Семь типов «растратного» руководства на примере совещаний

Какие проблемы перечисляют многочисленные авторы статей и книг о совещаниях? Перечислю:

перехватывает инициативы в разговоре
«фонтан» дурных идей
«забалтывание» интересных идей
устранение от принятия решения
глобальная пассивность
перебивание друг друга
полный «базар» с криками и разборками
долгое «пережевывание» одного и того же
выступление одних и тех же
решение всех вопросов руководителем
разборки и поиск «виноватых»
утомительные разбирательства по частным вопросам
отсутствие решений…

И далее до бесконечности.

И какое же решение проблемы предлагают? Приведу выдержку из статьи, где перечисляются подобные предложения.

«Одни раздают на собрании шоколадки, другие включают на всю мощь кондиционер и доводят переговорную до состояния холодильника, в котором трудно сидеть и хочется побыстрее закончить обсуждение. Третьи требуют убрать девайсы и не отвлекаться или же устраивают технические перерывы».

Эти рекомендации хотя бы с юмором. Чаще рекомендуют следить за временем, вводить регламент, готовить заранее материалы ― в общем, избитые истины, которые все знают, и которые вызывают зевоту уже в начале предложений.

Один из кардинальных приемов, которые я слышала от нескольких руководителей ― это прекращение проведения совещаний. «А зачем? На совещаниях «базар» получается. Лучше по одному разговаривать с сотрудниками, тогда и решения быстрее принимаются, и нервы не тратятся».

Точные примеры и несложные рекомендации хорошо воспринимаются, создается впечатление, что они легко исполнимы ― сделал и все будет хорошо. Руководители, не обольщайтесь ― будет плохо, так как приемы в отрыве от системы работают очень короткое время.

Сложности в проведении совещаний ― это «звоночек» системных ошибок управления. Руководитель, на совещаниях которого сотрудники не работают, а решения принимаются так, что они, в общем-то, и не нужны, находится в системной недоработке. Проведение совещаний ― это одна небольшая часть общей проблемы неэффективного «растратного» руководства.

Владельцы предприятий считают прибыль, экономят, тратятся на рекламные компании, меняют топов, не замечая, что основные затраты составляют «разрушающие» действия руководителей. Это не те разрушения, которые возникают при землетрясениях. Это постепенные, планомерные разрушения, возникающие при постоянно действующем не очень заметном факторе. Например, когда вода подмывает берега.

Как определить руководителя с системными и «растратными» для компании ошибками в руководстве?

Это может быть определенное поведение руководителя, которое привычно и для него, и для сотрудников, которое даже не замечается, так как воспринимается как само собой разумеющееся. В этом поведении (его еще называют «стилем управления») не видят проблем и не связывают его со многими неприятностями и повторяющимися недоразумениями, которые происходят в течение рабочего дня.

Приведу классификацию подобных форм поведения. Она не претендует на полноту и выбрана в связи с совещаниями. По особенностям их проведения можно легко узнавать руководителей, постепенно разрушающих бизнес компании.

Руководитель считает:

Что никто из сотрудников не выполнит работу лучше, чем он сам
Что его мнение по-любому будет лучшим, поэтому можно, конечно, послушать и мнение сотрудников, но после…
Что он («а кто же еще?») отвечает за все, что происходит в его подразделении. Сотрудники должны не рассуждать, а исполнять
Что власть нужно удерживать любой ценой, даже за счет качества работы
Что самое важное ― это содержание работы, а то, как при этом происходит взаимодействие сотрудников, это их личное дело
Что все само собой «устаканится», а если нет, то можно перейти и на другую работу
Что подчиненные должны выяснять отношения между собой ― чем больше «грызни», тем легче управлять.

Рассмотрим каждое из убеждений руководителя относительно его влияния на проведение совещаний, если он, конечно, их все еще проводит. Многие руководители с подобными убеждениями совещания вообще не проводят, как мы писали в начале. И это тоже важный момент диагностики руководства. Возможно, самый «растратный».

1. «Никто из сотрудников не выполнит работу лучше, чем я сам». Как вывод ― зачем совещания? Они нужны только для того, чтобы дать наставления «тупицам-сотрудникам», проконтролировать их несвоевременную работу и вовремя переделать то, что они сделать не в состоянии. Поэтому на подобных совещаниях говорит, как правило, только руководитель. Сотрудники слушают, скучают, делают вид, что слушают, отвечают, когда их спрашивают и тому подобное. Руководитель любит собирать совещания для «разноса» одного или нескольких сотрудников, «чтобы другим неповадно было». Как вывод ― подобные руководители в постоянной переработке и отсидке на работе до позднего вечера. Одни из них требуют подобного рвения от своих сотрудников, другие уже махнули на них рукой и отпускают домой «недоумков», чтобы в тишине доделать их работу. Где источник растрат для предприятия? В недоработке сотрудников из-за стиля руководителя. Сотрудники у такого руководителя предпочитают делать минимум и не проявлять особой активности. Следовательно, компания переплачивает до 50% зарплаты каждому сотруднику, а переработка самого руководителя за сотрудников показывает, что переплата такая же происходит и руководителю. Если он работает за сотрудников, следовательно, он не выполняет свой функционал.

2. «Мое мнение по-любому будет лучшим, поэтому можно, конечно, послушать и мнение сотрудников, но после…». Руководитель с таким убеждением на совещаниях будет говорить о своих идеях и их реализациях. У него, как правило, есть его мнение и неверное, если оно не его. Сотрудники давно привыкли не проявлять инициативы, так как она просто излишня, и «тупо» воплощают в жизнь идеи руководителя. Сам руководитель периодически жалуется на пассивность своих сотрудников. Компания теряет кучу денег на исполнении не лучших решений, а решений руководителя. Известно, что один человек не может всегда выбирать лучшие пути в реализации поставленных проблем. Поэтому все сотрудники воплощают не лучшее решения, а решения руководителя.

3. «Я отвечаю за все, что происходит в моем подразделении. А кто же еще? Ведь с меня спросят!». На совещаниях такие руководители досконально допытываются до всех мелочей, которые делают их сотрудники. Совещания затягиваются, все устают, многие отключаются, особенно те, кто в проектах не участвуют, но присутствовать должны. Запредельная тревожность и недоверие таких руководителей приводит к тому, что сотрудники начинают бегать к ним по любому пустяку, не принимая на себя даже малейшей ответственности за действия и решения. Руководитель погрязает в мелочах, перерабатывает, постоянно в панике от «навалившихся дел» и от бестолковых и безответственных сотрудников. В итоге руководитель не успевает «разгребать» навалившиеся проблемы, они множатся и решаются на скорую руку. Сотрудники недорабатывают, так как много времени уделяют мельчайшим согласованиям. До 70% зарплат компания платит зря, да еще и теряет на некачественных и авральных решениях вопросов.

4. «Я должен удержать власть любой ценой ― важно «разделять и властвовать». Совещания подобных руководителей напоминают «закулисные игры заядлых интриганов». Сотрудники знают, что и как сказать начальнику, чтобы пробиться в фавориты. Как «замочить» выскочку или соперника. Периодически возникают группировки, которые объединяется против кого-то или против друг друга. Руководитель буквально купается в роскоши подобного «человеческого общения». Преобладает не дело, а закулисные бои за власть и близость «к престолу». Здесь потери компании могут достигать глобальных масштабов, так как руководитель и его сотрудники работают не на компанию, а на себя, что равноценно работе против компании.

5. «Я должен выполнять функционал компании, а поведение, взаимодействие ― это не самое важное». Такие руководители не любят отпускать сотрудников на непрофессиональное (по их мнению) обучение ― «нечего сотрудников отвлекать от их непосредственной деятельности, мы нанимали их на продажи (переговоры и тому подобное), зачем еще учить. Нанимайте сразу профессионалов!». На совещаниях таких руководителей решаются только профессиональные вопросы. Как коммуникации влияют на качество работы, просто не замечается ― это неважно и не стоит дополнительного внимания. Решения принимается голосованием или руководитель говорит, что надо делать. Задания распределяются без учета отношений сотрудников друг к другу. Если новый сотрудник не приживается в коллективе, то считают, что «не того подобрали». Затраты компания несет не только в области отсутствия должного профессионализма у сотрудников (планка профессионализма в компании просто занижается), но и в постоянно подборе новых сотрудников. А каждый ушедший и вновь нанятый сотрудник ― это ежемесячная потеря для компании не только его зарплаты (он первые три месяца ее просто не отрабатывает), но и аренды рабочего места, времени профессиональных сотрудников, которые отвлекаются на объяснения или исправления в работе «новичков». И это не считая оплаты кадровых агентств или собственных специалистов по подбору.

6. «Все само собой «устаканится», а если нет, то можно перейти и на другую работу». Подобные руководителя крайне пассивны на совещаниях. Они скучают, делают вид, что работают. Им по сути «наплевать» и на компанию, и на сотрудников. У них другие интересы, известные только им. Они делают себе так называемое резюме ― умеют себя продать, резво начинают работать на новом месте, потом также быстро «сдуваются» и через год, полтора начинают выходить на рынок вакансий. Внешне они благодушны и не выглядят вредителями. Но потери компании от них существенные ― они заражают сотрудников своим отношением к делу и к компании. Казалось бы все работают, но это только кажется. Все давно уже не в компании. И если на какое-то время подобный отдел «убрать» из состава компании, то никто этого, возможно, и не заметит. Компания начинает тратить средства на содержание целых подразделений.

7. «Подчиненные должны выяснять отношения между собой ― чем больше «грызни», тем легче управлять». Совещания подобных руководителей похожи на корриду ― быки и тореадоры постоянно меняются. Кого-то забивают насмерть, кто-то уползает зализывать раны. Одни ликуют по поводу недолгой победы, другие скулят по поводу временного поражения. И над всем этим действом царствует главный лицедей. Ошибки, происходящие в его подразделении, повторяются многократно, так как причины их возникновения никого не интересуют. Всех интересует «Кто виноват и кого накажут на этот раз». При таком подходе каждый пытается свалить вину на другого или найти «козла отпущения». Компания терпит убытки из-за системных ошибок. Времени на работу у сотрудников остается немного, так как до 70% оно уходит на разборки, конфликты и выяснения отношений.

Это только малая часть примеров системных приемов руководства, которые делают не только совещания непривлекательным явлением для сотрудников, но и работу в целом. И какие бы локальные приемы не предлагали для проведения более эффективных совещаний, они останутся локальными и недолго проживут там, где есть привычная система существования.

Какой вывод? Неприятный, конечно. Редко кто из подобных руководителей хочет кардинально измениться. Но каждый из них хочет изменить своих подчиненных, считая, что именно в них зарыта причина недостаточной результативности подразделения.

Подобные руководители живучи и «неубиенны», так как часто подбираются владельцами или генеральными директорами компаний по совершенно необъяснимым и известным только им критериям. Есть небольшое подозрение, что подбирают их по виду и подобию. Но это только подозрение, не доказанное фактами.

Внешне их деятельность кипуча и постоянно на виду, поэтому многие из них на хорошем счету у начальства. Недоверие сотрудникам, тревожность и излишне активная деятельность воспринимается владельцами как работоголизм, ответственность и лидерские навыки.

Таким образом, компании теряют свои капиталы, даже не замечая их утечки. Это похоже на корабль, в ресторане которого экономят на салфетках, а в трюме протечка топлива.

Вместо выводов:

есть система диагностики через особенности проведения совещаний
есть небольшая классификация совещаний
есть классификация «разрушающих» руководителей
есть система финансовых потерь через «растратное» руководство
нет приемов изменения стройной системы «растратного» руководства, так как системный подход в области изменений входит в противоречие с привычной системой проведения совещаний, и не только их…