Первое, о чем хотелось бы упомянуть, это динамика бытия, в которой есть и жизнь и смерть, созидание и разрушение - так сказать дуализм. Динамика бытия, например, в экономической жизни проявляется через жизненный цикл товара (услуги), экономические кризисы и т.д. Почему даже крупные заморские корпорации терпят финансовый крах, терпят убытки, теряют долю рынка и т.д.? Первое, что приходит на ум, они, наверное, потерпели фиаско в конкурентной борьбе, не использовали более продвинутую бизнес-технологию, Стив Джобс не работал в этих компаниях. Но, мне кажется дело в другом. Дело как раз в проявлении динамики бытия, человеческая логика, принципы, технологии устаревают, разрушаются и умирают, затем рождаются новые и цикл повторяется снова.
Интересное высказывание «хаос рождает порядок», порядок превращается в хаос. Давайте подумаем вместе так ли случайно все происходящее в бизнесе с этой точки зрения? Можно ли объяснить то, что некая корпоративная система на 100% упорядочена и там не существует хаоса. Почему мы постоянно говорим об оптимальности бизнеса или его функциональных сфер, возможно ли все максимально упорядочить оптимизировать? Может ли каждый управленец, работник следовать непреложным правилам повышения эффективности, объема продаж, прибыли? На этом сайте постоянно поднимаются вопросы эффективных продаж, маркетинга, и т.д., что работник и/или управленец должен делать то, делать это. А Вы не спрашивали себя, можно ли быть по жизни (во всей жизни быть) всегда эффективным, как учат в своих статьях гуру от бизнеса? Принимать холодный душ по утрам, никогда не покупать некачественную еду в магазинах, всегда покупать самое выгодное с точки зрения цены и качества, читать книги и смотреть документальные фильмы, а не играть в компьютерные игры и смотреть блокбастеры? Нет? Таким образом, мы приходим к выводу, что так мы не оптимальны, значит наша работа априори неоптимальна, наши системы также неоптимальны. Доля хаоса уже по этим причинам существует!!! Т.е. работники, управленцы, компании в один момент могут работать хорошо, в другой момент хуже, а в третий очень плохо и это просто закон жизни, не зависящий ни от чего.
Теперь перейдем к главной цели статьи. По моему мнению, главное в бизнесе, организации то, чтобы соблюдая баланс между хаосом и порядком, сохранить и развить систему, то бишь, компанию. Чтобы компания могла бы жить подольше и/или родила бы себе на смену новую/много новых компаний. Если говорить о целях собственников компании, то, конечно, они могут быть разными, долгая жизнь компании может не входить в их перечень, но тезис о приоритете гибкости над оптимальностью от этого не страдает.
С учетом вышеописанного, мы должны выдвинуть идею о системе «гибкого управления» бизнесом. Данная идея включает в себя следующие посылки:
1. Приоритет гибкости над оптимальностью – это относится непосредственно к самим процессам, структуре управления компанией, функциям, персоналу и т.д. Это главный принцип!!!
2. Приоритет выполнения ключевых процессов (задач) над всей совокупностью, вплоть до невыполнения части процессов (задач).
3. Резервирование процессов и ресурсов (финансовых, интеллектуальных, человеческих и т.д.) для выполнения процессов. Это, безусловно, снижает экономическую эффективность каждого процесса в целом, но создает устойчивость процессов, комплексов процессов и функций, а главное, компании в целом.
4. Приоритет параллельного выполнения процессов.
5. Использование избыточных ресурсов для выполнения ключевых процессов, функций, целей компании. Также максимальные избыточные ресурсы привлекаются для нивелирования кризисов в прохождении ключевых процессов, функций.
6. Приоритет выбора на решении, подходящем для действия в большем наборе сценариев.
7. Комплексное принятие решений, учитывающее все сопряженные процессы и функции (маркетинг, логистика, финансы, управление персоналом и т.д.). Использование сценарного планирования и системного подходов, как основных, причем с более широкими временными горизонтами, чем месяц и квартал.
8. При ситуационном анализе приоритет на охват большего количества вариантов с меньшей точностью, чем 2-3 вариантов с максимальной точностью.
9. Приоритет простых процессов над сложными, лучше сделать 3 простых процесса, чем один сложный.
10. Конкурентное планирование – обязательный учет действий конкурентов и реакция на них.
Самое главное в этих посылках – это выбор между точностью планирования каждой ситуации и возможностью реагировать с максимальной степенью оперативности в пользу последнего. Фактически любая компания, действующая на конкурентном рынке с большим количеством конкурентов, а также покупателей и поставщиков действует таким образом. Поэтому и видна невооруженным глазом разница между теорией и практикой бизнеса. Моя позиция – теория управления находится в зачаточном состоянии – она фрагментарна, не дает ничего для понимания реальности. Огромный набор элементов и взаимосвязей в бизнесе (компании) может существовать в рамках системы и не может быть элемента системы, более значимого, чем вся система.
Типичные примеры наблюдаются в военном деле, где взаимодействие родов войск, частей и соединений дает намного большие результаты в бою. Кроме того, такие вещи, как снабжение наличие резервов в критические моменты боя всегда являлись значимым элементом победы.
Нет никаких оснований полагать, что в реальном бизнесе и управлении компанией все происходит иначе. Существует огромный пласт элементов внутренней и внешней среду компании, неподвластных точному прогнозированию и планированию и воздействию с однозначными последствиями для организации. Как исключение, можно указать управление монополиями естественными, государственными, транснациональными или коррупционные схемы взаимодействия в государственных закупках.
Таким образом, мы приходим к необходимости изучения взаимодействия процессов, функций, структур внутри компаний и концентрацию на конечном в той или иной степени долгосрочном результате для компании в целом, иными словами изучаем комплексный эффект управленческого решения на каждом процессе и/или совокупности процессов в компании.
Ответ Олегу Шинкаренко.
Я думал, что дискуссия завершается и каждый высказал свое мнение, но оказалось, что нет, она разгорелась с новой силой.
1. По поводу противопоставления конкретно написано здесь, т.е. есть фраза ''противопоставляются'' http://modernlib.ru/books/hammer_maykl/reinzhiniring_korporacii_manifest_revolyucii_v_biznese/read/. Логично, что эти подходы могут противопоставляться друг другу, так как они находятся на разных полюсах. Они и должны противопоставляться, т.е. есть люди которые предлагают идти по одному пути, а есть люди, которые предлагают идти по другому пути. Это как споры Ватутина со Жуковым и Ставкой о том обороняться или атаковать перед Курской битвой. В итоге дважды победила оборонительная стратегия. Противопоставление реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов, связан с верой в успех этих мероприятий, т.е. в какой-то момент стало понятно, что успешность проектов в районе 50%.
2. Согласен, что поймали на формулировке. Но не вижу принципиального противоречия. Минимальные пределелы колебаний всегда есть. Это то же самое, что оптимальная температура воздуха для человека 21-23 градуса цельсия. Есть примерная точка оптимума и есть возможность колебания плюс минус 1 градус. Я говорю об этом.
Я нигде не говорю, что нужно отменить планирование. Я говорю о том, что так как нельзя спланировать на 100%, лучше спланировать несколько вариантов с меньшей точностью, чем один с наивысшей.
3. Я имел в виду, что антиподами в паре являются не ''гибкий - негибкий'', а ''гибкий - оптимальный''.
4. С первой частью согласен, отлавливать точки оптимальности и гибкости не очень благодарное занятие. Вы пишете'' Вы предлагаете:''Использование избыточных ресурсов для выполнения ключевых процессов, функций, целей компании''. Я считаю такой подход нерациональным.
На выполнение любых любых процессов, ключевых или второстепенных, должно быть направлено то количество ресурсов, которое обеспечит достижение целей, в установленные сроки и с необходимымы качеством''. Вот пример такого подхода - компания выходит на новый региональный рынок. Она может набрать сотрудников со средней зарплатой, с этой зарплатой работают торговые агенты на данном рынке. При этом она теряет время и рискует набрать не очень хороших продажников. В моем случае, компания предполагает, что ситуация может развиваться и по худшему сценарию и занимается хэд-хантинга хороших продажников на территории, предложив им, скажем +15000 руб. в средней зарплате в регионе. Это два разных подхода которые по факту существуют. Вот конкретный пример для Владимира Зонзова.
Второй пример, Вы знаете, что государство рассматривает законопроект о лицензировании продаж пива. А Вы региональный пивной оптовик. Что выделаете? Вероятность принятия 50/50. Знаете, что время на реакцию государство обычно не дает. Гибкостью здесь будет, рассмотреть вопросы лицензирования, а может быть покупки компании с алкогольной лицензией, либо ждать принятия, и потом не успеть и потерять рынок и бизнес. Здесь нет рацио, здесь есть выбор пути, по которому Вы пойдете, со всеми вытекающими рисками.
Вот пример из логистики, новая компания, также пытается захватить новый рынок. Идет активное наращивание клиентской базы, значительные силы брошены на повышение лояльности клиентов. Продажи происходят дискретно и скачкообразно. Что делать увеличить затраты на логистику (увеличить количество машин, нанять избыточное количество сотрудников и т.д., которое будет рассчитано на максимально вероятные объёмы), либо использовать столько, сколько необходимо для среднего уровня продаж, а по факту кризисов изыскивать ресурсы? А вдруг их не получится найти? Я предлагаю первый вариант. Этот подход я и предлагаю в своей статье.
И последнее, для хорошего руководителя все прогнозируемо и предсказуемо по-вашему, но а как же внешняя среда. Государство, поставщики, покупатели - все они могут предоставлять сюрпризы. Вот еще пример, гос служба ввела новые тех требования к лицензируемым складским помещениям (алкоголь), конкретно наличие приточно-вытяжной вентиляции. Фирма имеет склад, который был пролицензирован до изменения требований. Какой директор? Плохой или хороший? При лицензировании он это не учитывал, т.к. это не входило в лицензионные требования. Что делать сейчас? Приводить в соответствие? Или если будут закрывать, то подавать в суд и доказывать в суде незаконность этого решения гос службы? Для того чтобы даже начать проектные изыскания по приведению в соответствие нужны резервы и дополнительные ресурсы. Разве в этом случае нужно использовать только необходимые ресурсы или избыточные (в том числе взятки, административные ресурсы и т.д.)? Причем как в этом случае оценить сколько ресурсов обосновано и необходимо, а сколько избыточно?
Ответ Дмитрию Сингееву. Дмитрий, спасибо за профессиональные комментарии, но давайте не будем передергивать.
''тогда верным будет рекомендация ''Если на вашу стройку вовремя не подвезли кирпич, бросьте строительство и займитесь разведением майских жуков'' (Я не сошел с ума, просто по законам логики из одного неверного умозаключения следует бесконечное множество любых умозаключений)''.
1. Ответ на это возражение ''Даже весьма вольно изложенный принцип сосредоточения основных усилий '' Приоритет выполнения ключевых процессов (задач) над всей совокупностью, вплоть до невыполнения части процессов (задач)'' был представлен в качестве некой ''посылки'' к гибкости бизнеса. (так для справочки, эти два принципа - гибкости и сосредоточения основных усилий -равновесны и оба необходимы для достижения оптимальности)''. Вот пример в таблице
количество примен-х ресурсов, усл. Ед-ц 5 8 10 15 20 30
вероятность успеха процесса, % 50% 60% 75% 85% 90% 97%
Правильно, сразу возникает вопрос, какой процесс, насколько он ключевой? Какое общее количество имеющихся ресурсов? Так вот, для ключевых - я предлагаю решения, находящиеся в правой стороне таблицы, а для неключевых - левой, если ресурсы ограничены. Но не для всех процессов использовать то количество ресурсов на процесс которое поможет их ввыполнять с некой средней приемлемой вероятностью.
2. Дмитрий Сингеев пишет ''Более того, Андрей фактически отрицает в статье необходимость анализа и прогноза, как инструментов позволяющих приблизить систему к оптимальности''. - Анализ и прогноз не исключаю, а даже наоборот. Я говорю о том, что при наличии значительной неопределенности вариантов, лучше менее точно проанализироать большее их количество, чем с большей точностью 2-3 варианта.
3. Вы сказали, что учет действий конкурентов и обязательная реакция на них - это не стратегически. Это как раз часть стратегии. Пример, локальная розничная сеть гипермаркетов, постоянно отслеживает цены конкурентов - основных локальных сетей, федеральных гипермаркетов, т.к. часть ее стратегии - это соответствие ценовому позиционированию - +3% к цене продукции по федеральным контрактам от цены федеральных гиперов, и - 5% по лидерам категорий (товары, имеющие максимальную или значительную долю в категории). по факту выявления расхождений - принимаютсям меры.
1. выторговывают у местных дистрибьюторов дополнительные скидки или акции.
2. сами проводят контр-активности.
3. корректируют наценку.
Именно поэтому, данный локальный гипер успешно выдерживает конкуренцию (уже более 5 лет) с РЕАЛом, сетью Магнит, Пятерочкой, Перекрестком, Метро. (У Магнита два гипера в радиусе до 1 км от упоминаемого гипера).
В остальном, Дмитрий, с Вами согласен.