Доход компании от продаж падает. Генеральный директор приглашает консультанта. Тот сегментирует клиентов по приоритетным для компании признакам и предлагает ориентироваться на них. Но ранжирование клиентской базы не дало никаких положительных результатов в плане доходности бизнеса.
Вопрос: почему не получилась переориентация бизнеса?
Этот кейс предложил участникам сообщества Аркадий Пригожин..
В конкурсе на лучшее решение приняли участие постоянные авторы и читатели Executive.ru: Марат Бисенгалиев, Евгений Труфанов, Александр Никонов, Алексей Курышев, Андрей Федотов, Борис Кондрабаев, Анастасия Михайловская, Валерий Жуков, Михаил Караваев, Маргарита Яковлева, Александр Акман, Денис Горобец, Ольга Панкратова, Иван Шимкович, Владимир Алексеев, Алексей Дроздов, Вячеслав Лактионов, Андрей Малаш, Михаил Антонов, Илья Кущенко, Наталья Чехлатова.
По мнению автора кейса, лучший ответ – Евгения Труфанова. Почему? Он больше других обратил внимание на необходимость ценностной переориентации всей компании при перестройке продаж.
Решение-победитель Евгения Труфанова
1. Дело в том, коллега, что вы посмотрели на ситуацию с двух сторон (управление и продажи), совсем забыв о третьей стороне – маркетинге. Да-да, как не крутите кубик Рубика – видно чаще всего одновременно три стороны.
Эта компания, как и многие другие, много лет действует «по наитию» и отказывается осуществлять исследования. Если это b2b-сегмент, то у компании, которая исследовала рынок посредством глубинного исследовательского интервью, уже давно есть данные по методам принятия решений о покупке закупочными группами и различительными мотиваторами. Вдобавок, если после этого компания еще провела и количественные исследования и собрала хотя бы 25-30 показателей, то она может не только сегментировать, но и выстраивать коммерческое профилирование с разными подходами к взаимодействию с профилями. Более того, в своих книгах вы описываете матрицу интересов, которая как раз и является существенным дополнением к данному процессу, особенно пересечение клеток «владелец бизнеса – клиент». Крайне малым результативным действием обладает «анализ статистики продаж». Компания по-прежнему мало что знает о клиентах. О внутреннем мире этих клиентов. Это как посредством «пальпации» устанавливать диагноз, когда нужны дополнительные диагностические данные (рентгеновский снимок, ультразвуковая диагностика).
2. Собственно, управленческая часть. Даже скажу больше, философская, то есть та канва, которой вы занимаетесь всю сознательную жизнь. Собственник бизнеса «инерционен», мнителен (маниакален или параноик), невротик (частая акцентуация), если и общается с консультантами, то потому что «две-три-пять сотен его клерков не решили задачу». А задача – она как «заноза» в межягодичном пространстве. Обнуление прибылей понуждает искать причины. Ведь разорение не за горами. Еще хуже «жалкое существование», над которым будут глумиться и стебаться «знакомые коллеги» по конкурирующим бизнесам. Тут главная трудность: не только победить «жабу», но и на корню уничтожить нищебродство.
Из кейса очевидна внутренняя энергетика этого клиента: «хотим канарейку за копейку, чтобы пела и не ела». Этому феномену посвящена масса басен и рассказов классиков. Но… воз и ныне там. На мой взгляд, собственник сам должен оценить, сколько стоит вынуть занозу. Если это стоимость «чашки чая в ближайшей пиццерии», то какой смысл помогать такой компании. Именно к этому выводу я пришел, взаимодействую в режиме «включенного наблюдения» за одним из типичных (как в вашем кейсе) клиентом в течение 12 лет. Ценностная база личностей (наблюдались три собственника возраста с 40+ до 50+ в течение 10 лет с состоянием от $20-100 млн) оставалась без изменений.
3. Собственно коммерческая. Безусловно, внутрифирменная технология продаж, разработка корпоративной миссии, разработка персонифицированных продуктов под коммерческие профили – самостоятельные конкурентные преимущества, продвигающие любую (!) компанию в безбрежном рыночном океане. Однако на этом фоне забывается главное – этические, гуманистические и даже «тонкоматериальные компоненты» компоненты в условиях деградационного прессинга и деструктивной пропаганды «затаптываются» как пробившаяся трава на асфальтовом тротуаре. Контрпропаганда внутри компании – составная ежедневная деятельность. И второе, как вы правильно заметили, не бывает абсолютно здоровых организаций.
В моей копилке доктора по организациям более 70 диагнозов только по коллективу и 40 по руководящему составу. Главный вопрос звучит так: намерена ли компания сама быть здоровой и проводить это самое здоровье в жизнь? В этой связи достаточно обратить внимание на то, сколько покупателей в сетевом ритейле отоваривается «здоровой продукцией», сколько из них ведет здоровый образ жизни. Это мизерное количество от дееспособного населения страны.
Из собственной практики: созданная программа противодействия профессиональному выгоранию при наличии цифровых показателей эффективности игнорируется владельцами средних компаний. Пока не преодолен цинизм, жадность, глупость, взрослый «инфантилизм» и тщеславие, до тех пор «что-то поменять» изнутри маловероятно. А потом, сколько раз вы наблюдали картину, как собственники компаний наедине с вами говорили о «плохих анализах из диагностического центра» или «сколько я еще протяну» после очередного удаления пораженной онкологией части кишок и мозгов из тела?
«Всех денег не заработаешь». А многие из них, с кем вам приходится общаться, уже их заработали и на себя, и на детей, и на внуков и правнуков. Но по прежнему эти люди глубоко несчастны из-за того, что внутри их остается «пустота», все впечатления уже приелись и отсутствует понимание «куда держать путь». Таков удел торговцев. Пока кто-то из них не обретет духовного наставника. Но такие наставники сами не приходят на прием. Их отыскать среди многоликой толпы шарлатанов без «Яндекса» (особого духовного стержня) маловероятно. Вот и ныкаются бедолаги, то троеборьем занимаются, то по горам лазают…
Решение Марата Бисенгалиева
Переориентация бизнеса на примере уже существующих клиентов маловероятна – они давно работают с этой организацией, и как правило, хорошо все знают. Если они давно на рынке, то хорошо знакомы с предложениями конкурентов, и меняя только стратегию продаж, что-то изменить принципиально в своем рыночном положении фирме сложно. Я вижу такие пути:
1. На уже существующей клиентской базе (которые перспективны в развитии) произвести изменения в ассортименте, финансовых условиях (например, снизить цены или еще как-то повысить уровень привлекательности своего продукта), улучшить логистику.
2. Попытаться привлечь новых клиентов – уже с учетом новой стратегии.
3. Если высокая лояльность по отношению к фирме – факт а не миф, то можно улучшить рыночное положение фирмы просто снизив расходы, поскольку лояльный клиент не требует больших затрат на удержание.
Решение Александра Никонова
Мало исходной информации. В частности, непонятно – после того как «Предложенная переориентация на рынке была принята», был ли продуман и разработан какой-либо план действий, включая декомпозицию целей на задачи и подзадачи всем участникам процесса. Были ли запланированы и выделены соответствующие ресурсы для реализации «переориентации»?
Есть большое подозрение, что не была пересмотрена и скорректирована мотивация отдела продаж в соответствии с принятой переориентацией. Также, скорее всего, не была произведена корректировка структуры отдела продаж вследствие изменения функционала: например, могло оказаться, что для реализации переориентации продаж нужно больше менеджеров, «бегающих в полях», а не «сидячих на месте» (это, соответственно, может требовать дополнительных ресурсов на увеличение командировочных расходов). Скорее всего, переориентация также требует переобучения персонала отдела продаж – для изменения их методики работы (например, для перехода от обработки «входящего потока» заявок на активные телефонные продажи).
Также «переориентация» может потребовать изменить ряд «технических» моментов в продвижении – например, скорректировать или усилить интернет-продвижение...
Решение Алексея Курышева
Варианты:
1. Продавцы оказались не готовы сменить вектор усилий.
2. Вы что-то упустили, какой-то ключевой параметр для этого вида бизнеса.
3. Занявшись статистикой и сегментированием, вы делали его однобоко с позиции поставщика. Не вставая на сторону покупателя.
Эти варианты для меня равновероятны, выбрать основной я не могу – проверял бы их просто по порядку.
Решение Андрея Федотова
Подозреваю потому, что стратегический императив – иметь дело с любым, кто готов заплатить, не был изменен ни на уровне генерального директора, ни ниже. То есть, согласившись на словах, что одни клиенты интереснее других, на деле они продолжили делать все то же... Наверняка не пересматривали ни бонусы, ни систему мотивации – в общем, все осталось как и было...
Решение Бориса Кондрабаева
Есть высказывание ГД о том, что стратегией является – больше зарабатывать. Есть пояснения, что наработанная лояльность дает неплохой доход. Есть «всякий, кто приносит деньги, ценен». Исходя из этого, можно сделать предположение, что компания ориентирована на увеличение оборота денежных средств, который они называют доходом. То есть, они ориентированы не на получение прибыли как дохода, а на обороты как доход.
Такие компании подвержены риску продавать «1 рубль за 90 копеек» и генерировать убытки, так как положительными результатами работы сотрудников считаются обороты. Причем при отгрузке товаров «большим» покупателям в сеть, при отягчающих условиях. А как выяснилось, наценка в таких сделках небольшая, плюс условия товарного кредита. Вероятно, это могут быть, при завершении срока годности товара, распродажи товара по акции или возврат товара. То есть, издержки компании в целом из-за таких сделок могут превосходить наценку.
А почему не получилась переориентация бизнеса? Это могут быть как имеющаяся в компании система мотивации сотрудников, завязанная на обороты, так и несогласованность взаимодействий с покупателями или поставщиками. Также это неумение позиционироваться на рынке, одним из вариантов которых является рассмотренный в кейсе анализ покупателей.
Решение Анастасии Михайловской
Распространенная ошибка в бизнесе – ориентированность на всех. Изначально стратегия предложенного бизнеса была направлена только на получение прибыли от наработанной клиентской базы. Также ранее не учитывались приоритетные направления в выборе клиентуры, что еще раз подтверждает, что компания была заинтересована лишь в количестве доходов, а не в соотношении количество/качество. Предложенная консультантом переориентация бизнеса выглядела весьма успешной на фоне сложившейся картины. Если бы не «но».
Благодаря нацеленности на стратегически выгодных клиентов, наверняка, были разработаны более выгодные условия для привлечения новых закупающих и для поддержания прочных бизнес-отношений с ранее действующими. Видимо, при построении стратегии был не до конца разработан аспект информирования клиентов. Ведь потребителю чаще всего интересно, какую он получит выгоду, воспользовавшись предложенными услугами, нежели – насколько хороша компания. Причем, критерием оценки выгоды не всегда является сам предмет/услуга покупки, а результативность сделки.
Расчет рентабельности, зная показатели необходимых и допустимых потенциальных клиентов, необходимого ежемесячного объема продаж, желаемого ежемесячного дохода компании, не составляет труда. Камень преткновения лежит в возможных выделенных средствах и способах привлечения новых клиентов. Но выгодных, согласно новой стратегии, клиентов.
Если компания меняла условия для потенциальных клиентов, но оставляла прежние для действующих, в том числе, и для тех, которые закупали больше, но приносили меньше прибыли, то совсем не удивителен факт, что клиентская база практически не менялась. Ведь доход приносили, опять же, ради количества, а не качества.
Решение Валерия Жукова
В первую очередь в краткосрочной перспективе необходимо провести комплексную работу по увеличению результативности продаж: от повышения контроля за продажами, внедрения скриптов продаж, обучения продавцов, формирования воронки продаж до пересмотра системы мотивации. Затем компания смотрит за динамикой продаж и параллельно анализирует ценности клиента для создания необходимого для него продукта.
Затем необходимо прокачать свою действующую бизнес-модель. Вначале выявить ключевых клиентов, которые будут генерировать ключевую прибыль, и определить конкурентные преимущества компании (рыночное преимущество над конкурентами). Затем проанализировать другие показатели:
- Ключевые точки контакта (точки соприкосновения клиента с компанией, в которых клиент принимает решение).
- Доходы (на чем и как зарабатываем).
- Партнеры, без которых монетизация данной бизнес-модели существенно потеряет.
- Ключевые процессы, от которых зависит успешность реализации бизнес-модели.
- Ключевые ресурсы, без которых невозможно реализовывать действующую бизнес-модель.
- Расходы, которые необходимо жестко контролировать.
И постоянно контролировать основные точки влияния на выручку: количество клиентов, периодичность покупок, средний чек, % конверсии. В дальнейшем необходимо регулярно прокачивать свою бизнес-модель. Удачи!
Решение Михаила Караваева
Возможно, неправильно была оценена потребность перспективных покупателей – то есть, им не нужно столько товара, сколько предполагал консультант. Или дело в логистике. Допустим, клиенту товар нужен «вчера», и ему удобно заехать и взять единицу товара, когда удобно. А при заказе 10 единиц надо ждать. Вроде как потребность высокая, и клиент переплачивает, но оптовое сотрудничество оказывается не очень выгодным для клиента.
Ну и еще версия – неспособность отделов маркетинга и продаж перестроиться на новых клиентов. Возможно, с крупными клиентами (и при минимальной маржинальной стоимости) нормально «прокатывал» простой отпуск товара («хошь – бери, не хошь – не бери»), а в борьбе за крупные заказы от клиентов, готовых платить больше, нужно было стать гибче, что, в свою очередь, потребовало бы радикальных перемен в работе компании. Это могло оказаться слишком большой ценой, которую топы не готовы были заплатить (даже за большие деньги от клиентов). В общем, ригидность (отсутствие гибкости) могло также быть виной.
Решение Маргариты Яковлевой
Первоначальная проблема – упали продажи.
На мой взгляд, здесь неправильно выбран подход к решению проблемы. Из настоящего кейса не совсем понятно, почему была выбрана именно переориентация бизнеса? Вполне вероятно, стоило проанализировать ситуацию иначе и понять: почему падает доход? По какой причине?
Я полностью согласна с так называемой философией компании: «Всякий, кто покупает, приносит деньги, для нас ценен». Прибыль есть прибыль. Клиенты – это костяк любой организации, нацеленной на продажи. Подробнее об этом я напишу ниже.
Да, построение эффективной стратегии – это дело хорошее, здесь следует учесть и другие факторы, которые влияют на ситуацию, когда продажи падают:
1. Конкуренция на рынке услуг. Врага надо знать в лицо. Продажи могут падать из-за появления конкурирующих фигур, которые предлагают тот же спектр услуг с более заманчивыми условиями. Здесь необходимо провести тщательное расследование и анализ. Быть может, существующие клиенты теперь закупают аналогичную продукцию в другом месте, пусть даже и на частичной основе (часть у них, часть у вас). Необходимо узнать, что предлагают конкуренты и попытаться изменить, разработать новые коммерческие стратегии.
2. Отсутствуют стратегии по привлечению новых клиентов. Почему сосредоточение идет именно на существующей базе клиентов. Клиентскую базу надо наращивать всегда – не закупят одни, так закупят другие. Регулярно разрабатывать маркетинг-планы, давать рекламу, строить стратегии по привлечению новых клиентов, высылать предложения...
3. Лояльность к клиенту. Лояльность клиентов заработали, теперь надо проявить взаимность. Стоит подумать о предложении скидок и бонусов для постоянных клиентов. Если таковые имеются – пересмотреть их на предмет усовершенствования и увеличения их привлекательности (естественно, не в ущерб самой компании).
Данный список можно продолжить: заинтересованность персонала, внутренняя политика, бизнес-процессы, но это будут уже мелочи...
Возвращаюсь к теме о переориентации бизнеса. Нужно знать и помнить, что каждый клиент ценен и важен. И да, любые деньги нужны! Переориентация нужна, но иного рода. Почему бы не внедрить новую политику по работе с клиентами, к примеру, разделив их по группам/отделам, обозначить «горячие» точки и распределить силы персонала продаж на:
- Уже выявленных «клиентов, на которых можно обеспечить рост доходности на ближайшие годы».
- Остальных клиентов.
- Группу по развитию работы с новыми и существующими клиентами. Здесь имеет место быть даже слияние последних двух пунктов, но ключевое слово «развитие». Необходимо наращивать базу клиентов, тогда и доходы будут стабильными, и начнется рост.
Такую модель можно внедрить хотя бы ради эксперимента. И в процессе увидеть возможности улучшения данной схемы и понять, будет ли это эффективно.
Увеличение продаж и/или поддержание прибыли – это отдельная наука. Наука по работе с клиентами. Времена меняются, меняется клиент, его спрос и обстоятельства. Необходимо более глубоко видеть подходы к клиентам. Одной переориентацией бизнеса, путем сосредоточения приоритета на определенной группе клиентов, здесь не обойтись. Этого не будет достаточно.
Решение Александра Акмана
Как таковая переориентация бизнеса не производилась.
Исходя из диалога: руководитель обратился за помощью в повышении продаж, и, как следствие, за повышением дохода и прибыльности.
Главной уязвимостью предложенного варианта повышения продаж явилось то, что вы посчитали возможным повлиять на планы своих клиентов и планы их развития. В то время как надо ориентироваться в первую очередь на собственные ресурсы и возможности своего бизнеса.
Поясню: само по себе стимулирование спроса среди имеющихся клиентов требует понимания, чем обусловлен выбранный ими объем закупок. Понимания целей и задач клиентов, которые они реализуют партнерством с вами. А успешность таких мер зависит от того, насколько полно вы понимаете их бизнес, и насколько можете влиять на клиента (читайте: управлять им).
Во-вторых: ранжирование клиентского портфеля относится к инструменту повышения прибыльности продаж, в условиях ограниченного предложения. То есть, сбыт находит весь объем продукции, и предприятие неспособно в данный момент нарастить производство, тогда мы выбираем более выгодных клиентов, повышая прибыльность, рентабельность. Такое ранжирование клиентов в имеющемся портфеле и выбор среди них стратегических партнеров – это важно, но на данном уровне несет скорее вспомогательный характер, по отношению к основным мерам стимулирования спроса, которые необходимо предпринимать.
На мой взгляд, руководству стоит определиться с базовыми вопросами в своих продажах. Определить емкость рынка; конкурентную среду; доли участников рынка. Выработать меры по конкурентной борьбе и расширению своей доли на рынке, выбрать меры воздействия на общий спрос на рынке и расширение клиентской базы. Как вариант, возможно, повысить конкурентоспособность продукции или провести агрессивную рекламную кампанию.
Решение Дениса Горобца
«Но вскоре все зашло в тупик: не получается вовлечь наиболее приоритетных клиентов в наш бизнес, клиентская структура закупок остается практически прежней».
Скорее всего, основная причина «тупика» – нежелание принять новую стратегию компании исполнителями – менеджерами по продажам и РОП. На сбытовую команду ложится сразу две проблемы – отказаться от «жирных» клиентов (с высокой выручкой) и заменить их перспективными (с низкой выручкой) и в тоже время выполнить плановые показатели (месячные/квартальные/годовые) по выручке, чтобы получить свою премию. Также чтобы заменить одного жирного клиента, надо вовлечь несколько, а может и десяток перспективных клиентов, а это значит, что исполнителю придется работать либо больше, либо эффективней. Возможно, для более эффективной работы сбытовой команды требуются новые сотрудники – из-за увеличившегося количества перспективных клиентов, а руководство не готово набирать новых сотрудников из-за отсутствия бюджета в момент «выживания» компании.
Как вижу решение проблемы:
Постепенно снизить поставки «жирным» клиентам. Это вызовет ажиотаж и спрос на продукцию. В этот же период времени постараться привлекать перспективных клиентов. Привлекать лучше какими либо условиями, нежели скидкой.
В дальнейшем «жирным» клиентам поднять цену продукции, попутно снизив поставки и снизив кредитный лимит и/или срок предоставления товарного кредита (убрать отягощающие условия, уровняв условия к перспективным клиентам). Таким образом, откроется новый рынок – перспективные клиенты, которые сами придут к продавцу.
С точки зрения мотивации сотрудников: снизить бонусы по жирным клиентам и увеличить по перспективным (по завершенным сделкам).
Решение Ольги Панкратовой
С самого начала стратегия предприятия была неправильной. Даже, скорее, незавершенной. Не должен быть приоритетным клиентом только тот, кто больше покупает.
По словам гендиректора, они много лет зарабатывали лояльность клиентов таким способом. И резкие изменения в стратегии работы с клиентами скорее приведут к отрицательным реакциям. Ведь они привыкли совершенно к другому. Старые клиенты будут недовольны, что они больше не приоритетны, хоть и объем их покупок не изменился, а новые будут искать подвох в резких улучшенных условиях работы. Да и вряд ли они захотят работать с компанией, которая поощряла столько лет только клиентов с большими объемами покупок, когда они, в свою очередь, закупаются небольшими количествами. Так и получилось, что более приоритетные клиенты не захотели изменять условия доставки, а менять договора еще и со старыми оказалось невыгодно.
Чтобы не отпугнуть в дальнейшем выявленных клиентов, которые могут принести доход фирме, нужно эту же стратегию «растянуть». Изменять условия поставки постепенно. Изменить установившееся мнение, по каким критериям фирма выбирала приоритетных клиентов. Показать, что она готова сотрудничать с новой клиентурой и предложить им выгодные условия. Для этого пусть фирма оставит почти без изменений прежние договора с выгодными клиентами, но чуть уменьшит им выгоду. Не будет идти на поводу их условий лишь из-за количества покупаемой продукции, а будет ориентирована на мелкие, но перспективные партии.
Делать клиента более приоритетным, только потому, что в данный момент он может предложить больше денег, не заглядывая на перспективу в будущем – неверно. Лучше чуть потерять сейчас, но больше получить в будущем.
Решение Ивана Шимковича
Полагаю, одна из причин нетрудоспособности переориентации компании состоит в ее не переориентации. Мало просто выделить приоритетных покупателей, деньги которых так или иначе не покроют расходы фирмы. Желательно наработать новую базу потенциальных покупателей и выделить из всего рынка потребителей именно тот сегмент, который позволит нарастить финансовое состояние организации. Иными словами, провести ранжирование рынка, а параллельно провести рекламную кампанию.
Но вопрос может состоять и в другом. Объем сделок. Это очень важный показатель для фирмы, тем более крупной. От объема сделки напрямую зависит финансовая безопасность фирмы. Возможно, организация сделала ставку на любые сделки, лишь бы они были. И это в корне неправильно. Малые сделки должны быть, но когда компания несет убытки, следует брать на себя более объемные заказы на большие суммы. Как сказала начальник отдела продаж: «Мы отдаем предпочтение тем, кто требует меньше товарного кредита» и вот тут кроется еще одна ошибка, на мой взгляд. Не всегда меньший товарный кредит благоприятно сказывается на капитале фирмы. Чаще всего, чем больше товарный кредит – тем больше денежных средств поступит в компанию.
В данной ситуации, как мне кажется, следует провести полную реструктуризацию организации. Почему? Ответ прост. Организация уже давно находится на рынке, она завязла в старой наработанной базе клиентуры и не стремится к новой. Новый приток клиентов – новый путь поступления прибыли. Компанию может спасти выпуск нового товара, расширение ассортимента предлагаемых услуг, закрытие неприбыльных торговых точек (а лучше продажа таковых) и открытие новых, усовершенствование работы с клиентами (клиент всегда должен получать подробную информацию о товаре и сопровождение до заключения сделки), активная рекламная кампания. Не стоит думать, что деньги придут в краткие сроки. Фирме подходит исключительно стратегия долгосрочного наращивания клиентуры, а как следствие и денежного капитала.
Решение Владимира Алексеева
Если начать мыслить в категориях «понять потребность клиента – твоего клиента», чтобы в конечном итоге увеличить и свой сбыт, то необходимо составить четкие характеристики экосистемы сбыта приоритетных клиентов (ПК). Может, рынок ПК не может вырасти в силу естественных ограничений: демография, отсутствие соответствующей инфраструктуры, генерирующей платежеспособный спрос... Второй вариант – проанализировать причины покупок конечными покупателями – и по обратной цепочке – до вашей компании – провести переориентацию основных ценностей для покупателей (цена, сроки доставки, сервис, поддержка в развитии бизнеса клиента).
Решение Алексея Дроздова
1. Глава компании не осознает, что назрела необходимость в корне менять стратегию развития. Вызвав консультанта, он ссылается на падение доходов и вероятно видит причину в работе отдела продаж: «поработайте с нашим отделом продаж и скажите, как эти продажи повысить».
2. Руководитель отдела продаж четко определяет клиентов, с которыми комфортно работать, и очевидно – система мотивации отдела продаж зависит от объема оплаченных продаж.
Так почему же новая стратегия – переориентация на клиентов со стратегическим доходом – не сработала?
1. Стратегия должна реализовываться всей компанией целиком, а не только отделом продаж. У главы компании должен быть четкий план действий, с которым согласны, реально согласны, все ключевые сотрудники. Судя по кейсу, руководитель использует авторитарный стиль управления. Все подразделения должны осознавать, а почему эти потенциальные клиенты должны приобретать продукты/услуги у компании? Какие показатели нужно улучшить? Возможно: цена, условия, логистика, ассортимент (услуг/товаров), качество, скорость предоставления закрывающих документов и взаимодействие на уровне секретарей и курьеров...
2. Новая стратегия требует не только изменения мышления сотрудников, но и реальных инструментов, в первую очередь изменения мотивации сотрудников отдела продаж с акцентом на выделенных в результате анализа клиентов. Во-вторых, создание условий, чтобы эти клиенты покупали товар, а именно – предоставление товарных кредитов, в обмен на увеличение объема закупок, развитие системы ретро-бонусов, создание системы лояльности клиентов.
3. Судя по заголовку кейса «Любые ли деньги нужны?», автор указывает на низкую маржинальность крупных клиентов компании. Например: крупные клиенты приносят 60% оборота с маржинальностью 10%, что может равняться по чистому доходу – 30% оборота с маржинальностью 20%.
Можно с полной уверенностью сказать: да, акцент на стратегических клиентов просто необходим и предоставление им товарных кредитов окупится и принесет больше дивидендов, но нельзя утвердительно ответить, что нужно отказываться от крупных клиентов с низкой маржинальностью. Поскольку наличие крупных клиентов в портфеле может:
- Являться рекламой для средних и мелких игроков.
- Помогать развивать компании новые продукты/услуги.
- Позволять компании занимать определенную долю рынка.
- Открывать какие-то возможности.
Вывод: переориентировать бизнес компании на стратегически важных клиентов с использованием всех возможных инструментов, в первую очередь денежные (скидки, товарный кредит, ретро-бонусы) и одновременно оценить, а для чего нужны крупные клиенты с низкой маржинальностью? Утвердить новую стратегию (проработанную со всеми ключевыми подразделениями) и инструментарий, необходимый для реализации, с повышением осознанности и ответственности каждого сотрудника компании и начать работать по-новому.
Решение Вячеслава Лактионова
У высшего руководства компании нет четкого понимания, что такое стратегия, и как она работает. Предложенный план они одобрили, только в связи с тем, чтобы не терять вложенные деньги в консультанта. Так как переход на «новую» стратегию требовал снизить долю продаж и закупок у так называемых «Приоритетных» клиентов (по видению менеджмента), они не смогли переломить свое видение бизнеса, и вернулись к стратегии «зарабатывать больше».
В данной ситуации руководство видело валовую выручку от отдельных клиентов, не считая прибыльности от этих сделок, и потеря этой выручки казалось ему катастрофой. Здесь имеет место быть низкая квалификация менеджмента.
Решение Андрея Малаша
Если рассматривать данный бизнес-кейс по порядку, то при прочтении сразу можно выделить несколько ошибок в управлении предприятием, на мой взгляд.
1. Глава компании считает, что однажды разработав успешную стратегию ведения бизнеса, он уже якобы обеспечил эффективное функционирование предприятия на рынке. Да, на какой-то срок, вероятнее всего краткосрочный, это действительно так, если к составлению стратегии подошли с умом, но нужно помнить, что окружающий нас мир постоянно меняется, люди меняются, а соответственно и их запросы. То, что сегодня им было необходимо, как воздух, завтра им уже будет совершенно не нужно. Всегда нужно быть начеку, пересматривать свою стратегию и подстраивать ее под постоянно изменяющуюся внешнюю среду.
Да и в целом на стратегии «зарабатывать больше» далеко не уедешь, я считаю, этого мало для успешного ведения бизнеса. Как минимум, всегда стоит помнить о тех, кто вам эти деньги дает – о клиентах, но об этом позже...
2. Хочется обратить внимание на рабочую атмосферу на предприятии, в частности в отделе продаж, исходя из написанного, сложилось впечатление, что начальница отдела просто уже смирилась с довольно плачевным состоянием предприятия, она считает, что уже ничего не поделаешь, и соответственно, делать-то уже ничего и не хочется. Я считаю, что в первую очередь этот настрой транслируется начальством, даже глава компании как-то холодно обо всем этом говорит, в нем нет того огня, который вероятно был в начале пути. Такое ощущение, что глава компании просто хочет выжать все соки из бизнеса и все. Такого быть не должно. Психологический климат и в целом атмосфера на предприятии всегда должна поддерживаться на положительном уровне, это один из залогов успешной работы бизнеса в любой области.
3. Теперь вернемся к клиентам. Мое мнение таково, что абсолютно каждый клиент важен, будь он мелкий или крупный. Благодаря клиентам существует тот или иной бизнес. Нужно уметь грамотно построить отношения с каждым из них. Безусловно, бизнесы бывают разные и количество клиентов соответственно тоже, в одном случае их можно по пальцам пересчитать, в другом – их будет очень много, но даже в этом случае нужно стремиться к тому, чтобы с каждым из клиентов построить теплые рабочие отношения.
И отвечая на вопрос «Любые ли деньги нужны?», мой ответ «Да».
Решение Михаила Антонова
Скорее всего, причина в отсутствии сильной личной заинтересованности генерального директора в изменении стратегии продаж. Изменение стратегии – это всегда стресс для менеджмента и сотрудников организации, люди осознанно, либо неосознанно противятся изменениям и саботируют новые порядки. Поэтому в подобных случаях, как правило, создается «команда изменений» из числа наиболее мотивированных сотрудников, которая и является проводником новой стратегии. Либо роль проводника изменений берет на себя лично генеральный директор. Другие варианты, к сожалению, не работают.
В данной ситуации создается впечатление, что генеральный хочет, чтобы процесс внедрения новой стратегии прошел сам по себе, он провел совещание с замами, разъяснил новую политику партии, а дальше пустил процесс на самотек, надеясь, что дальше все пойдет внедряться само собой. Естественно, этого не произошло. Замы кивнули, но работать продолжили по-старому скрипту (сегментация отсутствует, кто больше платит, тот и более важный клиент для компании), и новая стратегия по сегментации клиентов загнулась.
Ответ на вопрос кейса «любые ли деньги нужны?» однозначный: нет, не любые, и автор во вводной части кейса аргументированно объясняет, почему это так. Очень жаль, что этого так и не смог до конца понять генеральный директор.
Решение Ильи Кущенко
1. Не перестроили отдел продаж, а именно:
- Не довели инициативу до исполнителей должным образом. Менеджеры продолжили брать неприоритетные заказы в приоритетном порядке, так как «давние заказчики очень попросили», «план горел».
- Не перестроили мотивацию отдела продаж.
2. Не поменяли товарную матрицу исходя из новой стратегии, новые приоритеты – новые сопутствующие товары и услуги.
3. Нет CRM-системы/системы аналитики, чтобы оперативно отслеживать изменения в работе, поэтому изменения идут существенно медленнее, чем планировалось, или вообще идут только в понимании руководства.
Решение Натальи Чехлатовой
Почему не получилась переориентация? Мое предположение – сопротивление изменениям, причем сопротивление «по всем фронтам».
Первыми выступили менеджеры по продажам: поставлены под угрозу налаженные отношения с VIP-клиентами, следовательно, пусть и небольшой, но прогнозируемый доход. Конечно, новая система мотивации обещала увеличение дохода, но когда это будет? Все уже привыкли – «тут уж ничего не поделаешь…», сложили крылья, а теперь придется активничать…
Затем VIP-клиенты почувствовали изменение отношений – раньше они могли распоряжаться складскими остатками: резервировать товар на неопределенное время, забирать под ноль высоколиквидные позиции, сборка заказов, доставка – все в первую очередь, отсрочку можно было гасить с отставанием от графика… Намекнули руководству – компания не одна на рынке, не цените – найдем, где оценят…Кроме этого, увеличилось время сборки заказов, выросли затраты на логистику…
Вспомнили как «много лет нарабатывали лояльность…» и «они дают нам неплохой доход». VIP-клиентам вернули приоритеты, компания вернулась к стратегии выживания.
Отсылка автора к заголовку кейса наталкивает на ответ – «деньги нужны не любые».
В оптовых продажах в зависимости от сроков оплаты деньги могут быть длинными и короткими, а в зависимости от размера скидки – дорогими и дешевыми, соответственно, стоимость денег может быть очень разной, но эту стоимость не всегда считают, обращая внимание только на величину денег.
