкретными задачами: что сделать, сколько ресурсов потратить и какую отдачу ожидать. Никаких абстракций вроде «вести соцсети» или «сделать сайт», только конкретика:

Финальная цель напрямую привязана к выполнению конкретных задач. Например, чтобы достичь объема продаж в 20 млн рублей в месяц, надо запустить рекламу на YouTube и переделать посадочную страницу. Это избавляет от метаний вроде «а вдруг надо еще запустить SEO или контекст?». Может быть, и надо. Но, скорее всего, это отвлечет внимание от важных задач, а результата не даст. Все должны четко понимать: достичь А возможно, только если мы действуем вот так.

Когда стратегия готова, руководители отделов маркетинга и продаж защищают ее перед гендиректором. Так у них появляется общее понимание ситуации: где компания находится сейчас, куда она должна прийти и как именно это сделать. Когда есть общее понимание, возникает доверие: гендиректору уже не страшно отдать ответственность за принятие важных решений руководителям.

На всех клиентских проектах мы работаем именно так: сначала разрабатываем стратегию, а затем защищаем ее у гендиректора. Это создает доверие между нами и клиентом. Гендиректор уверен, что мы будем делать только то, что работает на цели его компании.

Если вы решите использовать этот алгоритм для разработки стратегии внутри своей компании, он тоже сработает. Вот как он может быть полезен гендиректору.

Поставить оптимальную цель – высокую и реалистичную

При постановке цели может возникнуть конфликт между гендиректором и руководителями отделов маркетинга и продаж. Гендиректор захочет поставить цель как можно выше, чтобы команда достигла большего. Руководители же предпочтут занизить цель, чтобы не переобещать. Оба этих подхода демотивируют команду. Если цель недостижимая, у команды нет стимула работать лучше: даже отличные результаты всегда будут недостаточно хороши в глазах начальства. Если цель слишком низкая, команда расслабится.

Разработка стратегии вовлекает в постановку цели обе стороны: и руководителей отделов продаж и маркетинга, и гендиректора. Вместе у них получится поставить оптимальную цель: достаточно высокую, чтобы ее было сложно достичь, но при этом выполнимую.

Инициатива на стороне руководителей. Они досконально анализируют все зоны маркетинга и продаж — контекстную рекламу, SEO, сайт, отделы продаж, соцсети, ищут возможные проблемы и точки роста, просчитывают потенциальную прибыль от задач. В идеале у них должно получиться минимум три сценария развития событий:

1. Сколько и каких ресурсов потребуется, чтобы достичь максимальной цели.

2. Чего компания может достичь, если не будет вкладывать в развитие дополнительные ресурсы.

3. Чего компания может достичь, если добавит ресурсов в задачи с максимальной потенциальной отдачей.

Да, в таком прогнозе будут допущения, но он основан на фактах, а значит, ему можно доверять. Важно, чтобы прогноз ключевых показателей по месяцам был привязан к выполнению конкретных задач.

Пример сценария стратегии

Увеличить изображение

Когда стратегия и прогнозы готовы, начинается их защита перед гендиректором. Руководители подробно рассказывают, какие исследования они провели, каковы текущие показатели, в чем основные проблемы, как их можно решить, и какой результат это даст. Гендиректор же проверяет стратегию на прочность вопросами и комментариями.

Стратегия может сильно измениться по ходу защиты, потому что гендиректор заметит то, что могли упустить руководители подразделений. Это нормально. Зато в итоге гендиректор будет уверен, что у команды стоит амбициозная цель, а руководители – в том, что смогут ее достичь.

Сократить неэффективные расходы

Сам по себе процесс разработки стратегии помогает навести порядок в отделах маркетинга и продаж с помощью инвентаризации рекламных каналов и задач.

При инвентаризации рекламных каналов руководители оценивают, сколько денег и ресурсов тратится на каждый канал, и какую отдачу они дают. Уже на этом этапе станет понятно, какие каналы не приносят дохода. Их отключают, а бюджеты перекидывают на более доходные каналы или временно убирают в резерв. Иногда одна только инвентаризация рекламных расходов окупает разработку стратегии, потому что позволяет сразу сэкономить средства.

При инвентаризации задач руководители учатся оценивать каждую с точки зрения доходности: сколько ресурсов в часах или деньгах тратится на выполнение задачи, сколько отдачи в деньгах она может дать и с какой вероятностью. Такие расчеты не дают экономии в моменте, зато помогают закрыть все малодоходные или недоходные задачи.

С помощью таблицы возможностей мы считаем, сколько дохода даст один затраченный на работу час. Это позволяет сравнивать задачи между собой, чтобы исключить убыточные.

Пример таблицы возможностей

Увеличить изображение

В инвентаризации участвуют все сотрудники отделов маркетинга и продаж, а не только руководители. Они на собственном опыте видят, какие результаты приносят их усилия, поэтому никому больше не хочется тратить силы зря. Так что они быстро учатся задавать правильный вопрос: «Что нам даст эта задача?».

Гендиректор может быть уверен, что после разработки стратегии большинство сотрудников больше не будет брать в работу каждую новую задачу. Сначала они будут оценивать ее с точки зрения доходов и затраченных ресурсов. Если новая задача поможет достичь цели быстрее текущих задач, ее могут взять в работу. Если же она слабее текущих, то у команды будут аргументы, почему за нее не надо браться. Так что лишних расходов больше не будет.

Правильно расставить приоритеты

Внедрение подхода «Что нам даст эта задача?» помогает вывести компанию из состояния аврала, когда все делают что-то быстрое, а важные крупные задачи постоянно отодвигают.

Примеры: развитие CRM-системы, регулярный контроль и обучение в отделах продаж, построение системы аналитики и отчетности. Они не дают моментальной денежной отдачи, поэтому к ним относятся как к скучной рутине. Из-за этого задачи тянутся по году, а то и два.

Например, руководитель выбирает: заняться SEO или запустить рекламу на YouTube. Запустить рекламу можно быстро: она окупится через месяц-два. SEO же начнет приносить первый доход только через полгода. Вроде, выбор очевиден – делать рекламу для YouTube. Но, если в компании разрабатывается стратегия, то руководители и команда просчитывают соотношение затрат на выполнение задачи и потенциальной отдачи:

Очевидно, что SEO требует больше ресурсов, но и отдача у него выше. Если это соответствует цели стратегии, то задача перейдет из категории «Было бы неплохо развивать SEO» в категорию «Важно бронировать 30 часов разработчиков в месяц на все задачи по SEO, чтобы получить отдачу в 2 млн рублей».

Постоянно задавая себе вопрос «Что нам даст эта задача?», команда учится правильно расставлять приоритеты. Вместо того, чтобы сразу браться за новую более привлекательную задачу в ущерб крупной, специалисты будут прежде всего оценивать потенциальную отдачу. А гендиректор будет спокоен, что команда не бросит ключевые долгосрочные задачи на полпути.

Делегировать ответственность

Стратегия отпускает руководителей отделов маркетинга и продаж в свободное плавание. И это правильно: гендиректор не должен вмешиваться в операционную деятельность. Это взваливает на него дополнительную ответственность и замыкает систему на одном человеке.

Пока у гендиректора достаточно времени, чтобы утверждать каждое решение по развитию отделов, все идет нормально. Но стоит ему отвлечься на другие задачи, как работа замедлится, потому что у руководителей отделов нет полномочий действовать на свое усмотрение. Они прекрасно поддерживают текущие процессы, но не могут их развивать.

Защита стратегии позволяет передать ответственность за принятие решений руководителям отделов маркетинга и продаж. Это самый важный этап во всем процессе. Он помогает гендиректору убедиться, что руководители разделяют его видение и составили разумный план — им можно доверять. Руководители, в свою очередь, почувствуют, что могут развивать свои направления самостоятельно.

Так гендиректор выстраивает систему, в которой все работает без его пристального внимания. И ему остается только контролировать внедрение стратегии. Мы предлагаем делать это на еженедельных встречах с план-фактами. План/факт – это документ с результатами предыдущего периода и планом на следующий. По ним мы сверяем, что запланировали, а что фактически сделали.

Наш опыт показывает, что с внедрением подхода «план/факт» выполняемость задач вырастает до 90-95%. Во-первых, сотрудники четко знают свои приоритеты, поэтому на них и фокусируются. Во-вторых, руководители проекта не дают важным задачам зависнуть в воздухе.

После внедрения стратегии гендиректор выключается из операционной деятельности. Этим занимаются подчиненные. Его задача — регулярно контролировать, что отделы достигают поставленных цифр и выполняют ключевые задачи. Все.

Построить более надежную, эффективную и масштабируемую систему

Весь процесс разработки и защиты стратегии направлен на то, чтобы сформировать доверие между гендиректором и его сотрудниками. Гендиректор убеждается, что его видение развития компании совпадает с видением руководителей отделов, а они, в свою очередь, берут на себя ответственность за внедрение этого видения.

Затем руководители доносят цель и задачи компании до своих подчиненных. Так у каждого из них появляются личная цель и план по ее достижению, которые работают на общую цель компании. Если кто-то уйдет, система не развалится, потому что каждый будет знать, что ему делать и зачем.

Представим, что в компании внезапно увольняется руководитель отдела продаж. Если стратегия есть, то работа в отделе продолжится в штатном режиме. Никто не будет ждать нового руководителя или указаний. Каждый сотрудник продолжит идти к своей цели и отчитываться о проделанной работе на еженедельных планерках.

Когда придет новый руководитель, стратегия поможет ему разобраться в текущих целях и задачах, чтобы поддерживать работу отдела. Чтобы полноценно руководить отделом, он должен будет разработать и защитить собственную стратегию перед гендиректором. Так новый руководитель докажет эффективность своего плана и завоюет доверие.

За счет того, что в процессе разработки стратегии ответственность за достижение общей цели распределяется между всеми сотрудниками, компания становится более стабильной. Незаменимых сотрудников нет. Каждый и без указаний руководителя знает, что ему делать и зачем. Если уходит ключевой руководитель, гендиректору будет легко включить нового человека в процесс.

Результат: продажи растут быстрее

Наше агентство работает по этой методологии на всех проектах. Но я уверен, что она сработает, даже если гендиректор и руководители будут разрабатывать стратегию своими силами, не привлекая подрядчика. Я вижу, как это работает, когда мы защищаем стратегию напрямую перед гендиректором, когда мы защищаем стратегию совместно с директором по маркетингу, и когда на наших мастер-классах руководители сами разрабатывают и защищают стратегии маркетинга и продаж.

Я предлагаю гендиректорам позволить руководителям отделов маркетинга и продаж взять на себя ответственность за принятие важных решений. А чтобы у всех участников появилась уверенность в правильности этих решений, пусть руководители разработают и защитят перед гендиректором стратегию. Такой подход позволит:

1. Сразу поставить оптимальную цель. Во время разработки стратегии гендиректор и руководители отделов маркетинга и продаж договариваются, к какой финансовой цели они идут. Она будет устраивать гендиректора и будет выполнимой для руководителей.

2. Сократить расходы на неэффективную рекламу и задачи. Руководители и их команды проводят инвентаризацию всех рекламных каналов и задач с точки зрения затраченных ресурсов и отдачи. Это позволяет им в моменте закрыть убыточные рекламные каналы или задачи.

3. Правильно расставить приоритеты. Перед тем как взять в работу новую задачу, каждый сотрудник задает вопрос: «Как это приблизит нас к поставленной цели?». Это позволяет завершать ключевые долгосрочные задачи в оговоренный срок.

4. Делегировать ответственность за результат. Гендиректор не вмешивается в операционную деятельность, а только еженедельно контролирует, достигают ли руководители обещанных результатов или нет.

5. Построить надежную систему управления. Чтобы работа в отделах маркетинга и продаж не встала, когда уйдет кто-то их ключевых сотрудников. А новому человеку будет проще включиться в процесс.

Компания развивается, и продажи растут быстрее, потому что у всех участников есть четкий маршрут из точки А в точку Б.