Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны.
Уважаемые ВСЕ!
Я не умею писать красивые тексты. Для этого у меня работали пиарщики. Но все события последнего полугодия в моей компании меня настолько выбили из седла, что мне пришлось сделать радикальные изменения, в том числе и это – написать текст самому и его опубликовать. Любой мой дорогостоящий пиарщик сказал бы, что я занимаюсь «публичным самосожжением и наношу непоправимый ущерб бренду моей сети «Шампунь», но их в моей компании больше нет. Сейчас расскажу все по-порядку.
Когда появилось публичное письмо «Стабильной Красавицы» – клиентки нашей сети «Шампунь» о том, как хиреет наш сервис в магазинах и убывают хорошие товары с полок, я был в бешенстве. Я не привык проигрывать. А тут какая-то баба, как я тогда думал, вдруг бросила мне вызов. Я был зол на своего генерального директора, на пиарщиков, на маркетинг, на логистов. Я учинил разбирательства. Я всех жутко оштрафовал. Как пиарщики могли не отследить этот поклеп, как я тогда думал! Куда глядела моя служба безопасности? Ведь тогда я думал, что это проделки конкурентов и так называемый «черный пиар».
Как мои категорийщики допустили уход с полок некоторых брендов? Видимо их подкупили другие поставщики, чтобы поставить свои товары к нам на полки, тогда я так думал. Как посмел генеральный директор, которому я плачу целое состояние, все это допустить? Какого фига логисты не довозят товар, когда у нас в запасах целое мое состояние, а при этом иногда мы не можем вовремя обслуживать кредиторскую задолженность? Я рвал и метал. На самом деле метал бокалы и свой MacBook в совет директоров. Я орал. Они сидели как мыши, багровые и подавленные. Меня все это так задело и выбесило! Я тут же уволил генерального. Считал, что совершенно прав.
А тут через 3 месяца – его публичное письмо, в котором он называет себя «Сбитым Летчиком». Красава! Это был какой-то п…ц. Его письмо меня взвинтило еще больше. Да как он, неблагодарное создание, посмел писать секреты моей фирмы?! Ах ты ж неблагодарная скотина, я тебя уничтожу, думал я тогда…
Никогда раньше я так не реагировал. Я ведь в бизнесе прожил 90-ые годы. Там было что хочешь – и стрелки, и разборки с бандюками. И вертушки с топливом за кэш. И долги, и рейдерские захваты. Я ведь прожил в бизнесе 2008 год, когда все пачками банкротились и теряли все, а я выгреб. За 30 лет предпринимательства я перенес «маски-шоу», обыски и в офисах, и в моих домах. Было стрессово и иногда ссошно, но ничего меня так не выбивало, как вся эта история с «Красавицей» и «Сбитым Летчиком».
Мне стало как-то хреново. Я не мог понять, что со мной происходит и почему на эту ситуацию я так реагирую. В тот день, когда я увидел «петицию» «Сбитого Летчика» я срочно поехал со своими мужиками и напился. Я ведь так вкалываю! Вроде построил крутую компанию, как я думал, но что-то меня очень сильно нервировало. И не понимал, в чем дело. Даже страсти с моими подругами меня так не заводили. Может я что-то делаю не так? Нажаловался я своим друганам за бокалом и Петруха, мой друг, владелец фармзавода, посоветовал обратиться к психологу. Я ему чуть не размозжил бутыль виски на его башке. Тоже мне, еще один советчик нашелся. Только слюнтяи ходят к мозгоправам, думал я тогда.
Прошло пару месяцев. И тут я читаю «творение» моей пиар-службы. Большей гадости и вранья я не видел. У меня случился щелк в голове. Я окончательно понял, что все неправильно. Все не так. И тут же записался к психологу на прием…
Это были тяжелые 3 месяца откровений обо мне самом. Было больно. Но подсознанка мне подсказывала, что все это правда.
Ясно, что тяга к наживе лезет из нищенской советской семьи, где папа сварщик, а мама – учитель. У всех так. Ясно было, что с детства я себе сказал, что буду жить круче родителей, сверстников и бла-бла-бла. Отсюда установка на подсознанке – бабки! Большие бабки!
Но установка «бабки любой ценой», оказывается, сформировалась, когда я видел, как легко обогащаются те в моем окружении, которые рейдерили заводы и совковое имущество. Как мои кореша, которые стали ментами или депутатами, пухли сами и пухли их активы с каждым днем. То есть, в подсознанке сложилась связь – честные, кто соблюдает правила – лохи. Правила нужно игнорить.
А дальше год за годом с такими установками, которые кстати работали на меня и все получалось, не заметил, как заигрался. Не платил зарплату уволенным. Жестко недоплачивал обычным работягам на моих складах и в магазинах – какая разница, много таких на рынке за день можно найти. Да, на каком-то этапе вынужден был начать платить прилично своему топ-менеджменту и нанимал все более дорогих, но за это снимал с них три шкуры – через работу 24/7, штрафами за невыполнение плана продаж и за любой прокол.
Детектор лжи у меня появился, как объяснил мне психолог, от огромного недоверия к людям. Оно взялось опять из моего детства. Я ведь был в школе не только троечником, но и тихоней. Надо мной многие смеялись и меня подкалывали. Один раз меня жестко подставили, и это, как оказалось, повлияло на всю мою жизнь.
На уроке химии кто-то подложил в портфель учителя Николая Ивановича самодельную взрывчатку. Она сдетонировала, когда он с урока шел по коридору. Ему оторвало два пальца. Чудом не задело проходящих рядом учеников и Наталью Владимировну, училку по географии. Все указали в классе на меня. А так как я был тихоней, то все думали, что я «сам себе на уме» и легко в это поверили. Меня выгнали из школы. Родители тоже не поверили, что я не виноват.
Тогда это заложило, как оказалось, мое недоверие на всю оставшуюся жизнь ко всем. Я даже с женой развелся, потому что считал, что она мне изменяет. Слежки за ней устанавливал. Они ничего не показали, но я и их результатам не поверил…
Получается, я не верил ни своим топ-менеджерам, ни своим поставщикам, ни своим покупателям. Я считал, что все врут, все хотят нае…ть меня, значит мне надо всех отжать, как отжимали в детстве меня. Выходит, что я мстил. А при этом всему миру мне надо было доказать, что я – лучший, а не такой тихоня и лузер, как все думали в школе…
И вот эти открытия стали и болезненными, и переломными одновременно. Я еще продолжаю работу над своей поломанной личностью с давно размытыми ценностями, но я уже многое понял. Я не сдамся. Я не уйду в дауншифтинг, но я все круто уже меняю.
Во-первых, я уже полностью перезапустил всю компанию. Решил уволить всех ключевых топ-менеджеров, потому что нанимал я не тех людей не из тех предпосылок. Я нанимал модных топ-менеджеров, чтобы утереть нос конкурентам – что я могу себе позволить таких. И на этот раз я всех уволил достойно – с каждым честно поговорил, все пояснил, что не в них дело, выплатил достойные выходные пособия и дал прекрасные рекомендации. Сейчас же я нанял людей, которые честно хотят и умеют создавать ценность для клиентов.
Теперь во главе угла моего бизнеса фокус не на бабле и не на мультипликаторе 12 EBITDA, как правдиво написал «Сбитый Летчик», а ценность для клиента во что бы то ни стало. Я хочу, чтобы в моей сети «Шампунь» (б...ть, какое же дебильное название, я точно сделаю ребрендинг!) женщины и мужчины чувствовали себя просто кайфово и чтобы всех их истинные потребности были удовлетворены!
Я приношу свои извинения Вам, уважаемая «Стабильная Красавица»! А также – благодарю Вас за запуск жизненно-важных лично для меня изменений. Я не буду Вас ничем задаривать. Я просто буду счастлив, если наши новые начинания когда-нибудь позволят Вам обратить на нас свое внимание и вернуться к нам!
Я признаю свою несправедливость, Саня-Сбитый-Летчик, и говорю тебе публично – я был не прав. Прости, если сможешь. Ты много дал моему бизнесу и я тебе благодарен.
Моя пресс-служба! Вы тоже действовали так, как я подсознательно от вас требовал, поэтому и написали такую х-ню. Но больше не ведитесь на таких владельцев как я. Пиар, как я понял, должен все-таки быть честным и помогать клиентам рассмотреть в бизнесе то, что есть, но чего они не видят. А не всадить клиентам в головы то, чего на самом деле нет.
Первое правило пиара в моей новой жизни:
Накосячил – извинись и исправь!
Теперь я не буду диджитализироваться или гнаться за частными говно-марками только потому, что они есть у конкурентов или потому что мне деньги нужны. Да, они мне нужны. Потому как мое тщеславие и желание показать миру, что я крутой, и вправду загнало меня и мои деньги в кучу мертвых проектов и в долги. Но я четко понял, что деньги – это не цель. Деньги – это результат. Результат искреннего желания помочь клиенту сделать его жизнь легче, приятнее и красивее. Кстати, про цель – я тут на днях прочитал книгу «Цель» Доктора Голдратта. Теперь я знаю, какие технологии я внедрю в своей новой сети!
P.S. К психологу продолжаю ходить. «Сбитому Летчику» сделал отличные рекомендаци, и он устроился в крутую компанию генеральным директором. Для клиентов отменил надувательскую бонусную систему и работаю над наличием всего качественного, что им необходимо.
Искренне Ваш,
Исцеленный Владелец
Читайте также:
Очень хорошие вопросы. Вот всё с точностью до наоборот. Руководитель, Собственник должы принимать решения любой сложности с наименьшими затратами времени и даже не врамках своих комптенций. Кибернетику, систематику, психологию, социологию и проч. нужно оставить нам. А Субъектам принятия решений (СПР), по мере необходимости и по желанию. Например, здесь размещены мои статьи по Системе принятия взвешенных решений (СПВР). По сути, это алгоритм позволяющий СПР тратить минимум усилий с неизменно высоким качеством принятия решений через привлечение высокопрофессиональных специалистов (Поставщиков решений) и использованием Систем повышения качества (объективности) информации (Системы двойных информационных потоков). Алгорит стандартный. Его можно упростить. Но если не терять основные принципы, то он будет функциональной составляющей Системой поддержки принятия решений (СППР). В СПВР лицо принимающее решение имеет очень маленький функционал: контроль хода рабор на отклонение от заданных параметров; учатие в корректировке изначальной задачи; собственно принятие решений. Задача вообще может быть поставлена без чётких критериев и Система справится.
Залог нашего успеха или в модернизации общественных и производственных отношениях, что очень долго, или, на отдельно взятом заводе, при использовании моих систем.
Вот опять Вы про меня. Работаю не я, а система. Одним из завов она была применена без меня. По крайней мере мне так было сказано. Не проверял. Был инцидент, когда москвич решил поучаствовать в графическом оформлении Систем контроля и затем потребовал оплатить работы. Получив отказ (проект не коммерческий), пообещал использовать наработки в контроле за олимпискими объектами. Вот он понял, что речь не о конкретно Васе Иванове, а о технологии. Дай Бог ему использовать то, что он получил.
Конечно предлагаемые решения конкретно мной могут быть неоптимальны. Но ценность Системы как раз в том, чтобы не верить наслово никому. Система, это борьба мнений. Если в системе принимает участие Комшуков в составе аналитической группы, как модератор темы, как кто угодно, мои предложения будут в равной степени оцениваться Руководителем как и Ваши. Это не указания как надо, а предложение которое проходит проверку на обоснованность. Если у Рукововдителя возникают сомнения, предложения или опасения Комшукова проверяются.
Ну я бы не сказал, что на предприятиях той же группы "Асахи", где видели смысл в использовании элементов Систем контроля были проблемы. Более того, я всегда был уверен, что на предприятии с наивысочайшим качеством управления Система контроля всё равно будет работать. Если это будет японское предприятие, то и там она будет приносить эффект который можно просчитать экономически. просто у нас конь не валялся и тема проходит на ура.
Константин, Вам сложно перебороть себя и попытаться понять суть. Ну не заходит и всё. Здесь и речи не идёт о мелочёвке. Например,Ю на одном крупном оборонном предприятии, где были проведены десятки тем с очень хорошим результатом, но "текущих", мы, ориентируясь на основные принципы достижения максимального эффекта от Систем контроля, предложили проект модернизации производства, повышения энергоэффективности и модернизации управления. Как раз вышел ФЗ 160 помоему, могу ошибиться, и другие законы по энергоэффективности и эффективности вообще. Причём все работы по модернизации должны были не стоить ни копейки средств предприятия и выполнены за счёт уже запланированных затрат. Просто основной принцип - вкладывать ресурсы Системы контроля не в старое, а в оптимальное. Есть американский, японский подход к модернизации. Они отличаются. Но мы решили предложить ни тот, ни другой, а в соответствии с расчётами эффективности. Работы по проекту не ограничивались модернизацией технологических линий энергообеспечения, инфраструктуры, основных средст, но включали и реинжиниринг, снижение численности управленческого персонала, соответственно потребности в офисах, материально-техническом снабжении. Предлагаемая Система контроля ресурсов (СКР) позволяла убрать многочисленные обеспечивающие подразделения оставив отдельных ведущих специалистов с высокой квалификацией. Дело в том, что СКР позволяет переложить периодически возникающие рутинные работы на временно используемый сторонний персонал. Тем самым управление приблизилось бы к практике предприятий развитых стран.
Работы не были проведены, так как это слишком смело. А большинство, как и Вы, не понимали суть СКР.
Михаил, Вы не раз говорите о том, что "работаете не Вы, а система". А система - это что? Это же люди, которые задали в ней определенные правила игры. Вы функционируете в рамках системы, которую кто создал? И если система работает, значит в ней функционируют правильные политики и правила. Были ли Вы к ним причастны? Какие правила, по-Вашему, должны быть заложены в систему, чтобы Вы как практик, а не теоретик, в ней гармонично присутствоовали? Каков круг Ваших обязанностей? Интересно продолжить диалог на эту тему
А как Вам стало это очевидно? Этот герой известен в российской бизнес-тусовке? Как Вы его распознали? Так как даже после Ваших пояснений мне не очевидно :-)
С тренировкой системы мышления согласна. Однако в крупной компании с сотнями и тысячами сотрудников кто ее должен тренировать? Все или только топы? А если даже только топы, то как тренировать? Что они потом с этим должны делать? На самом деле, если интенсивно использовать Инструменты мыслительных процессов ТОС, то ясности мышления существенно больше. Бизнесмены и вправду могут в таком случае видеть больше и глубже, чем весь рынок и создавать прорывные бизнес-модели, создавать "голубые океаны". Как я люблю говорить - в таком случае они занимаются "мыслительным дайвингом, а не мыслительным серфингом". Но, к сожалению, осиливают такое мышление единицы. Так как это дело масштабировать в рамках всех организации? Или не надо?
Хорошо. Почитаю Вашу систему и далее поговорим.
Чем Ваша система отличается от Lean?
Да Вы шутник! Вы "Сбитый Летчик"? Или тот владелец? То есть - Вы предприниматель, который устал от бизнеса или топ-менеджер? Какой доклад Вы делаете, прикупив новый прикид?
Ну, например, ТРИЗ, это алгоритмы решения изобретательских задач. Люди могут быть разные, ситуации разные, темы тоже, но основные положения ТРИЗ останутся. То же и ТОС. Но в одном Вы правы. Мои системы учитывают психологию людей, их естественную реакцию на изменения условий работы. В соответствии с основным условием работы любых систем по Анохину у каждой предполагается заинтересованное лицо. По Анохину Системой можно считать только такое взаимодействие частей, которое производит полезную работу. "Полезную", значит есть бенефициар. Мы часто слышим от ответственных руководителей такие слова, как - "развиваем производственную систему". Но на деле можем получить "что-то", что не работает. Например, сейчас в прессе вижу наезды на Бо Андерсена. Ему вменяют в вину убытки на Логовазе. Не знаю насколько от него зависел результат, но это пример неработающей системы. Нет заинтересованных в развитии. Или они слабы, не монут разобраться в ситуации. без разницы.
Я функционирую в рамках систем, которые сам и создал. Если даже работаю не по своей теме, то стараюсь использовать собственные алгоритмы. Насколько позволяет ситуация.
"Правильно", "неправильно" - не категория бизнеса. Здесь в помощь "Философия права" Гегеля. А по простому, у кого больше прав, тот и прав. Как ни цинично звучит, любая система может заработать только при условии, что ключевой субъект принятия решения (СПР) заинтересован в этой работе. Мои системы в этом смысле универсальны. Они могут быть использованы как для оптимизации, так и для разоптимизации. Но так как они ориентированы на выработку наиболее эффективных решений (воровство тоже может быть эффективным), то и оно может быть непротивозаконным, иметь наименьшие риски при реализации подобных задач. Например, могли быть случаи, когда Система работает на разоптимизацию, которая выглядит как очень хорошая оптимизация по экономическим показателям. Но любые совпадения с вышесказанным, считайте случайностями.
Да, иногда поддерживалась политика, скажем так, близкая к логике производства. Но это редкость. Обычно разнонаправленные интересы порождают множество разных политик на предприятиях. Оптимизация в таких условиях могла иметь ограниченные цели, например, проверка скрытых потерь, или борьба кланов на предприятиях. На крупных предприятиях любая оптимизация которую невозможно остановить порождает бурю. Но мои работы к революции, полной и безоговорочной, никогда не приводили. Ведь задача не разрушить и построить новое архиэффективное, а работать на конкретного СПР. Выше в комментах я писал, что предложил модернизацию без средств на неё. Не сомневоюсь, что смог бы. Поддался иллюзиям что получу поддержку. Даже высчитал сумму в полтора миллиарда "лишних средств", которые даже если бы были вынуты, не повлияли бы на результат. Результат нулевой, хотя попытка пойти по моемй пути через энергоэффективный контракт была.
Система конечно может быть дополнена, но принципиально она уже сложилась. Мне не обязательно в ней присутстволвовать. Но я настолько прихотлив и не склонен к морализации, что такие условия придумать сложно. Наверно я не стал бы участвовать в откровенном криминале, но вполне мог бы участвовать в чём-то незаконном, но и непротивозаконном. Да почти всегда мне приходилось учитывать интересы менеджеров, которые не мешали оптимизировать использование ресурсов. Делал я таким образом чтобы смягчить последствия применения Систем. Её невозможно остановить, с ней невозможно договориться. Она может или работать, или нет.
Функционал прописан в одной из статей. Их можно объединять в определённых пределах, чтобы Система осталась работоспособной. Главное, чтобы обеспечить два и более независимых друг от друга источника информации. Обычно я брал на себя функции Поставщика решений и модератора. Но всегда предлагал модератором назначать человека, которому максимальное доверие СПР. Да и с точки зрения ощущения контроля над процессом это важно.
Принципиально. Бережливое производство следует в контексте парадигмы менеджмента посвящённого не всем процессам предприятия, а только одному - основному производственному процессу. Для высокого уровня разделения труда, когда вспомогательные и обеспечивающие процессы минимизированы, это объяснимо. Но как только мы начинаем применять эти подходы для бизнес-среды с низким уровнем разделения труда, начинаются пробуксовки. Например, работая с подразделением "Асахи" я понял, что вместо целых отделов: ОКС, отделы главного механика, главного энергетика, внутреннийие генподрядчик и торгово-закупочная компания, у них отдельные ведущие специалисты. Всё непрофильное передано смежникам или сторонним организациям. У нас так сделать нельзя. Почему, отдельный большой вопрос.
Даже в рамках основного производственного процесса в перенимаемых нами инструментах эффективного управления существует перекос в сторону маркетинга. Это объяснимо. Маркетинг определяет потенциал бизнеса. Немного о том, что я понимаю под основным (сквозным) производственным процессом; закупка комплектующих на конвейер, собственно производство, продажа. Так вот закупки мало где учтены. Ну понятно, что есть инструменты типа ERP, MRP и проч. Но эти системы опять же не про закупки, а про производство. Получается маркетинг, конвейер имеют инструменты повышения эффективности, а вот закупки, любые, даже на конвейер, отдельных Систем не имеют. Перекос отражается и в системах учёта и анализа. Редко где можно видеть, что целью повышения эффективности являются расходы. Калькуляции затрат не содержат информации об эффективности использования средств. Экономия почти исключительно за счёт конвейера. Было бы не плохо иметь аналитику не по эффективности производства продукта, а по эффективности центров затрат.
Тогда выявляются такие неожиданные подробности, что у нас очень высокие расходы идут как раз через обеспечивающие процессы. Те самые, на которых сидят перечисленные выше подразделения. В обычной калькуляции мы видим столько-то % общезаводских и общецеховых расходов. А как они были высчитаны и на что пошли. Если смотреть по центрам затрат, то не только эти позиции можно отнести к расходам по обеспечивающим процессам, но и аммортизационные отчисления, часть накладных расходов и даже львиная доля прибыли. Хотя бы та её часть, что идёт на погашение кредитов и инвестиций на модернизацию.
Извиняюсь, что долго, но иначе будет сложно понять логику концепции "Бережливое потребление" (пусть будет БПт, а "Бережливое производство - БПр). Так вот, концепция БПт акцентирует своё внимание на эффективности использования ресурсов. Любых. Включая время, персонал, энергетику, основные средства предприятий. И планка не на экономии на отдельно взятом процессе, а на первоначальном замысле. Ведь что такое стратегический менеджмент? Это планы по использованию различных ресурсов, затрат. Комшуков представляет БПт клоном БПр (Lean), но масштабы разные. Когда мы говорим о цифровизации процессов на предприятии, это уровень БПр, а когда мы говорим о модернизации производственной линии, применении той или иной технологии, которые потом надо будет цифровизировать, то это уже уровень БПт.
На конференции в 2015г. посвящённой стандартизации инструментов Lean, я присутствовал в качестве приглашённого лица на докладе группы студентов предлагающих трёхмерное моделирование эффективности набора оборудования на основе ТОС. Как мне было досадно, что на Конференции они были не в тему, а я не мог им ничего на тот момент предложить. А это могло быть одним из методов повышения эффективности затрат.
Так чем так может быть полезна БПт? Маркетинг определяет потенциал предприятия, а эффективное использование ресурсов, БПт, определяет степень реализации этого потенциала. Она в принципе прекращает всякую политику на предприятиях. А что такое политика? Это борьба менеджеров принимающих ключевые решения за распределение ресурсов. БПт отнимает право распределять ресурсы по собственному произволу. В результате рушится экономическая основа политик. Внутрикорпоративная коррупция невозможна. Все откаты почти исключительно берутся на затратах. БПт позволяет устранить всех откатчиков кроме ключевых СПР, которые сами управляют Системами контроля. Даже если такой СПР будет склонен отчуждать средства предприятия в свою пользу, ему выгодно применять системы контроля. Логика здесь такая. Если он может есть пирог один и никто ему джля этого не нужен, то зачем плодить цепочну исполнителей его желания на предприятии, которых сложно контролировать? Ретивые исполнители начинаю со временем сами становиться основными получателями благ, забывая делиться с сюзереном и дискредитируя его по полной. Системы БПт позволяют решать любые задачи, не привлекая для операций менеджеров нижних уровней управления, которые сложно или невозможно объяснить. В большинсве случаев в моей практике надо сказать эти интимные дела не являлись коррупцией. Просто сложно объяснить акционерам, что для спасения актива необходимы деньги, просто сложно объяснить, что для продвижения интересов предприятия нужна политическая поддержка и т.д.
БПт, это попытка создания надсистем понастоящему позволяющих управлять активами наиболее простыми способами с высоким результатом. Управление, это, прежде всего, использование ресурсов, их приобретение и продажа. А мы часто находимся под впечатлениями иллюзий: "Цифровая экономика нас спасёт"; "Реинжиниринг позволит сократить затраты"; "Создание технопарков создаст условия для экономического развития региона". И никого не интересует что цифровизировать, никто не понимает, что реинжинирингом прикрывают простое увольнение от неспособности к эффективному управлению, а технопарки вынуждены делать, так как развалили соверскую промышленность и на этой территории хоть что-то надо создать.