Святослав Бирюлин, «Люди — как ими управлять. Практическое людоведение». – Екб.: «Ridero», 2018.
Наша основная специализация — стратегия. Но построение и реализация успешной стратегии невозможны без команды, которая будет разделять ваши цели и помогать вам в их достижении. Как создать такую команду? Автор делится в книге собственным богатым опытом управления людьми на территории бывшего СССР.
Полезны ли книги?
В мире тысячи или, наверное, даже десятки тысяч книг по управлению персоналом. Что неудивительно, ведь еще Питер Друкер говорил, что люди и деньги – это два основных источника ресурсов для бизнеса. Люди приносят идеи и компетенции, которые при помощи денег превращаются в материальные и нематериальные активы. Все остальные ресурсы получаются путем тех или иных комбинаций этих двух. Все главные книги о бизнесе – либо о финансах, либо о людях.
Читать эти книги обязательно нужно. Во многих популярных книгах об управлении персоналом написаны отличные идеи, которые вы сможете использовать в своей работе. Многие книги издаются миллионными тиражами на русском языке, они хорошо раскупаются и, по всей видимости, хотя бы частично прочитываются.
При этом, однако, я в своей жизни встречал лишь несколько (ну, может, несколько десятков) человек, которых я однозначно могу отнести к числу действительно профессиональных руководителей. За свою бытность руководителем и генеральным директором крупных производственных и торговых предприятий (самое большое – с численностью 3600 человек) я принял на работу и уволил сотни топ-менеджеров, и лишь единицы из них были настоящими профи своего дела. С большинством из них я поддерживаю связь и сейчас, когда я уже глубоко внутри собственного консалтингового бизнеса. В жизни я встречался со многими бизнесменами и генеральными директорами, управлявшими крупными компаниями, но лишь у некоторых из них я реально смог чему-то научиться.
Мой собственный опыт эффективного руководства людьми (а я считаю, что кое-что знаю об этом, в противном случае не осмелился бы писать книгу) тоже больше складывался из проб и крайне болезненных ошибок, чем из «книжных» знаний. Почему же так происходит?
Множество книг написаны в США
Нам, либерально настроенным и образованным людям, очень нравится мысль о том, что все люди на земле равны. Мне в том числе. Нас возмущает, когда ту или иную группу людей притесняют лишь за то, что они принадлежат к этой группе, будь-то группа, собранная по цвету кожи, месту проживания, разрезу глаз, вероисповеданию, политическим убеждениям. Нам нравится мир, в котором каждый homo sapiens имеет полный набор прав, которыми пользуется в рамках закона. В «Декларации независимости» США, в частности, сказано: «Мы считаем самоочевидными истины, что все люди созданы равными и наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами, к числу которых относится право на жизнь, на свободу и на стремление к счастью».
Но равенство прав не означает похожести душ, умов, взглядов, характеров. Как считаю я и как писал Юваль Ной Харари в книге «Sapiens. Краткая история человечества», одной из лучших когда-либо прочитанных мною книг, Творец (если он вообще существует) не создал нас одинаковыми. Равными с точки зрения прав, но не идентичными. Мы все, независимо ни от чего, должны иметь право выражать свои взгляды на выборах, выбирать пол своего партнера, свободно перемещаться по миру. Но эти права еще не делают одинаковыми мужчину и женщину, японца и бразильца, российского программиста и швейцарского часовщика, сербского журналиста и нью-йоркского художника. Бог сделал нас разными, и это хорошо. Конечно, биологически мы почти идентичны, но на наш образ мыслей и поведения слишком сильно повлияли наши родители, общество, культурная среда, в которой мы родились и сформировались. И не только культурная среда страны, но и города, семьи, сообществ, в которых мы выросли. Например, я родился в России, русский язык для меня родной, но далеко не во всяком обществе у себя на родине я чувствую себя комфортно. Скажем, я едва ли испытал бы сильный шок, присутствуя на научном диспуте, но явно чувствовал бы себя крайне неуютно среди футбольных фанатов, огорченных проигрышем любимого клуба.
Но не только каждый отдельный человек отличается от прочих, люди, живущие в разных странах, отличаются различными особенностями. Я категорический противник широких обобщений как негативного характера вроде «все евреи жадные», «все русские алкоголики», «все американцы тупые», так и позитивного, например, «все немцы работящие». Мне довелось пожить, побывать и поработать в разных странах, и я знаю совершенно точно, что в каждой стране (несмотря на то, что ее, как правило, населяют миллионы различных между собой людей) есть свои особенности, в частности – особенности ведения бизнеса и поведения на работе. Вести бизнес с китайцами – не то же самое, что с поляками или немцами. Не в том смысле, что кто-то из них ведет дела «плохо», а кто-то «хорошо», а в том, что они делают это по-разному. К работе они тоже относятся не одинаково.
Когда я, еще молодой генеральный директор, только начал ездить к своим зарубежным поставщикам, меня шокировало поведение рабочих небольшого завода в крошечном чешском городе Опава (по российским меркам это хутор), у которого мы закупали комплектующие. Каждый день, в 8 утра, чистые, бодрые и совершенно трезвые сотрудники офиса и цехов парковали свои «Шкоды» возле здания завода и тут же принимались за работу. Работали они без ненужной суеты и истерик, однако посвящали этому делу ровно положенные восемь часов. Когда я стал спрашивать отцов-основателей, двух предпринимателей «от сохи», каким образом они обеспечивают дисциплину, как борются с опозданиями, воровством, злоупотреблениями, ленью, они таращили на меня глаза и сомневались, что недостаточно хорошо понимают мой английский. Подобные проблемы перед ними просто не стояли, они не знали о том, что где-то на востоке их коллегам приходится ломать голову над тем, как заставить (или «замотивировать») работать людей, получающих зарплату из их же рук. При этом и сами чешские боссы, и их сотрудники вечерами, за кружкой пива, выглядели типичными славянами – общительными, бесшабашными и открытыми. Однако в 8 утра они с серьезными физиономиями уже сидели в офисе. И работали.
У меня были поставщики из польского города (да и город ли это?) Zdunska Vola или из голландского города Enter. В этих городах нет аэропортов и железнодорожных станций, их население уместилось бы в одной московской многоэтажке, а до столиц от них, по местным меркам, как до Сиднея. И тем не менее, в этих компаниях работают высококлассные инженеры и дизайнеры, а созданная ими продукция расходится по всему миру.
Если вы читаете эту книгу на русском языке, я думаю, вы, как и я, не можете себе представить, как можно создать предприятие, создающее уникальные дизайны для тканей в деревне, в трехстах километрах от большого города. Или фирму, за чьи инженерные решения американцы готовы платить миллионы лицензионных отчислений, одиноко стоящую среди полей и лесов, вдали от цивилизации.
Это не означает, что Польша или Голландия лучше. Это означает, что мы живем в странах, жители которых обитают в иных культурных и материальных условиях, руководствуются иными ценностными установками, обладают иными взглядами на жизнь. Это не хорошо, не плохо, это реальность, с которой необходимо считаться. Нечто вроде сибирских морозов и питерской сырости.
Я люблю читать американскую литературу об управлении персоналом. Некоторые книги описывают отношения между подчиненными и начальниками, которые с большим удовольствием выстраивал бы и я сам. Да я и выстраивал когда-то — молодой выпускник MBA, полный свежих идей и иллюзий. Но жизнь жестко скорректировала мои представления об управлении персоналом в здешних широтах, этим опытом я и поделюсь в книге. Конечно, я никогда не верил до конца, что все компании в США устроены как Google или, что топ-менеджерами Google движет исключительно человеколюбие. Некоторые вырвавшиеся наружу корпоративные скандалы ясно указывают на то, что и в «державе датской» не одно сплошное благорастворение воздухов, там тоже не ангелы управляют и не агнцы трудятся. Однако в целом работоспособность и ответственность среднестатистического американского трудящегося в среднем, увы, выше, чем в странах бывшего СССР. И опыт, накопленный американскими управленцами, на нашу почву пересаживается не всегда.
Это не означает, что читать зарубежную, в частности, американскую литературу, бесполезно. В чем-то люди из Коннектикута отличаются от людей из Кургана, но в чем-то они и похожи, у хороших американских книг есть чему поучиться, об этом мы будем говорить по ходу книги. Но принимать все написанное в них как руководство к действию нельзя. Если вы читаете эту книгу на русском языке, это означает, что ваши подчиненные либо выросли в СССР, либо были воспитаны людьми, выросшими в СССР. А это, в свою очередь, означает, что вы чаще, чем написано в американских книгах, сталкиваетесь со связанными с этим проблемами. Я не разделяю восторги людей, с нежностью вспоминающих советские времена. Я убежден, что с точки зрения управления персоналом нам досталось крайне тяжелое наследство, изжить которое еще предстоит. Советская система, отрицавшая приоритет личного выбора и личной свободы, сделала миллионы людей в странах, которые она охватывала, безынициативными, ленивыми, равнодушными, лишенными амбиций, инстинктивно не доверяющими никакому начальству. Конечно, таковы далеко не все, и, конечно, и в других странах полно таких людей, а в странах бывшего СССР я видел несколько компаний, в которых трудились если не только, то в основном мотивированные, активные и целеустремленные сотрудники, но таких компаний было очень мало. Хоть у меня и нет точных статистических данных, я убежден, что в странах бывшего СССР качество персонала в среднем ниже, а тяжесть описанных симптомов выше. А значит, американский управленец находится в тепличных, по сравнению с нашими, условиях, и его опыт занимателен, но не вполне применим.
Российские книги
В России есть книги, написанные местными специалистами, и среди них есть много действительно хороших, которые можно и нужно читать. Есть лишь один нюанс — большинство из них написано HR-ами. Профессия HR — одна из самых главных на просторах бывшего СССР. Хорошие работники у нас на вес золота, поэтому хороший специалист по человеческим ресурсам остро необходим любому бизнесу. Но даже если умный и опытный HR напишет мудрую, полезную книгу, в ней будет изложен взгляд HR-а. Если вы управленец, такой взгляд может помочь вам существенно расширить ваши представления о тех, кто каждый день приходит в ваш офис, особенно если раньше они казались вам в основном строчками в зарплатной ведомости. Но HR все равно находится немного «сбоку», для полноты картины вам будет не хватать взгляда управленца, который смотрит на подчиненных под тем же углом, что и вы, сталкивается с теми же проблемами, что и вы. Кто понимает, каких усилий порой стоит не убить подчиненного стулом в разгар совещания. Каких нервов стоит уход верного, ценнейшего сотрудника к прямому конкуренту в разгар сложнейшего проекта. Что чувствует руководитель, когда на его подчиненного, складского работника (стоящего без каски, разумеется, — российский кладовщик бессмертен), медленно падает паллета с подшипниками.
Самое ценное в обучении тяжелой профессии менеджера, управленца (а это отдельная профессия, о чем мы тоже поговорим позже) — это опыт. Собственный опыт — самый ценный, но он медленно накапливается. Наблюдение за работой более опытных и профессиональных коллег или руководителей — еще более классный опыт, он позволяет слегка ускорить собственное обучение и избежать многих ошибок. Хорошие книги — это тоже опыт, опыт автора, который перенес его на бумагу. И в этом смысле самые лучшие книги — написанные опытными местными управленцами. К сожалению, таких книг пока мало, так как местные управленцы еще не достигли возраста мемуаров и пока чаще применяют свои силы и таланты по прямому назначению. Но такие книги есть, и я рекомендую их целенаправленно искать и читать.
Эта книга — попытка создать еще одну такую книгу.
Так я и услышал эту шутку лет 20 назад, )))
Почему то раньше я этого поста не видел. Похоже зависают публикации на премодерации, или сбои какие-то.
Я уже писал ранее, что самое сложное - это измерить результат. Для этого, сначала надо правильно определить измерители.
Когда у продажника единственный измеритель "деньги на счету", так называемое "поступление выручки", то это неправильный измеритель. Если компания хочет установить именно такой показатель, то она должна отказаться от поставок не по предоплате.
Во первых, работа продажника-продавать, а не выбивать деньги с заказчика.
Во вторых, основной измеритель для продажника - это объем отгруженной продукции. Количество новых клиентов, размер дебиторки, поступление выручки - это дополнительные измерители.
Кроме того, независимо от измерителей, никуда нельзя деться от минимального фикса - закон в данном случае нарушать не получится. Но если сотрудник в течение нескольких месяцев ничего не продает, сидит только на фиксе, то такого надо увольнять.
В общем то я согласен с таким подходом, но немного отличается моя формулировка. И да, я или пропустил, или не заметил описание этого ранее. Нам всем нужно быть точнее в формулировках, иначе и возникают разногласия.
Если я неправильно понял смысл обсуждений, пусть и из-за неточности формулировки, то приношу извинения за слишком резкие высказывания. Погорячился.
По поводу "вообще не платят за сам факт его прихода на работу и наличие у него квалификации", считаю, что с каждым сотрудником должна быть оговорена минимальная сумма заработной платы, которая выплачивает ему в случае необеспечения его работой. А со стороны администрации, соответственно необходимо так организовать процесс труда, чтобы простоев не было.
Однако при этом минимальная оплата, по моему мнению, не должна играть роль оклада, а оплата по результатам - роль премии. Для сотрудника, так кажется лучше, но нет. По моему мнению оптимально тогда, когда и измерители результат выбраны правильно, и ЗП вся определяется на основании измерителей, но если по расчету начитали мало, то выплачивается доплата до минимально оговоренной суммы за квалификацию. Иначе происходит то, что происходит. А именно, почти все организации работают почти в ноль, с минимальной рентабельностью, стремящейся к нулю...
Я тоже извиняюсь за горячность, в свою очередь.
Я не совсем согласен, что фиксированная часть должна быть минимальной (считаю, что она должна быть комфортной), но опустим этот момент пока... В главном мы сошлись ведь.
И так:
1.Фикс - за то, что сотрудник ходит на работу и соблюдает трудовой распорядок + обладает квалификацией (+ по ТК РФ нельзя не платить вообще, независимо от результатов - должна быть оплата)
2. Переменная часть (бонус, премия, как угодно) - за достигнутые результаты.
То есть, нам и спорить не о чем? :)
Но у меня немного другая система оплаты труда (просто для информации)
1. Фикс (жирный) , который состоит из несгораемой части + KPI (четкие критерии , характеризующие процесс, а не результат. Как пример - кол-во встреч, кол-во звонков заказчикам, кол-во отправленных писем). Несгораемая часть 60% + KPI 40%. Но можно и 50 на 50)
2. Премия. Определенный процент от валовой прибыли по сделкам за вычетом накладных расходов, умноженный на некоторые коэффициенты, характеризующие персональный вклад менеджера в сделку.
Отгруженная продукция, за которую не заплатили - это не положительный результат. Продажа совершена только тогда, когда продукция отгружена и деньги за нее получены.
Объем отгрузки для большинства компаний менее важен, чем объем поступлений денежных средств. Факт отгрузки не гарантирует оплаты. А судебные издержки, потерянное время и инфляция - все это способно сделать сделку, в итоге, нерентабельной.
Поэтому основной результат работы менеджера по продажам - это поступление денежных средств от заказчика. Это Вам подтвердит любой владелец бизнеса, мне кажется.
Но это не существенно, я просто отвлекся на частности...
Ну, поспорить то всегда есть о чем., ))
Я в данном случае имею в виду не тот фикс, что устанавливается по ТК (например, МРОТ в Москве с 1 января 2018 составляет 18 742 рубля), а договорную сумму работника с работодателем, например при средней ЗП в 100 т.р. фикс может быть установлен в размере 50 т.р.
Тогда, если по результатам ему начитали меньше 50 т.р, он получит ровно 50 т.р., а если по результатам насчитали больше, то получает сколько насчитали.
Сергей Капустянский пишет:
Если смотреть на это с точки зрения работодателя, то ему невыгодно так считать ЗП, он может разориться. Потому что кроме продающих подразделений, есть еще много других, и там тоже нужно платить ЗП. Когда объем продаж резко падает, сразу становится заметно, что "боливар двоих не увезет". Особенно резко это выражается для сезонных бизнесов. И чтобы не разорить организацию, нужно "затягивать пояса. Для этого система должна быть гибкой. Или абсолютно всем, от бухгалтера до секретарши и уборщицы втюхивать KPI отдела продаж (народ будет сильно сопротивляться), или менять подход в принципе.
Процессные KPI (четкие критерии , характеризующие процесс, а не результат. Как пример - кол-во встреч, кол-во звонков заказчикам, кол-во отправленных писем) мне не нравятся тем, что у этих показателей нет прямой/линейной связи с объемом продаж. Понятно, что без этих действий ничего не будет, но и выполнив их, может быть, что результат выйдет "не шмогла".
Гораздо объективнее будет все таки измерять количество подписанных договоров, количество поступивших заказов на отгрузку, объем отгруженной продукции, ритмичность отгрузок/выполнение графика отгрузок, средняя цена товара, средняя скидка, объем просроченной дебиторской задолженности, количество новых клиентов, рост продаж у старых клиентов, поступление выручки, и т.д.
Вот тут тоже есть о чем поспорить. Показатель труда должен обязательно быть под контролем у сотрудника, это один из принципов СМАРТ. На основании поступившей заявки по договору, менеджер обязан отгрузить товар, это его обязанность. Также Менеджера правильно обязать отслеживать, поступила ли оплата за отгруженный товар. Если по условиям договора, покупатель производит оплату с отсрочкой платежа на 60 дней, то ставить основным измерителем показатель поступления выручки - просто глупо.
Зависит от того кто и как продает. Если цена отгрузки в три раза выше себестоимости, если на складе затоварка, то все эти расходы уже учтены в цене. Тут надо в каждом отдельном случае индивидуально оценивать с учетом специфики конкретного бизнеса. Некоторые и на комиссию отгружают посредникам, с неизвестным результатом продаст-не продаст.
О, это он подтвердит. Еще будет клясться и божиться. Но я как старый прожженый нормировщик, ему не поверю на слово (уж очень часто он нас обманывает), так как хорошо знаю, чем отличается ответственность продавца от ответственности юриста и ответственности службы экономической безопасности, кто из них за что отвечает в случае невыполнения покупателем договорных обязательств.
Никак не может продавец гарантировать оплату покупателем в срок. Все что он может, - это напоминать покупателю о задолженности, сроках оплаты, и ставить в известность СБ про просрочку оплаты.
Управленец, привыкший к подходу типа «из первых принципов», начинает искать понимание способов управления трудом персонала с понимания интересов сторон: собственника и «наёмника».
Но, стоило дискуссии спуститься с вербальных высот «мотивации наёмного труда и т.п.» к прозе соотношения «оплата/результат» как пошли многочисленные комментарии, порождающие сомнения в смысле применения упомянутого соотношения. – Да, пожалуйста. Давайте согласимся с этими комментариями. И даже бить несогласных «совещательной табуреткой» по голове. Но, что дальше?
Таким образом, главная проблема управления наёмным трудом – это определение соотношения «оплата/результат». Оно может определяться калькуляцией, очевидной для обеих сторон; а может определяться односторонним мнением-ндравом работодателя. И вот тогда-то сим работодателям потребуются мотивационные придумки.
.======================================.
Но, всё же ... :
(@ Анатолий Жигулин)
Цитата из раздела статьи, в котором автор обосновывает ценность своего мнения, по сравнению с мнениями HR-ов:
>>> … для полноты картины вам будет не хватать взгляда управленца, который … понимает, каких усилий порой стоит не убить подчиненного стулом в разгар совещания.
Вот так автор обсуждаемой статьи («опытный местный управленц», «практический людовед»), ради «красного словца», дискредитирует свою квалификацию.
Эффективнее и оптимальнее следующее воздействие: надо, всего лишь, внести речь подчинённого в протокол. А на следующем совещании спросить оного за его слова. Такой способ исключает проявление причин, вызывающих реакцию, упомянутую в цитате.
Отличная схема! Тут у меня возражений нети быть не может.
Да!!! Я тоже на этом всегда настаиваю!
Именно поэтому - сотрудник на 100% контролирует процессные KPI (план по встречам, план по звонкам, план по письмам) и не на 100% контролирует количество подписанных договоров, объем продаж, объем дебиторской задолженности - на все это он может влиять не полностью.
Поэтому я и обозначил свою схему:
ФИКС= несгораемая часть + KPI за процесс
Бонус = процентная часть от прибыли минус накладны расходы