Как заработать в строительстве на Дальнем Востоке

Дальний Восток и его особенности

Хочу поделиться опытом реализации инвестиционных строительных проектов на территории Дальнего Востока, да и вообще поделиться опытом и мнением — что будет дальше со строительной отраслью.

Когда-то давно, более 10 лет назад, «циркулируя» по громадному, как тогда казалось, 10-этажному 100-квартирному дому в качестве прораба, я был счастлив. Я и сейчас счастлив, но уже по другим причинам — семья, дети, внутренняя безмятежность и прочее из разряда простых житейских радостей. В те времена я был счастлив по-другому — упивался своей работой и думал о том, как же мне повезло — искренне любить свою работу, такое дается не каждому!

Двигаясь по достаточно незатейливому карьерному пути и, проникая в суть происходящего, все больше погружался в первоисточники проблем и каждый раз удивлялся — ведь все же просто, бери да делай. Оглядываясь назад сегодня, с удивлением понимаю, что былого удовольствия от работы не испытываешь и накатывает пока еще не тоска, но легкая печаль и грусть — пришлось даже получить дополнительное образование и всерьез заняться поиском новой отрасли для реализации своих потребностей в развитии.

Почему? Да потому что сегодня строительная отрасль просто поражает бардаком, который развивается по экспоненте, к чему все это приведет — даже страшно представить…

Что имеем на текущий момент:

1. Структура сметной стоимости строительства исковеркана и не отражает реальных затрат подрядчика, а установленные правила сметного ценообразования ничего общего с реальностью не имеют.
2. Квалифицированные трудовые ресурсы отсутствуют — и у заказчика, и у подрядчика, и у проектировщика.
3. Дееспособные подрядчики, способные обеспечить достижение трех основополагающих показателей-качество, сроки и стоимость — вымирают как класс.
4. Управление финансовыми рисками и стремление свести их к нулю приводит к усугублению ситуации.
5. Все более объемные и кабальные договоры генерального подряда, к которым у подрядчиков уже выработался иммунитет.

Обо всем по порядку.

Сметная стоимость и ценообразование

• Сметная стоимость включает в себя себестоимость строительства, плановые накопления и компенсацию в связи с увеличением цен и тарифов по сравнению со сметами.
• Структура себестоимости строительно-монтажных работ описана в любом учебнике «Экономика строительства»: Себестоимость = Прямые затраты + Накладные расходы.
• Прямые затраты = ФОТ рабочих + стоимость материалов и оборудования + расходы на эксплуатацию машин и механизмов.
• Накладные или косвенные расходы определяются в соответствии с приложением 6 МДС 81-33.2004 «Методические указания по определению величины накладных расходов в строительстве».

Теория есть, но вот воплощение ее на практике приводит в замешательство. Приведу конкретную ситуацию на примере контракта стоимостью 1,8 млрд руб. При этом следует иметь в виду, что от региона к региону приведенные ниже соотношения будут меняться, но кардинально это картины не изменит.

Более того, формирование сметной стоимости с переводом в текущую по статьям затрат, а не единым индексом-дефлятором также меняет данное соотношение, но полностью перекос не устраняет.

Посмотреть таблицу в полном виде

Из представленной таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Подрядчик просто вынужден зарабатывать на разнице в стоимости материалов и оборудования. А здесь начинает «работать» заказчик, заставляя условиями договоров подтверждать фактическую стоимость закупки и при ее превышении — снимает маржу.
2. Затраты на ФОТ, накладные расходы и эксплуатацию машин и механизмов занижаются просто немыслимо.
3. Из-за неадекватности суммы ФОТ рабочих формируются несуразные суммы накладных расходов и сметной прибыли (в % от ФОТ), но заказчика это уже не интересует.
4. Сметная прибыль не соответствует самой сути рыночных отношений — работать за 1,96% прибыли при откровенно кабальных договорах с громадными штрафами — это выстрел себе даже не в ногу, а в голову…

Вообще, по моим «изысканиям» и аналитике проектов общей стоимостью (нарастающим итогом) более 40 млрд руб. — среднеотраслевая рентабельность в строительстве при бюджетировании закладывается в 5-7%, что в принципе неплохо при наличии аванса в 30% и поддержании кассового разрыва не более 10-20% от суммы контракта.

По факту, рентабельность держится на уровне 1-3% и держит строительные компании в состоянии перманентного стресса и замечательно вписывает их в теорию перспектив Даниеля Канемана. А уж «свалить» строительную компанию сегодня — при желании это дело 2-4 месяцев, так как запас прочности и зависимость от поступлений денег от заказчика лежат на разных полюсах — запас прочности отрицательный, а малейшее, пусть даже сиюминутное, недовольство заказчика приводит к задержке оплаты и как следствие — краху организации на фоне 2-3 месячной задержки заработной платы.

Отсутствие квалифицированных трудовых ресурсов

1. Заказчик

В большинстве случаев заказчик считает, что лучше подрядчика понимает как нужно строить, как формируется стоимость строительства и постоянно пытается сэкономить, напирая на непомерные финансовые амбиции подрядчика, при этом шаблонно делает следующее:

• Строительство ведет в настоящем времени, а индексы перевода в текущие цены применяет годом, а то и двумя годами ранее. Мотивирует это тем, что индексы перевода в текущие цены он применяет в соответствии со сроками прохождения экспертизы проектной документации. Когда появляется разбирающийся в нюансах подрядчик и начинает возражать, что это, мягко говоря, неправильно — занимает новую позицию: «Это утверждено регламентом организации». На просьбу предоставить регламент не реагирует, хотя особо изощренные — издают приказ по организации об утверждении индексов перевода в текущие цены по дате прохождения экспертизы проектной документации.
• Включает в договор ничем разумно необъяснимые сроки приемки (30 дней) и оплаты выполненных работ (45 дней). Для чего он это делает — понятно — зачастую это финансовая политика компании, но противиться этому у него просто не хватает понимания — деньги, это кровь стройки — это должно пульсировать в голове у заказчика, а не попытки ободрать подрядчика.
• Тендер заказчик проводит по документации стадии «П», но при этом обладает маниакальной боязнью неизбежно возникающих в ходе строительства дополнительных работ — добиться увеличения стоимости контракта возможно только лишь выставляя ультиматум заказчику, но подобной возможностью обладают лишь единичные компании.
• Материнская забота о своих сотрудниках — откровенные промахи службы заказчика выставляются как недоработка подрядчика. Служба заказчика в 99% случаев не выполняет свою функцию, старается всеми возможными способами переложить на подрядчика свою работу, наиболее часто мне попадались следующие, уже ставшие типовыми, ситуации:

1. Заказчик не проводит входной контроль рабочей документации. Это не просто слова, а факт — входной контроль не проводится вообще, заказчик считает достаточным передать рабочую документацию в производство работ и потом просто пересылать проектировщику замечания, которые возникают в ходе строительства и на этом считает свою функцию завершенной.
2. Попытки переложить обязанности по работе с Ростехнадзором, Госстройнадзором, поставщиками энергоресурсов, администрацией и прочими структурами. Зачастую заказчику даже не хочется собирать документы по списку и подрядчик самостоятельно это делает за него.
3. Согласование изменений в документации и параметров строящегося объекта со службой эксплуатации становится обязанностью генподрядчика. Процесс согласования любого изменения превращается в затяжной квест с непредсказуемыми последствиями, от которых в итоге сам генподрядчик и страдает — не может своевременно получить деньги.

В большинстве случаев заказчик ждет, что его в спину будет подталкивать подрядчик, и подрядчик это зачастую делает. Проблема возникает тогда, когда заказчик не платит строго следуя собственноручно выстроенным бюрократическим процедурам, возникает некий парадокс — своими обязанностями заказчик манкирует, а вот за соблюдением их подрядчиком следит очень тщательно и внимательно, так как это предполагает движение денежных средств.

2. Генподрядчик

На территории Дальнего Востока мне удалось поучаствовать в реализации двух инвестиционных строительных проектов стоимостью свыше 30 млрд руб. каждый. Причем, как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика на уровне топ-менеджмента. Что следует отметить — у подрядчика всегда возникают проблемы с привлечением достаточной численности, местные людские ресурсы на стройку идут неохотно.

Когда начинается строительство все привлеченные из других регионов подрядные организации сталкиваются с одинаковыми проблемами — пытаются организовать строительство по привычной схеме — набрать субподрядчиков и управлять денежными потоками. На понимание того, что работать по привычной схеме не получится уходит около 3-4 месяцев — когда необходимую численность создать не получается — начинается переброска ресурсов из Центральной России, но время уже упущено…

Вкратце, перечень проблем генподрядчика при реализации строительства на Дальнем Востоке следующий:

• Недостаточное количество местных людских ресурсов и связанные с этим организационные трудности с обеспечением жильем, питанием, организацией вахты.
• Весьма длительные сроки поставки материалов — необходимость организации контейнерных перевозок, местный рынок производителей весьма скуден. Превышение стоимости материалов и оборудования с учетом доставки иногда достигает 70% от уровня цен центрального региона.
• Удаленность от центра принятия решений, что вкупе с семичасовой разницей во времени приводит к сложностям выстраивания как горизонтальных, так и вертикальных связей.
• Неустойчивое финансовое состояние и неблагонадежность в налоговом отношении местных контрагентов — проблемы при аккредитации поставщиков, субподрядчиков.

3. Проектировщик

Не буду много распространяться по данному вопросу — вопросы к качеству проектно-сметной документации есть всегда, следует их нивелировать путем тщательного входного контроля со стороны заказчика и дорабатывать входным контролем подрядчика. Это также является системной проблемой — карьерный путь проектировщика начинается со студенческой скамьи без практического опыта, поэтому эти проблемы и неизбежны, да и само качество образования желает оставлять лучшего.

Дееспособные подрядчики, способные обеспечить достижение трех основополагающих показателей — вымирают как класс.

В целом надо отметить проблему управления проектами Дальнего Востока — необходимыми ресурсами для реализации проектов обладают только компании, привлеченные из удаленных регионов, местные компании на протяжении последних десяти лет были ликвидированы, на мой взгляд, все произошло неосознанно, и в целом характеризует текущее состояние строительной отрасли по всей стране — упадок, вызванный в первую очередь гипертрофированным усилением вспомогательной функции управления — контролем.

Причины, в общем-то понятны — слишком много было украдено и бездарно растрачено, но государственная машина повела себя как всегда неуклюже и неповоротливо и вместо наведения порядка и комплексного развития функций управления — планирование, организационное-проектирование, мотивация, координация и контроль — сосредоточилась на тотальном контроле.

Это привело к тому, что среди государственных заказчиков не осталось дееспособных кадров — теперь все нацелено только лишь на то, чтобы лишний раз не подписать какой-либо документ и максимально отстраниться от возможной ответственности, которую в момент превратят в уголовную. Это можно видеть на примере деятельности Корпорации развития Дальнего Востока, а также на примере строительства судостроительной верфи «Звезда» — темп строительства настолько низок, что не выдерживает никакой критики — подрядчики банкротятся с завидной регулярностью и тенденции к улучшению не просматривается.

Управление финансовыми рисками и стремление свести их к нулю

Это проблема закономерно вытекает из предыдущих — все настолько боятся вверять большие деньги неквалифицированным ресурсам, что создают неприемлемую для своевременного строительства ситуацию — «булькающий» денежный поток не позволяет организовать ритмичное строительное производство.

Помимо прочего, заказчик требует банковскую гарантию у генподрядчика, генподрядчик у субподрядчиков и поставщиков. По сути — на одну и ту же сумму аванса практически дважды запрашиваются и накручиваются проценты на банковскую гарантию, что, на мой взгляд, не совсем разумно. Сроки оплаты за выполненные работы оттягиваются на максимально возможный срок, что также отрицательно влияет на ритмичность строительного производства.

Растущая «финансовая грамотность» сотрудников финслужбы и оптимизация налоговой системы в текущем моменте крайне негативно влияет на всю отрасль в целом. В случаях, когда финансовую политику компании определяет человек, который в строительстве никогда не работал и во всем видит повышенные налоговые риски — всегда возникают проблемы, а достучаться до головного офиса, докричаться до ушей человека, сидящего в своем личном кабинете — всегда очень трудновыполнимая задача, но все же выполнимая.

В таких случаях очень хорошо помогают методы, описанные в книге Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана» — для преодоления барьера недопонимания — посадите вспомогательные службы в «аквариум» и прокатите финансового директора в «электроканализации» — следует организовать выезд на строительную площадку и организовать пару планерок, где на фоне срыва сроков поставок и в потоке матерной брани заказчика рассуждать о налоговых рисках и финансовой неустойчивости контрагентов точно не захочется.

Работа с нулевыми рисками обходится очень дорого, при всей своей разумности в текущем моменте меня всегда поражал процесс принятия решения по любому ключевому вопросу в плане финансов со стороны заказчика — это разговоры о «мнимой» экономии. Каждый инвестиционный проект имеет свою финансовую модель с расчетом чувствительности, срока окупаемости, IRR.

Из данной финансовой модели довольно легко определить размер убытков из-за несвоевременного ввода в эксплуатацию объекта, в частности, на предыдущем инвестиционном проекте убытки составляли 631 млн руб. в месяц. При этом необходимость повышения стоимости контракта на 50-100 млн руб. бесконечно долго согласовывается — на примере крайнего контракта процесс согласования дополнительного соглашения с увеличением стоимости на 130 млн руб. (12,4% от стоимости контракта) растянулся на 11 месяцев, то есть смещение сроков на пару месяцев ведет к миллиардным убыткам, но увеличение стоимости контракта будет бессмысленно затянуто невзирая на ожидаемые через год убытки.

Все более объемные и кабальные договоры генподряда

Текущая версия договора состоит из 97 страниц, это только основные положения. Общий объем с приложениями, не включая сметную документацию — 1 587 страниц. Подробно и обстоятельно описано, что обязан делать генподрядчик и какие штрафные санкции ему грозят. Обязанности и ответственность заказчика — все в общих словах, расплывчато и невнятно. Но никого уже не пугают подобные договоры.

До тех пор, пока заказчик будет думать о том, как бы не проиграть суд с подрядчиком и включить все затраты, какие только возможны, в договор — улучшений не предвидится.

Что со всем этим делать

1. Создавать полноценную службу заказчика, а не ее усеченные подобия. Регламентировать их деятельность в части приемки работ — на процесс приемки не более трех дней, на оплату выполненных работ — не более семи дней. Все это вносить в договор строительного подряда и обязывать вспомогательные службы — бухгалтерию, финансовую службу, юристов и прочих — выстраивать свои процессы под эти требования.

2. В договорах предусматривать разумный баланс обязанностей и ответственности между заказчиком и подрядчиком.

3. Функцию контроля свернуть до прежнего состояния — до 5% от всех функций управления — это задача государственного масштаба.

4. Формировать разумную финансовую политику в отношении контрагентов — исключить работу с нулевыми финансовыми и налоговыми рисками.

5. Исключить искусственное занижение цен, ввести единую политику сметного ценообразования. На государственном уровне ввести нормативы:

• Индексация сметных цен в соответствии с текущим периодом строительства.
• Реформировать саму систему сметного образования для приведения ее к фактической структуре затрат — устранить «перекосы» в стоимости материалов, ФОТ, стоимости машин и механизмов и т. п.
• Установить единые правила ценообразования. Разница между формированием текущих цен по статьям затрат и единым индексом-дефлятором может достигать 10-20%.

6. При реализации проектов на территории Дальнего Востока рассчитывать только на собственные ресурсы, в противном случае за реализацию проектов не браться совсем.

Читайте также: