Нынешняя эволюция рынков, ее темп и характер, определяется не совершенствованием продукции и технологий, ее главный мотор – изменение критериев, которыми руководствуются потребители, принимая решение о покупке.
Нирадж Давар
В мае 2014 года в журнале Harvard Business Review Russia была опубликована статья Нираджа Давара «Маркетинг как стратегия». С одной стороны, о маркетинговой ориентированности бизнеса написано бесконечно много и повестка не нова. С другой стороны, в статье акцентируется внимание на определенных аспектах, о которых в суете маркетинговых войн мы все забываем. Статья порождает новые смыслы, понятия, практичные конструкты. На мой взгляд, наиболее ценными, особенно для компаний В2В, являются следующие смыслы статьи:
- Для успешных продаж не столь важно, чтобы ваша продукция была лучше, чем у конкурентов.
- В производстве особых конкурентных преимуществ нет.
- Успешная компания В2В – это проактивный центр социализации, проактивный источник качественных отношений, как вверх по цепочке ценностей, в офисы потребителей продукции В2В, так и вниз, в офисы поставщиков комплектующих для производства товаров.
В статье приведена очень наглядная цепочка формирования конкурентных преимуществ. В основе этого процесса – поиск ответа на два главных вопроса. Что еще мы можем производить? Что еще мы можем сделать для клиентов? Цепочка формирования конкурентных преимуществ Нираджа Давара, на мой взгляд, является хорошим инструментом для формулировки взаимосвязанных множеств производственных и маркетинговых стратегий для В2В-компаний. С другой стороны, это хорошая основа для концептуальной расчистки и дальнейшего углубления теории и практики построения конкурентных преимуществ.
Иерархия успешной деятельности
Казалось бы, простая истина, но мысль о первичности маркетинга, а не производства, просто разрывает мозги технократов, застывших в ментальности промышленной революции конца ХIХ века. Парадигма «Успех = лучшая продукция» порождает гонку в технологиях и в модернизации производств. Происходит смещение фокуса концентрации интеллектуальных и материальных ресурсов на аспекты, которые, порой, не просто вторичны для потребителя, а даже носят негативный характер. Как пример. В Италии есть компания, производящая универсальные свайные буровые установки. Собственник и генеральный директор – инноватор и инженер от бога. Все свои усилия он направляет на техническое совершенствование продукции. При этом совершенствование продукции порой идет по пути ложных предположений, навязанных штампов.
Сейчас можно наблюдать, как все производители свайных буровых установок увлеклись компьютеризацией. Якобы, это повышает производительность работ. Но это не так – производительность работ на буровом участке зависит от других факторов. Несвоевременная подготовка точки бурения, несвоевременное обеспечение бетоном и каркасами и прочие недочеты ликвидируют все технические преимущества буровой установки.
Излишняя компьютеризация приводит к усложнению оборудования и увеличению сроков обучения операторов. Для поддержания в рабочем состоянии, для настройки, поиска и устранения неисправностей требуются новые компетенции, новое контрольно-измерительное оборудование и запасные части в месте производства работ, что порой, обеспечить невозможно, не говоря уже о росте общепроизводственных расходов эксплуатанта установки.
В строительстве несвоевременное выполнение одних работ приводит к срыву графика работ для всего объекта, и страдают смежники. Потери несут все, вплоть до заказчика и инвестора строительства! Сверху вниз идет нарастающий поток негативной информации, вот вам и черный сглаз... Бизнес разваливается, двойки у детей, плохие невестки и зятья, депрессии, неврозы и болезни…
Понятно, что миф о всесильности IT-технологий корежит мышление, на то и существует реклама, чтобы формировать мифы и искажать реальность, но надо понимать истинные потребности, структуру затрат и риски своих потребителей.
На мой взгляд, чтобы начать отвечать на вопрос: «Что мы еще можем производить?», надо выстроить определенную иерархию деятельностей, чтобы ответить на вопрос: «Что еще мы можем сделать для клиентов?». На рисунке 1 изображена иерархия познания потребителей для успешных продаж.
Иерархия познания потребителей
Рисунок 1
Как мы видим, иерархия познания потребителей содержит понятия из цепочки создания конкурентного преимущества Нираджа Давара. Но в то же время она содержит расширение понятийного ряда, сделан акцент на вопрос: а для чего мы все это делаем? На каждом этапе познания потребителя (1-4), мы должны проявлять настойчивость и фанатичное постоянство в совершенствовании критериев покупки. Множество критериев должно усложняться от простого множества «цена-качество» к сложному множеству качественных и количественных критериев. Критерии покупки должны наполняться другими смыслами.
Конечную цель выстраивания качественных отношений с клиентами очень лаконично сформулировал Тони Шей в своем бестселлере «Доставляя счастье…», вышедшем в 2010 году: «Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием».
«Вау!»-чувство
«Вау!»-чувство – это проявление ощущения счастья от партнерства с компанией. Что же можно наблюдать в большинстве практик?
Если компании как-то научились собирать информацию о будущем потребителе и научились завязывать с ним первичные отношения, то переход к системному поддержанию качественных отношений в последующем – чаще всего это поздравление с профессиональным праздником и с Новым годом. О поддержании качественных отношений с потребителями, если прервались продажи, вообще говорить не приходится. Это что-то сверхъестественное, это чудо для маркетинговых практик российских компаний В2В.
Есть ли этому ясное объяснение? Какие глубинные корни этой проблемы? Ответ, в общем-то, прост: абсолютное большинство живет в парадигме роста, а не в парадигме развития.
Рост и развитие – это разные сущности
Надо признать, что рост – это признак развития компании как социальной системы, который легко измерить. Но это один из множества показателей развития компании, измерить которые просто невозможно. Как измерить улучшение отношений?
Все целеполагание в компаниях базируется на критериях стратегий парадигмы роста:
- Расширить сегмент рынка
- Увеличить объем продаж
- Увеличить рентабельность продаж.
Целеполагание формирует ментальность: больше – значит лучше. И понятие «Великая компания» подменяется понятием «Большая».
Правда, в последнее время, в профессиональной литературе, и в историях успешных практик (Ицхак Адизес, Тони Шей), мы все чаще встречаем, что основным показателем для измерения успеха в любом бизнесе должен стать рост повторных продаж. На мой взгляд, это самый объективный эмпирический показатель, характеризующий качество партнерских отношений, особенно в сфере В2В. Никакой учет количества рекламаций и количества жалоб объективно не учитывает качество отношений и ценность вашего товара и услуг.
К этому выводу меня подтолкнуло исследование под названием «Что считают главные механики строительных компаний качественным гарантийным и послегарантийным обслуживанием при эксплуатации машин и оборудования». Перед тем, как сформулировать основные цели, функционал и структуру сервисной службы компании, которая занималась поставкой оборудования для спецфундаментных технологий, я провел интервью со специалистами. Опрос специалистов отдела главного механика и линейных механиков потенциальных потребителей показал, что на первом месте быстрота ответа на заявку при поломке и скорость первого выезда на первичную диагностику, а не… скорость устранения проблемы.
«Вау!»-чувство вызывает живой ответ по телефону, независимо от того, по какому каналу коммуникаций получена заявка. Ответы автоответчиков и моментальные компьютерные отписки «Ваше заявление принято» вызывают только раздражение.
Быстрое появление сервис-инженера на площадке вызывает ощущение счастья близкое к ощущениям при оргазме. Это не «вау!». Это «вау! вау! вау!». И уже не столь важно, что произошла поломка; что устранить проблему не удастся быстро, так надо сначала оплатить, доставить и растаможить запчасти.
Отсюда основные стандарты для службы сервиса, которые я сформулировал по итогам вышеупомянутого исследования:
- На любую заявку, поступившую по любому каналу коммуникации, моментально, не более чем через 15 минут, представитель сервисной службы обязан связаться по телефону с тем, кто подал заявку.
- Если заявка поступила до 14.00, то сервис-инженер обязан появиться на объекте для первичной диагностики в этот же день.
- Если заявка поступила после 14.00, то, в зависимости от режима работы потребителя, сервис-инженер должен появиться в этот же день или в самом начале рабочего дня заказчика, на следующие сутки.
Правильность этих стандартов подтвердили механики одной компании, они высказались очень четко: «Мы понимаем, что во время гарантийного срока мы не будем иметь простоев и головных болей, и очень просим уговорить наше руководство заключить договор и на послегарантийное обслуживание. Это будет дешевле для компании, чем мы будем обслуживать ваше оборудование». Вау-у-у-у!
Формирование и поддержание сетевого эффекта
Для товаров и услуг массового потребления, особенно для населения, создание сетевого эффекта – в какой-то мере решаемая задача с большим количеством инструментов. В основе этого – широкий круг потребителей, каждый из которых является членом различных социальных ячеек, включающих таких же потребителей. Плюс бесплатные двигатели продаж: присущее многим обыденное бахвальство, самореклама и зависть.
А в компаниях В2В кто будет прославлять своего поставщика, который оказывает действенное вспоможение вашей конкурентоспособности? Или кто будет передавать широкой огласке, что он получает поощрительные бонусы за совершенные покупки?
На мой взгляд, решений несколько, и вот некоторые из них.
А) Добиваться качественных, структурированных и конкретных отзывов о работе, без набивших оскомину общих фраз о высоком качестве сотрудничества и обязательно указывать проблемы и ошибки, которые были совершены. Эти отзывы, с указанием недочетов, должны быть доступны всем заинтересованным сторонам. Ведь главное не ошибки. (Не ошибается тот, кто ничего не делает) Главное – не наступать на швабру дважды. А ведь порой, такое впечатление, что у одних сотрудников – не лоб, а сплошная мозоль, а другие по самые глаза натянули защитный шлем равнодушия и безответственности.
Кто-то из мудрых заметил: «Суперуспешные люди учатся на чужих ошибках. Успешные на своих. Но, к сожалению, абсолютное большинство человечества не делает ни то, ни другое». Результаты масштабных качественных и эмпирических исследований Джима Коллинза, обобщенных в книге «От хорошего к великому», подтверждают народную мудрость. Коллинз исследовал 1453 компании, которые входили в список Fortune 500 с 1965 по 1999 год. И выявил, что только 11 компаний смогли добиться и долго, свыше 15 лет, удерживать блестящие, выдающиеся результаты. Вдумайтесь, всего 0,7% крупнейших компаний по рыночной стоимости и обороту, обладающих мощнейшими материальными и интеллектуальными ресурсами, развиваются, а значит, учатся на ошибках!
Б) Качественно общаться с широким кругом лиц в компаниях – потребителях вашей продукции. Явления миграции и ротации персонала между компаниями, карьерный рост сотрудников – все эти факторы способствуют расширению как первичных, так и вторичных продаж в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
В) Шире и качественнее использовать тусовки: ассоциации; научно-практические конференции; выставки.
Г) Недооценена открытая форма корпоративного обучения, как площадки для выращивания устойчивой привязанности у третьих лиц к вашим брендам.
Выводы
В заключение хочу еще раз процитировать Нараджа Давара: «Источники конкурентных преимуществ находятся сейчас вне компании, и сами эти преимущества накапливаются: они не сходят на нет со временем под натиском конкурентов, а увеличиваются вместе с опытом и знаниями».
- Маркетинг как стратегия – это доверительные и уважительные отношения, как вверх, так и вниз, по цепочке создания ценности.
- Социализация бизнеса на всех уровнях иерархии во внутренней и внешней бизнес-среде – основа успеха и сущностная основа теорий заинтересованных сторон в менеджменте.
- Постоянство и этика отношений обуславливает долгосрочность успеха. Откаты дают краткосрочный эффект, и есть риски быть вычеркнутым из списков поставщиков.
- Основа этичных отношений – подъем духовности индивидов и коллективного разума компании, что невозможно без подъема мышления.
- Рост числа повторных продаж – объективный эмпирический показатель успешности компаний В2В, который легко измеряется, и должен стать основой системы стимуляции для персонала всей цепочки «логистика-производство-продажа».
- Получение качественных, конкретных и структурированных отзывов от клиентов – обязательный функционал продавцов, и это должно оцениваться для комплексной системы стимуляции эффективности и результативности персонала отделов продаж компаний В2В, и всех офисных сотрудников, независимо от статуса и должности.
интересная статья. Но много весьма спорных на мой взгляд утверждений. Например:“ для успешных продаж не столь важно чтобы ваша продукция была лучше чем у конкурентов “. Если речь идёт о не очень важных для клиента характеристиках или опциях оборудования, возможно хорошие отношения и качественный сервис помогут. Но если ваше оборудование имеет свойство ломаться чаще чем аналоги конкурентов, то хорошие отношения и сервис не помогут. В таких компаниях сервис выступает в роли громоотвода. Хорошие специалисты не захотят быть "мальчиками для битья". Отсюда низкая квалификация и высокая текучка в сервисе. Я вообще не встречал ситуации когда компания, выпускающая оборудование низкого качества в сравнении с конкурентами имела бы лучший чем у них сервис. Что касается стандартов хорошего сервиса, которые приводятся в статье: их реализация проблем не составляет, но в большинстве случаев требует постоянного присутствия инженеров на объекте заказчика. Когда заказчик эту стоимость узнает он обычно начинает рассматривать компромиссные варианты. Для "вау эффекта“ важно не героические усилия в конкретном случае, а постоянное небольшое превосходство над установленными на рынке стандартами. В остальном многое верно. Продажи в сервисе b2b лучше делать не сразу через выход на принимающего решение руководителя, а после установления контактов с ответственным за работу сотрудником. В этом случае он фактически становится вашим агентом без всяких откатов и комиссии, просто потому что заинтересован в бесперебойной работе оборудования и уверен что вы ему в этом поможете.
Максим Клемешов пишет:
Но если ваше оборудование имеет свойство ломаться чаще чем аналоги конкурентов, то хорошие отношения и сервис не помогут.
Максим благодарю за объемную обратную реакцию на статью. За развернутую обратную реакцию прибавил Вам плюсик. Хотел прибавить +2, но система не позволила.
Из моей практики, считаю, что не столь важна частота поломок в сравнении с конкурентными аналогами, а важнее причины поломок.
Если поломки каждый день, или требуют длительного ремонта, - то бесспорно отрицательный имидж не ликвидируешьхорошим сервисом. Но конкуренция привела к тому, что на рынке все аналоги имеют определенную степень надежности и коэффициенты надежности кардинально не отличается, и тут на первый план выходит, а кто «прокладка» между рычагами и сидением.
Мой анализ показал, -что 90% поломок во время гарантийного срока, - это не обученный персонал. Чаще всего, происходит следующее: Поставщик предоставил один экземпляр техописания, да еще на иностранном языке. Провел короткое занятие с персоналом заказчика во время пуско-наладочных работ и ВСЕ.
Когда все это осознал, то в покупку - в цепочку создания ценности, включил элемент «Обучение персонала заказчика», как САМЫЙ ВАЖНЫЙ заключительный элемент продажи, который, начинался до прибытия оборудования.
Формировалась учебная группа из операторов буровой установки и специалистов отдела главного механика. Каждому выдавался свой, личный экземпляр техописания на русском языке, и были организованы очные занятия с ЗАЧЕТАМИ по устройству, технике безопасности, правилам технического обслуживания и по правилам эксплуатации оборудования. Объем занятий – 6-8 встреч по 2 академических пары с одним перерывом.
После прибытия буровой установки проводились практические занятия, и фактически, пусконаладка проводилась уже руками специалистов заказчиков, что минимизировало человеко-часы моих специалистов. Сдругой стороны - это было закрепляющийэлемент обучения через практическую деятельность.
На основании ведомости посещения занятий и результатов зачетов, готовил акт, в котором указывал: Что, таких-то допускаю или не допускаю к работе (такие то-же были, редко, но были), и если недопущенные будут эксплуатировать установку, то не зависимо от характера поломки, случай признается не гарантийным.
Вы знаете, получились исключительные результаты. Только то, что каждый получал свой экземпляр техописания, все признали признаком глубокого уважения и это было откровением для меня. Так для меня - это просто норма.
Так как, в обучение вовлек широкий круг специалистов, то получил ожидаемую положительную реакцию, - в компании-заказчике, широко обсуждалось и сформировало мощное положительное информационное поле о нас, как об ответственном исполнителе/продавце.
В случаях, когда, кого-то не допускал к работам, получился неожиданный положительный эффект, - руководители благодарили за то, что дал им основания для административных выводов, т.к. при отсутствии системы аттестации, безответственности линейных руководителей у нас в компаниях накапливается критическое число работников, которых надо-бы уволить… да все руки не доходят.
Длительный процесс общения на разном уровне в организации Заказчике, позволил наладить качественное общение с широким кругом срециалистов в компании-заказчике, и часто... это приводило к ПОВТОРНЫМ продажам.
Еще раз спасибо,
Честь имею,
Юрий Родионов.
А я вот с выводами статьи согласен, правда, как часто, заголовок не отражает повествование и выводы. Позвольте по заголовку?
Юрий, цитирую: "почему отношения с клиентами становятся важнее всего". позвольте спрошу: а отчего вы думаете, что отношения важны и они - "важнее всего"?
Готов утверждать, что "отношения" в упомянутом вами сегменте b2b вообще и очень часто не играют никакой роли. Я вот, например, утверждаю, что в подавляющем кол-ве сделок присутствует полное «отсутствие отношений», подразумевая при этом, что партнеров не связывают никакие связи и внешняя ситуация могла не вынуждать их до текущего момента искать какие-либо точки взаимодействия.
В свое время имел честь ответить коллеге на ее схожее мнение: "Повторная продажа вызывается лояльностью покупателей. Значит программа повышения лояльности обеспечит повторные продажи" .
Прокомментировал и задал ей тот же вопрос, что и сейчас: в чем причина такой уверенности в непременной необходимости построения "отношений"?"
Не сочтите за труд, заметка короткая. http://www.marketch.ru/marketing_marginalia/pro-pr...
Спасибо.
Павел спосибо за вопрос о Важности Отношений. За качество вопрошания поставил Вам плюсик. Спасибо за ссылку на Ваш допматериал. Обязательно изучу и дам обратную реакцию, на даном форуме, но это будет позже. Сейчас работаю над Установочными документами по своему стартапу, и пытаюсь быстро реагировать на ваши вопросы и сомнения.
Итак, почему я считаю, что ОТНОШЕНИЯ ВАЖНЕЕ ВСЕГО.
Самое интересное, что я просто присоединился к мнению некоторых уважаемых лиц.
Конец ХIX – начало ХХ века. Карл Маркс, свою пятичленку (общнный-рабовладельческий, ну и т.д.) выстроил на своей теории «клеточки».
«Карл Маркс, на рубеже XIX-XX веков ввел понятие «клеточки», и на основании теории «клеточки, как результата исторически первого акта возникновения нового отношения» (А. Теслинов, 2015). [1], под революционным натиском спонсора, товарища Ф. Энгельса, выработал свою систему периодизации социально-экономических укладов, - общинный, рабовладельческий, феодальный, капиталистический… и, в основе количественно-качественных переходов лежит изменение отношений.
«Отношение…
- то, что в отличии от свойства характеризует не отдельный предмет, а пару, тройку и т.д. (логич.);
- категория, характеризующая взаимозависимость элементов определенной системы (филос.)
- категория (филос.) отражающая способ(род) бытия (и познания).
- Связь между некоторой сущностью и тем, что с ней соотнесено
Развитие – последовательность возникновения «клеточек» и изменение состояний клеточек.Основные «линии» развития отношений – это интеграция и дифференциация» (А. Теслинов, 2015)[1].
Конец ХХ века, Артур Кеслер, теория холонов и холархии.
"Любая Организация – это открытая динамическая социальная система (ОДСС), и является уменьшенной копией Космоса. А значит, имеет свою физиосферу, биосферу, ноосферу и теосферу, - развитие организации надо рассматривать, только как гармоничное развитие всех четырех сущностей Космоса.
Любая организация, является холоном, - является целым и частью другого целого, и в конечном итоге является составным элементом Земной холархии.
Второй принцип холона/ «клеточки», - у всех холонов есть признаки, а вернее, есть четыре импульса:
- Целостность, – «клеточке» необходимо поддерживать свою целостность, идентичность, автономию или организацию. Если она не будет поддерживать свою внутреннюю структуру, то она перестанет существовать.
Вот вам и внутренняя интеграция, администрирование бизнес-процессов, качественная работа обратного отрицательного контура подсистемы управления организации, как открытой динамической социальной системы, но с другой стороны,
- Взаимодействие, - кроме поддержания своей автономии, «клеточке»\холону необходимо быть частью другого целого… частью другой социальной системы. Его собственное существование зависит от способности вписаться в окружающую среду.
А это, интеграция с внешним миром, и если первые два импульса по факту это - не импульсы, а так… кампанейщина, и другие последствия безволия, недостаточного упорства и фанатичного служения делу, вообщем сплошная... управленческая импотенция, то смотри дальше,
- Распад, - если «клеточке»/холону не удается удержать свою внутреннюю организацию и организовать постоянное взаимодействие с внешним окружением, то он распадается в обратном порядке, в котором он создавался. Ну а если все.. все... все удается, то смотри дальше,
- Самоопределение/самопреобразование, - эволюционный процесс, приводящий к появлению совершенно новых, необычайно сложных и независимых холонов/ «клеточек», и это, и есть творчество и инновации, как проявление Великого Духа эволюции. Вот это дифференциация, так дифференциация, это по глубже, чем дифференциация портфеля товаров. Не правда ли ???
«Самоопределение является причиной появления жизни из материи, и разума из жизни…
Продолжающейся процесс самоопределения в эволюции производит прерывности, скачки, творческие сдвиги. Поэтому в эволюции есть и сдвиги – разум нельзя свести к жизни, жизнь нельзя свести к материи; а так же есть преемственность – общие модели, которые эволюционируют во всех областях. И в этом смысле, да Космос объединяет, связывает все в единый процесс. Это универсум, единая песнь.
Космос, кажется, развивается в квантовых скачках творческих возникновений…
Что есть творчество, как не другое название Духа? Если, как считал Уйтхед, творчество является высшей категорией, и выдолжны иметь ее в сознании, прежде чем сможете рассуждать о чем-то другом, что же тогда эта «высшая метафизическая основа» если не Дух? Для Духа я так же использую буддистский термин «Пустота». Но Дух или Пустота дают начало Форме. Появляется новая форма, появляются новые холоны – и они возникают не просто из воздуха».
(Кен Уилбер, 1996) [2]
Выводы из вышесказанного:
-Теория «клеточки» Карло Маркса, можно считать предтечей теории о холонах и холархии, эти концепции дополняют и углубляют друг друга.
- Выстраивая качественные отношения вверх по цепочки создания ценности – отношения с покупателями, и вниз по цепочке – с поставщиками мы качественно реализуем Признак «Взаимодействие» из Второго принципа холона, фактически создаем новые холоны/клеточки более высокого порядка, и этим… ТОЛЬКО тормозим, к сожалению, постоянно действующий Признак «Распад».
-Без качественного построения взаимодействия, что не возможно без качественных ОТНОШЕНИЙ, невозможно развиваться и полноценно реализовывать четвертый признак холона - Самоопределение/самопреобразование.
Так что, самое важное – это качественные взаимоотношения. Разве я не прав? Все это давно обоснованно глубинными… философскими концептами и смыслами. Но иногда, приходится, писать статьи, без глубины, т.к. всем хочется знать, Что и Как им делать… еще вчера, чтобы ничего не делать, и бизнес рос. Какой подъем мышления до философского уровня, какое СЛУЖЕНИЕ делу/бизнесу… что за глупости???!!!
Главный вывод, - проникаясь глубинными, философскими концептами об эволюции космоса… очень легко спуститься, от абстрактного, общего к конкретным безошибочным моделям, технологиям от менеджмента, маркетинга и финансов. Очень легко формировать качественные ответы на вопросы стратегического и функционального менеджмента"Что делать?", на вопросы операционного менеджмента: "Как делать?", "Когда, Что, Кто, Кому, Куда?"... для ЛЮБОГО КОНТЕКСТА и ОТРАСЛИ. Поправьте меня если я не прав.
Термины, определения, библиография:
Холон, - понятие, которое ввел Артур Кестлер в 70-е года ХХ века, для структурной единицы Вселенной, которая «является целым и частью одновременно» (Кен Уилбер, 1996) [2]? – это Первый принцип холона, и из холонов состоит Космос.
Холархия, - иерархия холонов.
[1]- Пособие: Модуль 4., Управление изменениями… или технологии развивающих организационных изменений / Мастерская концептуального мышления, - М.: www.DBAconcept.ru, 2015. – 95 c. (Курс «Директор по развитию»). Если хотите, то успеете попасть на Курс в этом году. Начинается 18 марта - http://www.dbaconcept.ru/директор-по-развитию-технологии-упра/. Я там буду повторно, Теслинов мой учитель, и курс в этом году расширился, хочу повторить и узнать новое.
[2]- Краткая история всего./ Кен Уилбер : - пер. с англ. С. В. Зубкова. – М. 6 АСТ : Астрель, 2006. – 476 [4] с. На мой взгляд, эту книгу должен прочитать каждый здравомыслящий человек. Это не ответы на все вопросы, - это интеграция идей, концепций, теорий, моделей об эволюции земной цивилизации, которое накопило человечество за тысячелетия. Так как интеграцию проводил субъект, пусть и умненький и разумненький, но все же, - это есть субъективный взгляд на эволюцию. Обязательная для глубокой проработки для всех собственников, стратегов, менеджеров и т.д. и т.п. Если не нfйдете в Озоне, то у меня есть электронная версия, пришлите запрос на личку sft-proekt@mail.ru
В основу моего ответа положены отрывки из моей, не опубликованной, статьи «Что такое РАЗВИТИЕ компании для чайников, и для… собственников и топ-менеджеров».
Спасибо за вопрос,
Честь имею,
Юрий Родионов
Организовав качественное обучение персонала Заказчика, и привлекая обученных специалистов при пусконаладочных работах, мы минимизируем привлечение собственных сервис-инженеров. Об этом я писал, в предыдущем ответе (12.03.16 16:39).
Во-вторых, обученный персонал заказчика, будет правильно эксплуатировать и обслуживать оборудование, и этим минимизирует необходимость «постоянного присутствия инженеров на объекте заказчика».
В-третьих, если в случае появления неисправности, сервис-инженер, привлекает персонал Заказчика, и к диагностике неисправности, и к ремонтным работам, то продолжается научение персонала Заказчика, что в дальнейшем будет приводить к уменьшению числа обращений к сервисникам поставщика.
Весь вопрос, только в следующем, - Надо отказаться от попытки получать сверхприбыли на сервисе. Правильная парадигма, - сервисная служба поставщика, должна превратиться в более экономичную службу главного механика Заказчика на условиях аутсоринга.
Тогда, придет понимание, что обучение персонала Заказчика и доброжелательная открытость на всех этапах сервисных работ, и есть единственный путь вызывать «Вау-чувство»… вызывать ощущение счастья от общения с вами, а не вызывать сильное раздражение от «бешенных» счетов за сервисное обслуживание. Тогда у них сформируется «наркотическая зависимость», - желание постоянно жить с ощущением счастья, от сотрудничества с вами.
Вот вам и повторные продажи. Ведь природа наркотической и алкогольной зависимости аналогична – мозг не помнит горечь похмелья и ломки, он помнит ощущения легкости, раскованности…
Честь имею,
Юрий Родионов.
Интересное мнение.
И чем же Вас заинтересовало мое мнение, или Вы согласны с мнением Нираджа Давара, которое он высказал в своей статье «Маркетинг как стратегия»???
Виктор, не люблю, кто прибежал на форум... ногу поднял, место пометил и побежал дальше лайки собирать. Извините за прямоту.
Добрый день, Юрий Витальевич. Где можно ознакомиться с оригиналом статьи "Маркетинг как стратегия"?
Виктор, добрый день!!!
Пришлите мне на почту запрос. Моя личка:sft-proekt@mail.ru. Чтобы мне хотелось узнать от Вас после прочтения первоисточника:
1. На сколько точно передал главный смысл статьи-первоисточника?
2. Смог ли я, что-то добавить, расширить по главной теме первоисточника?
3. Какие смыслы из первоисточника Вам показались существенными, но не попали в мою статью?
С момента публикации этой статьи я продолжал свои исследования и нашел очень мощные подтверждения правильности утверждений Нираджа Давара в его статье «Маркетинг как стратегия»:
1. Теория смены социально-экономических компаний К. Маркса построена на его теории "клеточки" - развитие это создание новых клеточек и формирование новых отношений. Раньше это звучало как изменение производственных средств (ПС) приводит к изменению производственных отношений. Но эволюция показала, что и изменение отношений приводит к созданию новых ПС.
2. В теории холархии говорится о 4-х основных признаках холона, одним из них является - Взаимодействие, - кроме поддержания своей автономии, холону необходимо быть частью другого целого. Его собственное существование зависит от способности вписаться в окружающую среду, то есть, улучшая отношения с клиентами, ты все больше становишься частью его миросистемы. На этом и выстроенны все теории о заинтересованных сторонах (стейкхолдеры).
3. В теории открытых систем Берталафи, говорится о необходимости поддержания 3-х потоков по переработке внешнего вещества, при этом выходящий поток должен быть мощнее входящего (эмерджентное свойство системы - синергия). Имея один и тот же продукт/услугу, только за счет новых отношений можно наращивать мощность выхода системы.
Подтверждение верности с точки зрения трех эволюционных концептов говорит о монизме законов природы и подтверждает верность утверждений Нираджа Давара и... вашего покорного слуги.